Seria: O R G A N IZ A C JA I Z A R Z Ą D Z A N IE z. 27 N r k o l.1681
Włodzimierz K R A M A R Z
Politechnika Śląska, W ydział O rganizacji i Z arządzania Katedra Z arządzania P rzedsiębiorstw em i O rganizacji Produkcji
ORGANIZACJA P R O C E SÓ W T E C H N IC Z N E G O PRZYGOTOWANIA PR O D U K C JI
W PR ZED SIĘBIO R STW IE
S tre szc ze n ie . Z ew n ętrzn e u w arunkow ania funkcjonow ania przedsiębiorstw przem ysłow ych stw a rz ają now e w yzw ania dla organizacji procesów technicznego przygotow ania produkcji. A by sprostać tym w ym ogom , przedsiębiorstw o to p ow inno zapew nić elastyczność stosow anych rozw iązań. P odejściem , które je s t o d p o w ied z ią na potrzeby, je s t p o d ejście procesow e do organizacji TPP.
THE PROCESS O R G A N IZA TIO N OF A R ESEA R C H AND DEVELOPMENT IN A N IN D U STR IA L
S u m m a ry . E x terio r conditions in industrial functioning g enerate special requirem ents in R & D o rganization. To be up to these n ecessities, organization should assure flexibility o f solutions. T he key to achieve it is process attitu d e to w ard R & D organization.
1. W prowadzenie
TPP je st bardzo w ażnym elem entem p rzedsiębiorstw a przem ysłow ego w k o n tek ście je g o zachowań rynkowych. Z je d n e j stro n y w spółuczestniczy w w yznaczaniu głów nych strategii rozwoju firmy, z drugiej d eterm in u je bieżące je g o zachow ania, praktycznie w każdym obszarze działania przedsiębiorstw a. T ak zróżnicow any ch arak ter działań m a sw oje implikacje w organizacji T P P . R ynek ja k o w yznacznik dynam iki procesów realizow anych w TPP narzuca rozw iązania, które cechow ać pow inna duża elastyczność. W projektow aniu organizacji należy te po stu laty uw zględniać. W opracow aniu sk oncentrow ano się na
122 W . Kramarz
organizacji procesów , uznając j ą za głów ny aspekt uporządkow ania działań w obszarze TPP.
W przedstaw ionyn artykule obiektem badań było przedsiębiorstw o reprezentujące branże budow y m aszyn, ja k o przedstaw iciel, w którym procesy T PP p rze b ieg a ją w sposób najbardziej kom pletny i w yczerpujący problem atykę.
2. Podejście procesow e jako technika projektow ania organizacji technicznego p rzygotow ania produkcji
2.1. P odstaw ow e pojęcia
„P rocesow e podejście do biznesu je s t dziś szczególnie stosow ne, żyjem y bow iem w epoce klienta.” [1] - T ak M ichael H am m er, w sw ojej książce z 1999 roku „R einżynieria i jej następstw a”, podkreśla znaczenie analizy procesow ej w e w spółczesnej gospodarce rynkowej.
P odejście procesow e p ostulow ane p rzez autora w iąże się z takim i pojęciam i, jak reorganizacja, reengineering czy restrukturyzacja. W sp ó ln ą ce c h ą w szystkich wymienionych term inów je s t zm iana, ja k ą w p ro w a d za ją one w funkcjonow aniu w spółczesnych organizacji.
Łączy je pew na filozofia, p o legająca n a gruntow nej przebudow ie struktury firm y, według now ych reguł rządzących rynkiem .
W okresie kiedy gospodarka P olska przechodziła transform ację system ow ą, w większości przedsiębiorstw następow ały zm iany restrukturyzacyjne m ające na celu dostosow anie się do reguł gospodarki w olnorynkow ej.
P rocesy zw iązane z pryw atyzacją, w prow adzanie firm y na giełdę papierów wartościowych lub poszukiw anie strategicznego inw estora - to czynniki, które zw ykle sty m u lu ją i mobilizują organizacje do przebudow y struktury organizacyjnej i zm iany m etod działania.
