RAPORT BADAWCZY. Współpraca korporacji ze startupami. Czy korporacje w Polsce są realnie gotowe na współpracę ze startupami? hugething.

(1)

RAPORT

BADAWCZY 2019

Współpraca korporacji

ze startupami

Czy korporacje w Polsce są realnie gotowe na

współpracę ze startupami?

hugething.vc

(2)

89

O Huge Thing i PFR Ventures Wstęp

03 SPIS TREŚCI

06

O badaniach

09 11

Pojęcia i definicje

60

Dlaczego szukać innowacji na zewnątrz firmy

66 85 75

Po co współpracować ze startupami?

Czy w firmach w Polsce panuje kultura innowacji? - wnioski

Kluczowe czynniki wpływające na współpracę korporacji i startupów

Jak korporacje budują relacje ze startupami

(3)

Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 3

WSTĘP

Każda firma ma inne zasady funkcjonowania, a ilość wewnętrznych procedur i zadań jest niezmiernie różnorodna. To samo zresztą dotyczy startupów.

Niezależnie od tego, czy mówimy o branży stricte technologicznej, FMCG, bankowości, logistyce, produkcji czy jakiejkolwiek innej... wszędzie występują dziesiątki różnych sposobów na osiągnięcie sukcesu.

Dziś w każdym z tych obszarów, w dowolnym momencie, może pojawić się niewielki zespół pasjonatów, inżynierów, wizjonerów, który dzięki uporowi, błyskotliwości, a nierzadko pomocy korporacji, zaburzy status quo w całym sektorze.

Wydaje się więc, że obecnie najważniejsze dla firm powinno być to, by wyprzedzać konkurencję za pomocą innowacji. Nie jest to jednak łatwe.

Dzisiejsze globalne korporacje wiedzą już, że bycie na czasie nie jest tylko kwestią bycia konkurencyjnym. Jest kwestią przetrwania.

W biznesie nie wygrywa się wielkością kapitału, zasięgiem marketingu czy zyskami, które można policzyć tu i teraz.

Oczywiście, mogą one pomóc przeczekać trudne czasy, ale by przetrwać trzeba wykazać się dalekowzrocznością, konsekwencją oraz... nutką brawury. Czy duże, działające w Polsce organizacje są na to gotowe?

W Polsce współpraca ze startupami stała się trendem. Ta swoista moda zapoczątkowana 2-3 lata temu doprowadziła do tego, że każda niemal duża organizacja deklaruje współpracę z młodymi firmami technologicznymi - z różnych powodów. Od realnej chęci zmiany organizacji, po najbanalniejszy (i najsmutniejszy) cel czysto wizerunkowy.

(4)

• Jakie czynniki mają największy wpływ na sukces takiej relacji?

• Które są najważniejsze?

• Jaki wpływ na sukces mają relacje międzyludzkie?

• Kto w korporacji (pośrednio lub bezpośrednio) zajmuje się wdrażaniem projektów innowacyjnych i jaka jest w tym rola zarządu?

• A co jeśli się nie uda?

• Czy nowe, zwinne metody pracy wprowadzane w dużych organizacjach pomagają?

Idąc tym tropem zapytaliśmy przedstawicieli wybranych firm zajmujących się innowacjami o ich zdanie i sposoby działania. Efektem tych rozmów jest niniejszy raport.

W każdej relacji zaufanie jest fundamentem, bez niego nie ma szansy na stworzenie przestrzeni do komunikacji. Dlatego za zaufanie serdeczne podziękowania składamy przedstawicielom firm, którzy zgodzili się na rozmowę.

Wiecie, że o Was mowa – bez Was ten raport by nie powstał.

Dziękujemy.

Monika

Synoradzka

CEO HUGE THING

Określenie lokalnie nie jest tutaj przypadkowe. Trzeba pamiętać, że wiele działających w Polsce firm, które są częściami globalnych koncernów swoją przygodę ze startupami rozpoczęło później niż firma macierzysta lub oddziały mieszczące się np. w krajach Europy Zachodniej. Zdarza się, że w jednostkach tych dominuje myślenie, że w tej części Europy nie może powstać “nic ciekawego”, co może być dodatkowym wyzwaniem dla zespołów działających w Polsce.