W e w spółczesnej organizacji co raz częściej stosow ane je s t procesow e podejście do zarządzania, zw łaszcza tam , gdzie p rzeprow adzenie głębokich zm ian je s t nieuchronne.
Przebudow a struktur organizacyjnych i sposobów funkcjonow ania przedsiębiorstw opiera się na m otyw acji zw iązanej b ezpośrednio z zapew nieniem ja k najlepszej obsługi klienta.
O bsługa klienta je s t dla rozw ijających się organizacji w artością, która staw iana je st na pierw szym m iejscu.
S pojrzenie na organizację z perspektyw y klienta i je g o oczekiw ań stało się warunkiem przetrw ania dla firm działających w w ielu branżach. N iezw ykle silna w alk a konkurencyjna pom iędzy przedsiębiorstw am i wy k ształciła bow iem n o w y typ klienta. K lienta, który jest św iadom y i d okonuje w yboru, akcep tu jąc przez to lub nie efekty' działań danego producenta.
D la klienta w arto śc ią firm y nie je s t je j struktura organizacyjna, w d rożone technologie, bąd ź filozofia zarządzania. Jego punkt w id ze n ia koncentruje się p rzed e w szystkim na
produkcie lub usłudze, ja k ie otrzym uje. O rganizacja pow inna się zatem zastanow ić się nad pytaniem, ja k ą w artość tw o rz ą dla klien ta realizow ane przez n ią procesy.
Takie postaw ienie problem u je s t pierw szym krokiem do podejścia pro ceso w eg o w zarządzaniu. P roducent m usi zadbać o taki przebieg sw oich procesów , aby sprostać wymaganiom, ja k ie staw ia p rzed nim klient.
Aby rozw ażania na te m at analizy procesow ej m iały solidne podstaw y, należy przytoczyć niezbędne definicje pojęć, ja k ie fu n k cjo n u ją w tej dziedzinie.
Ponieważ analizow any w niniejszej pracy proces realizow any je s t w zakładzie produkcyjnym, przegląd literatury ro zpoczęto od określenia system u produkcyjnego.
Ireneusz D ulik [2] d efiniuje system produkcyjny ja k o „...celow o za p rojektow any i zorganizowany układ m aterialny, energetyczny i inform acyjny eksploatow any przez człowieka i służący p rodukow aniu określonych produktów (w yrobów lub usług) w celu zaspokajania różnorodnych p otrzeb k onsum entów .”
Wymienia także p ięć p o d sta w o w y ch , elem en tó w ja k ie składają się na system produkcyjny.
Są to [2]:
• Wektor w ejścia - czynniki produkcji,
• Wektor w yjścia - w yroby, usługi odpady produkcyjne,
• Proces przetw arzan ia w ek to ra w ejścia w w ektor w yjścia - proces produkcyjny,
• Proces zarządzania system em ,
• Sprzężenia m aterialne, en ergetyczne i inform acyjne m iędzy poszczególnym i elementami system u produkcyjnego.
Elementem centralnym je s t tu p roces produkcyjny, czy li - ja k pod aje dalej autor -
„-.proces przekształcenia w ektora w e jśc ia w w ek tor w y jścia ” [2].
W literaturze funkcjonuje szereg innych definicji procesu.
Manganelli i K lein [3] o k re śla ją proces ja k o „...ciąg pow iązanych ze so b ą działań, które doprowadzają do p rzek ształcen ia w szelkich nakładów w produkt pro cesu .”
Idąc dalej w kierunku organizacji zorientow anej na klienta, odnajdujem y definicję procesu przedstawioną p rzez M ich aela H am m era [1], P isze on, m ianow icie, źe „...p ro ces to powiązana grupa zadań, których w spólny rezultat stanow i w artość dla klienta.”
Centralnym punktem w tej d efinicji je s t klient. Zatem n ajw ięk sz ą w agę w p rocesie m a ją uzyskane rezultaty. Z punktu w id ze n ia klienta, proces realizacji zam ów ienia m a dw a istotne parametry: w ejście i w yjście. N a w ejściu z n a jd u ją się w szystkie w ym agania, ja k ie klient stawia przed w yrobem , n a w yjściu pow inien się znaleźć satysfakcjonujący rezultat. E fekt końcowy, czyli „w yjście” , je s t tu trak to w an e ja k o najbardziej w iarygodny m iernik oceny efektywności procesu.
124 W . Kramarz
Z aostrzająca się w alka konkurencyjna w ym aga od firm y krytycznego podejścia i analizy sw oich m etod działania. P rzedm iotem doskonalenia s ą podstaw ow e segm enty działalności przedsiębiorstw a, takie ja k produkcja, m arketing i sprzedaż.
D efinicja procesu prow adzi do konkluzji, iż organizacja, chcąca dostosow ać się do staw ianych przed n ią w ym agań, p o w in n a spojrzeć na sw oje procesy w p odobny sposób, jak patrzy n a n ią klient. F unkcjonow anie p rzedsiębiorstw a sprow adza się zatem do koncentracji na procesach, które pro w ad zą do realizacji tych w ym agań.
2.2. Podejście p rocesow e
Podejście procesow e w prow adza nacisk na koordynację działań przebiegających w różnych kom órkach organizacyjnych firm y. M yślenie w kategoriach procesu w ym aga wyjścia poza granice w yznaczone przez w ydziały przedsiębiorstw a.
G łów ne składniki podejścia procesow ego, ja k ie pow inny w ystępow ać w organizacji skoncentrow anej na proces, to [4]:
• koncentracja na klienta,
• udokum entow ane procedury,
• usystem atyzow any system p om iaru w yników ,
• m apy głów nych procesów .
W zależności od stopnia zaaw ansow ania, podejście procesow e m ożna po d zielić na trzy rodzaje [4]:
• orientacja na procesy,
• zarządzanie procesam i,
• procesow a struktura organizacyjna.
O rientacja na procesy je s t pierw szym krokiem realizacji podejścia procesowego w organizacji. Jest najczęściej rów noznaczna ze zm ian ą pow iązań pom iędzy działam i i pionami organizacyjnym i. P rzyczyną zm ian m oże być restrukturyzacja przedsiębiorstw a, lub przygotow anie firm y do w drażania zintegrow anego system u inform atycznego.
Z arząd zan ie procesam i je s t bardziej zaaw an so w an ą form ą procesow ego ukierunkowania organizacji. Procesy s ą m ierzone za p o m o c ą odpow iednich w skaźników , które porównują założone cele i rzeczyw iste w yniki.
O statnim etapem w procesow ym podejściu do zarządzania je s t całkow ite przem odelow anie infrastruktury firm y pod kątem procesów .
Procesow a stru k tu ra organ izacyjn a je s t rezultatem pełnego zro zu m ien ia istoty zarządzania procesam i i je j zakorzenienia w kulturze organizacyjnej firm y. Należy podkreślić, że kształt struktury organizacyjnej nie je s t narzędziem procesow ego podejścia, ale je g o skutkiem .
2.3. Rozwój p odejścia p rocesow ego w zarząd zan iu
2.3.1. T Q M
Procesy, ja k o centralny p unkt zainteresow ania, pojaw iły się w zarządzaniu w latach osiemdziesiątych będąc integralnym elem entem kom pleksow ego zarząd zan ia ja k o ś c ią - TQM. D oskonalenie procesu, k o ncentrujące się na aspektach za rządzania p rzez ja k o ść , je s t dążeniem do zakorzenienia w kulturze organizacyjnej p rzedsiębiorstw a pozytyw nych wzorców postępow ania. Z akres procesów doskonalonych w oparciu o T Q M nie w ykracza jednak poza granice ko m ó rek organizacyjnych przedsiębiorstw a.
2.3.2. Reorganizacja procesów
Pojęcie procesu, ja k o ciągu działań realizow anych w różnych działach i pionach, wprowadzono po raz pierw szy w koncepcji reorganizacji procesów . W poło w ie lat 90. w iele firm przyjęło i w drożyło ten sposób zarządzania.