• Na ile korporacje działające w Polsce gotowe są lokalnie* na podjęcie – nierzadko ryzykownej – współpracy ze startupami?

Obserwując na co dzień pracę startupów i korporacji oraz porównując to

z komunikatami jakie pojawiają się w mediach oraz podczas branżowych wydarzeń

postanowiliśmy sprawdzić jak jest faktycznie.

(5)

Monika

Synoradzka

Małgorzata Walczak

DYREKTORKA INWESTYCYJNA W PFR VENTURES

Jeszcze nie do końca wiadomo, co czeka zawodników na mecie, ale da się zauważyć, że najwolniej

przemieszczający się zawodnicy wypadają z gry.

Tak było w przypadku Della, Avon czy Kodaka, które w ostatnim czasie opuściły indeks giełdowy S&P 500.

Szacuje się, że w przeciągu kolejnych 10 lat dojdzie tam do roszad w przypadku 50% notowanych spółek.

Diagnoza? Czas przez jaki współczesna firma może utrzymać swoją pozycję rynkową znacznie się skraca.

Recepta? Innowacyjność, głupcze.

Na świecie, najpopularniejszym remedium na brak wewnętrznej innowacyjności wśród największych firm zdają się być fundusze Corporate Venture Capital (CVC).

W dużym uproszczeniu – to zespoły doświadczonych zarządzających, którzy realizując strategię korporacji niezależnie od niej samej, obejmują mniejszościowe pakiety w startupach. Dlaczego? Jeżeli czytacie ten raport jadąc Uberem, to wyobraźcie sobie jakie ciekawe dane może z tego przejazdu wyłuskać i komercyjnie wykorzystać PayPal, Toyota, Amazon, Citi, Microsoft czy Google.

To właśnie korporacje, które zdecydowały się

w niego zainwestować. Podczas gdy globalnie, w 2018 fundusze CVC zrealizowały ponad 2 tysiące transakcji, w naszym kraju możemy mówić o pierwszych kilku w 2019. Zestawiając ranking Fortune500, gdzie 75% firm jest aktywnych w obszarze Corporate Venturing (tzn.

ma swoje CVC albo inwestuje z lub w fundusze Venture Capital) z listą 100 największych korporacji w Polsce, wypadamy bardzo blado. Mimo to, nasze największe firmy prowadzą wzmożone działania, aby być jak najbliżej startupowego środowiska. Dlaczego i jak?

O tym dowiecie się z poniższego raportu.

Na świecie trwa globalny wyścig innowacyjności, w którym swoją pozycję starają się

odnaleźć także korporacje. Patrząc na to przez pryzmat sportowej metafory, na bieżni mamy

sztafetę, w której każdy z zespołów ma inny pomysł na przebycie kolejnego okrążenia.

(6)

O BADANIACH

W badaniach jakościowych ilość przeprowadzonych wywiadów zawsze zależna jest od tematu i zagadnienia. W przypadku studium przypadku często wystarczy 5-6 wywiadów, do szerszych badań zagadnień społecznych standardem jest kilkadziesiąt wywiadów, tj od 30 do nawet 60. By określić realnie potrzebną ilość wywiadów do badania jakościowego, zgodnie z metodologią takich badań, stosuje się teorię nasycenia teorii ugruntowanej - polega ona na tym, że wywiady należy powtarzać z kolejnymi respondentami do momentu, w którym kolejne wywiady nie wnoszą nowych informacji, a tylko dublują poprzednią wiedzę. Stan takiego nasycenia udało się osiągnąć w przeprowadzonych badaniach.

Raport ten różni się nieco od standardowych raportów będących w obiegu.

Zgodnie z tym, co można przeczytać we wstępie – zdajemy sobie sprawę z tego, że biznes to znacznie więcej niż liczby. Wspólnych celów nie buduje się wykresami ani słupkami, a relacjami. Dlatego zamiast masowych ankiet i analiz liczbowych postawiliśmy na szczerą rozmowę.