Istota reorganizacji polega na doskonaleniu procesów poprzez ew olucyjne w prow adzanie zmian w funkcjonow aniu p rzedsiębiorstw a.
2.4. Analiza procesow a
W usprawnianiu procesów punktem w y jścia je s t stan istniejący. A nalizie należy p o św ięcić wiele uwagi, p oniew aż z w ykrytych usterek zaw sze w y n ik ają poten cjaln e m ożliw ości usprawnień.
Analiza procesu je s t n ie zb ę d n a do zbad an ia stanu istniejącego. W jej w yniku m ożna uzyskać sposoby ro zw iązan ia pow ażnych problem ów .
W literaturze m ożna odn aleźć następujące przesłanki p rzem aw iające za przeprowadzaniem analizy procesow ej [5]:
• Planowanie p rzejścia d o n o w e g o p rocesu w y m aga ustalenia stanu p o c z ą tk o w e g o ,
• Analiza u łatw ia ro zró żn ien ie p ra w d ziw eg o i pożąd an ego przebiegu p ro cesó w ,
• Wyniki analizy ułatw iają p o ro zu m iew a n ie się u czestn ik ó w reorganizacji,
• Analiza istn iejącego p rocesu p om aga u stalić ilo ś c io w e c e le reorganizacji.
Wykonanie analizy stanu o b e c n e g o je s t p ierw szym krokiem do op tym alizacji procesu.
Ustalenie sytuacji przed w prow adzeniem zm ian je s t niezw ykle pożyteczne. A naliza istniejącego procesu daje bow iem odp o w ied ź na pytanie, ja k ie zm iany należy w nim przeprowadzić. N a p o d sta w ie w ysuniętych z analizy w niosków m ożna się zastan o w ić nad sposobami uspraw nienia. W reszcie, znajom ość stanu obecnego p o zw ala na o cenę efektów zmian, jakie zostały w prow adzone.
126 W. Kramarz
W yniki analizy procesow ej sta n o w ią szcz eg ó ło w ą bazę w iedzy o przedsiębiorstw ie, która m oże być cenna do w yciągnięcia odpow iednich w niosków .
Je d n ą z m etod służących do m odelow ania' i uspraw niania procesu je s t zastosow ana w pracy technika m ap o w an ia procesów scharakteryzow ana w punkcie.
3. U spraw nianie procesów m etodą m apow ania
3.1. T w orzenie arch itek tu ry procesów
Techniki graficzne w organizacji i zarządzaniu stosow ane s ą od w ielu lat do przedstaw iania struktur organizacyjnych przedsiębiorstw a. Z w ykły schem at organizacyjny nie je s t jed n ak w stanie zilustrow ać zm ian, ja k ie za ch o d z ą w czasie. W tym celu w ykorzystuje się tak zw ane m apy procesów , które ilu stru ją w szystkie działania w firm ie. P o zw ala ją one także przyporządkow ać poszczególne d ziałania konkretnym osobom i kom órkom organizacyjnym przedsiębiorstw a.
M apy procesów tw o rzą szczegółow y m odel jak ieg o ś obszaru lub całej firmy.
P rzedstaw iają w przejrzystej form ie działania, w chodzące w zakres danego procesu, oraz pow iązania m iędzy tym i działaniam i. D zięki dynam icznem u ujęciu procesu wprowadzają jedno cześn ie n o w ą ja k o ść w m odelow aniu funkcjonow ania organizacji.
O pracow yw anie i an alizow ane graficznej m apy procesu je s t niezw ykle skutecznym i efektyw nym narzędziem stosow anym w analizie procesow ej. P ozw ala ono zarów no na zm ianę sposobów realizacji zadań, ja k i ich w ykonaw ców . Przede w szystkim pozwala zobrazow ać, zrozum ieć i uspraw nić obieg inform acji i w zajem ne p o w iązan ia między kom órkam i organizacyjnym i w przedsiębiorstw ie.
K om pletna m apa procesu p o w in n a zaw ierać [6]:
• w ykonaw ców działań (na przykład, stanow iska lub kom órki organizacyjne),
• m echanizm y realizacji działań (na przykład, używ ane system y inform atyczne),
• inform acje potrzebne do w ykonania działań (inform acje w ejściow e),
• inform acje będące rezultatem w y konania działań (inform acje w yjściow e).
W przypadku, kiedy m apow anie m a objąć sw ym zakresem c a łą organizację, niezbędne jest opracow anie najpierw architektury procesów , rozum ianej ja k o ogólny układ powiązań poszczególnych m ap procesów . Prow adzi to do utw orzenia pew nej hierarchii procesów w zależności od stopnia szczegółow ości i zasięgu danego procesu.
Aby uporządkow ać procesy zachodzące w firm ie, dokonuje się podziału na um ow ne obszary funkcjonalne.
Gruchman [7] p roponuje trzystopniow y podział procesów , ja k ie m o żn a w yo d ręb n ić w działalności przedsiębiorstw a przem ysłow ego.
„Na pierw szym p oziom ie w yróżnia on tak zw ane o b s z a ry fu n k c jo n a ln e , do których zalicza się [7]:
- marketing i sprzedaż,
- produkowanie i dystrybucję w yrobów , - zaopatrzenie m ateriałow e,
- rachunkowość fin an sow ą, - zarządzanie zasobam i ludzkim i, - ogólne zarządzanie firmą.
W obrębie każdego z w ym ienionych obszarów m ożna w yróżnić g r u p y p ro ce só w . W zakresie produkow ania i dystrybucji m o g ą to być na przykład [7]:
- planowanie produkcji i po trzeb m ateriałow ych, - przetwarzanie m ateriałów w produkty,
- dostarczanie produktów .
W ramach grup procesów m ożna w yodrębnić p ro c e sy e le m e n ta rn e . N a przykład, przetwarzanie m ateriałów w p ro dukty m o żn a rozłożyć na następujące elem enty [7]:
- harm onogram owanie produkcji, - pobieranie m ateriałów ,
- wytwarzanie produktów , - pakowanie produktów , - m agazynowanie produktów ,
- przygotowywanie produktów do d o sta w y ” .
3-2. N arzędzia m a p o w a n ia
Procesy m ożna m ap o w ać przy użyciu dow olnego program u graficznego, ale istnieje do te§° celu specjalne o p rogram ow anie. N a rynku dostępnych je s t w iele narzędzi informatycznych służących planow aniu przebiegu procesów , ich m o delow aniu i optymalizacji. Z ależnie od okoliczności, do m apow ania należy użyć program u do rysow ania procesów lub bardziej ro zbudow anych program ów pom ocnych w m o delow aniu i optymalizacji procesów .
Programy do rysow an ia s łu ż ą w y łą c z n ie graficzn em u przedstaw ieniu m ap y procesu.
Programy te znajdują z a sto so w a n ie , j e ż e li m ap p ro cesó w je s t sto su n k o w o n ie w ie le , a
128 W. Kramarz
architektura procesów nie je s t zbyt skom plikow ana. P rogram y do rysow ania nadają się dobrze do przedstaw ienia procesów i w połączeniu z opisem słow nym s ą wystarczającym narzędziem w przypadku m apow ania prostych procesów .
Jednak je że li opis procesu trzeba stale przekształcać lub aktualizow ać, w ów czas konieczne się staje zastosow anie program ów do m odelow ania i analizy procesów . P rogram y te również słu ż ą do rysow ania m ap, ale s ą w zbogacone o bazy danych, w których przechow yw ane są w szystkie m apy składow e. Inaczej m ów iąc, w bazie tej z n a jd u ją się opisy rysunków i każdego elem entu, ja k i w chodzi w skład m apy.