Niniejszy raport jest efektem kilkudziesięciu godzin spędzonych razem z przedstawicielami korporacji z różnych branż w Polsce. Łącznie przeprowadziliśmy ponad dwadzieścia rozmów.* Badania były

przeprowadzane wśród osób zaangażowanych w jednostki dedykowane do szeroko pojętej pracy organizacji z innowacjami.

Pierwsza część raportu opisuje to, jak aktualnie wygląda sytuacja na rynku w kontekście współpracy pomiędzy dojrzałym biznesem oraz startupami. Jaka wartość z niej wynika, dlaczego duże organizacje decydują się na nią i jakie formy budowania relacji i późniejszej współpracy pojawiają się najczęściej. W części drugiej poruszona została kwestia czynników istotnie wpływających na współpracę ze startupami oraz działania innowacyjne.

(7)

W raporcie znajduje się duża liczba cytatów z przeprowadzonych rozmów – są one jednak w pełni zanonimizowane. Naszym założeniem było, aby rozmowy, które są podstawą tego raportu były szczere i pokazywały rzeczywisty stan rzeczy. Dlatego też nie znajdziecie tutaj nazw ani dokładnych opisów firm, które wzięły udział w badaniu - to zabieg celowy. Przywołując jednak fragmenty tych rozmów chcemy niejako oddać głos ludziom, którzy na co dzień pracują w dużych

organizacjach i są odpowiedzialni za wdrażanie w nich innowacji (w tym również za współpracę ze startupami).

Wrażliwe fragmenty rozmów są wyedytowane.

W tekście znajduje się również pewna pula danych ilościowych – warto zwrócić uwagę na to, że przy badaniach jakościowych dane te mogą nie być w pełni reprezentatywne. Są one jednak dodatkiem, który ma zobrazować trendy i wnioski jakie wypłynęły z przeprowadzonych rozmów.

BADANE PODMIOTY

400 - 40 000 100 mln - 100 mld zł

2 000 - 400 000 74% / 26%

Liczba pracowników w Polsce

Liczba globalnych koncernów / spółki działające tylko w Polsce Zysk netto globalnie

Liczba pracowników

na świecie

(8)

Nie znajdziesz w nim gotowych scenariuszy działania.

Jednym z wniosków płynących z przeprowadzonych badań jest to, że możemy zidentyfikować pewne wspólne dla dużych organizacji czynniki, które mają istotny wpływ na sukces współpracy startupu z korporacją. Jednak każda organizacja, jak i każdy startup, jest inna, dlatego konkretne rozwiązania muszą być indywidualnie dopracowane pod kątem specyfiki działania organizacji. Te czynniki staraliśmy się wskazać i opatrzyć komentarzem w taki sposób aby wskazywały te obszary działania dużych organizacji, które wymagają dopracowania.

Dla startupów, które chciałyby bliżej poznać wyzwania wewnętrzne przed jakimi stoją ich biznesowi partnerzy lub klienci.

Dla firm, które już współpracują ze startupami, ale czują że nie do końca ta współpraca idzie jak trzeba.

Dla firm, które chcą rozpocząć współpracę ze startupami, ale nie wiedzą jak się do tego zabrać.

Dla wszystkich tych, którzy

zainteresowani są dzisiejszą dynamiką współpracy pomiędzy korporacjami oraz startupami.

Na wskazanie najbardziej newralgicznych punktów, które mają istotny wpływ na to czy współpraca dużej organizacji ze startupami oraz samo wdrażanie innowacji do organizacji będzie działać sprawniej i skuteczniej.

Dla kogo jest ten raport?

Czego nie znajdziesz w tym raporcie? Na co możesz liczyć?

(9)

Młoda, innowacyjna firma, której funkcjonowanie oparte jest z reguły o nowe technologie, która działa w warunkach skrajnej niepewności i której celem jest stworzenie skalowalnego modelu biznesowego.

Startup

Pilot

Działanie korporacji polegające na zakupie, sprzedaży, dzieleniu i łączeniu różnych podmiotów prawnych (przedsiębiorstw) w celu zwiększenia znaczenia w sektorze.