Baza danych m oże za w ierać czas w ykonyw ania w szystkich czynności, sym bole stanowisk lub kom órek organizacyjnych i inne inform acje, które s ą w prow adzone jednorazow o i pow ielane przez program przy każdym użyciu danego elem entu. T ak a zintegrow ana mapa pozw ala na przeprow adzenie bardzo ciekaw ej analizy procesu p oprzez przeprow adzanie sym ulacji różnych w ariantów .
4. M apow anie procesu projektow ania technologicznego przygotow ania produkcji
P rzykładow ą m apę procesu p rzed staw ia rys. 1.
5. W nioski
Techniczne przygotow anie produkcji {TPP} m a bardzo istotny w pływ na przebieg w szystkich podstaw owych procesów przedsiębiorstw a. Zw iązane je s t z następującym i faktami:
• rynkow a orientacja przed sięb io rstw i nastaw ienie na obsługę k lie n ta powoduje konieczność rozpatryw ania procesów T P P ja k o fragm entu procesu obsługi klienta,
• zm ienność czynników zew nętrznych kształtujących organizację T P P w ym usza jej procesow y charakter,
• organizacja rozum iana ja k o statyczna form a uporządkow ania p ow inna być pochodną uporządkow ania przebiegów procesów nastaw ionych na realizację zadań T PP ,
• jednym ze skutecznych fo n n opisu przebiegu procesów i p ow iązania ich z w ykonaw cam i, określającym i kom petencje i upraw nienia, je s t te ch n ik a mapowania procesów ,
• w opracow aniu p o kazano p rzykład fragm entu m apy procesu o dużym stopniu ogólności, dotyczącym technologicznego przygotow ania produkcji.
W p ły n ię cie nowej dokum entacji R ejestracja w pływ ającej dokum entacji
D okum entacja zarejestrow ana
A n a liz a dokum entacji / porów nanie z ________________ istniejącą________________
Cl
N o w y dokum ent
x c
Dokum ent z bazy danych
O pra cow a nie jednostkow ej norm y
" ~ \ r \ m ateriałow ej ___________
A k tu aliza cja danych w odpow iedniej _________se kcji technologicznej
N orm a opracow ana D ane zaktualizow ane -
________ produkcja O pra cow a nie procesu technologicznego
Proces opracow any
Pod jęcie d ecyzji o rodzaju obrabiarek
O b rabiarka sterowana nu m erycznie
_l~l.
O brabiarka konw encjonalna
O p ra cow a nie p rog ra m ów sterow ania num erycznego^obrahiarek______
Program opracow any
O pra cow a nie i dob ór oprzyrządow ania
O przyrządo w an ie dobrane
i u .
O pra cow a nie jednostkow ych norm pracochłonności — — N orm y opracow ane
A k tu a liz a cja norm y m ateriałow i
K o n ie c opracow ania technologii
A rch iw a cja / przekazanie do d ziału prod u kcji______________
_ 3 J = _
G otow a dokum entacja j>ecjTn^lcMzj>ęzriaBi_^>^irocUiJ<cjn
Rys. 1. Proces o p racow yw ania dokum entacji technologicznej [S]
Fig- 1. D evelopm ent o f technological docum entation process [8]
130 W. Kramarz
Literatura
1. H am m er M.: R einżynieria i je j następstw a, PW N , W arszaw a 1999.
2. Durlik 1.: Inżynieria zarządzania: strategia projektow ania system ów produkcyjnych, AW
„Placet” , W arszaw a 1996.
3. M anganelli R., Klein M.: Reengineering - m etoda uspraw niania organizacji, PWE, W arszaw a 1998.
4. Gruchman G.: Internet i procesy biznesow e, http://w w w.gruchm an.pl
5. Gruchman G.: U w arunkow ania analizy stanu obecnego w trakcie doskonalenia procesów biznesowych, http://w w w .gruchm an.pl
6. Gruchman G.: Jak rozpocząć m apow anie procesów ?, http://w w w .gruchm an.pl 7. G ruchm an G.: N ie wym yślaj prochu, przestaw iaj baryłki, http://w w w .gruchm an.pl