M&A (Mergers and Acquisitions)

Typ funduszu inwestycyjnego, do którego większość kapitału wniosła korporacja. Dzięki temu, może ona określać w co fundusz powinien inwestować, aby realizować strategię firmy. Zarządzany jest niepowiązany z samą korporacją zespół.

9

Proces testowania funkcjonalnej wersji produktu w ograniczonym środowisku rynkowym

(z zaznaczeniem, że PoC i Pilot są przez naszych rozmówców często używane naprzemiennie).

CVC (Corporate Venture Capital)

POJĘCIA

I DEFINICJE

W raporcie znajduje się duża ilość zwrotów i terminów, które są powszechnie używane w branżach związanych z innowacjami i pracą ze startupami. By uniknąć nieporozumień chcemy upewnić się, że będą one rozumiane przez czytelników raportu.

(10)

Najprostsza postać produktu/usługi, która pozwala zespołowi na zdobycie maksymalnej ilości danych o zapotrzebowaniu i klientach przy angażowaniu możliwie małej ilości zasobów.

MVP (Minimum Viable Product)

Eksperymentalny proces polegający na udowodnieniu, że koncepcja leżąca u podstaw pomysłu jest osiągalna i funkcjonalna.

PoC (Proof of Concept)

Startup będący w fazie przekształcania się w większe przedsiębiorstwo, wykazujący średni roczny wzrost zatrudnienia i sprzedaży na poziomie 20% przez trzy kolejne lata.

Scale-up

Przedsiębiorstwo założone przez pracownika/ów organizacji macierzystej, wykorzystujące jej zasoby intelektualne i organizacyjne, mające na celu komercjalizację technologii i innowacji.

Spinoff

W Polsce znane również jako B+R. Działalność badawcza skutkująca zwiększeniem zasobów wiedzy, a w konsekwencji znalezieniem rynkowych zastosowań zdobytej wiedzy.

R&D (Research and Development)

W uproszczeniu trwający od kilku tygodni do kilku miesięcy program w ramach którego twórcy startupów mogą pod okiem ekspertów rozwijać swoje koncepcje biznesowe.

Akcelerator

Inicjatywa, której celem jest wsparcie rozwoju nowopowstałych przedsiębiorców na wczesnym etapie, zwykle kiedy nie posiadają one jeszcze wyklarowanego pomysłu na biznes.

Inkubator

W żargonie biznesowym pojęcie używane do określenia kultury organizacji firmy wynikającej z jej najwcześniejszych faz istnienia. DNA firmy jest odbiciem osobistych i zawodowych wartości założycieli firmy.

DNA Firmy

(11)

11

KLUCZOWE CZYNNIKI

WPŁYWAJĄCE NA WSPÓŁPRACĘ

KORPORACJI ZE STARTUPAMI

(12)

CEL WSPÓŁPRACY

Najprostsze rozróżnienie dotyczy tego, czy poszukiwane są rozwiązania w zakresie

produktów i usług, które mogą uzupełniać ofertę firmy, czy takie, które mogą usprawnić procesy.

Wśród badanych przez nas firm ok 28%

wdrażanych innowacji to innowacje zewnętrzne rozumiane tutaj jako związane z oferowanymi usługami i projektami. 71% to innowacje których celem wprowadzenia ma być zmiana procesów wewnątrz organizacji.

Kolejnym krokiem jest określenie konkretnych obszarów biznesowych, w których poszukujemy innowacji, technologii, wyzwań czy punktów w ofercie firmy, które mają być oferowane w inny sposób lub kilku konkretnych obszarów produktowych, o które firma chciałaby poszerzyć ofertę dla klientów.

Jeśli poszukujemy innowacji usprawniających procesy, warto z szefami kluczowych działów odpowiadających za wewnętrzne działanie firmy, takimi jak: administracja, kadry czy dział prawny określić problemy z jakimi się mierzą i jakie chcieliby rozwiązać.

Jeśli organizacja chce szukać startupów po to aby mieć z tej współpracy realną

korzyść, jedną z najważniejszych kwestii do rozważenia przed jej rozpoczęciem jest określenie celu.

poszukiwanych w organizacji innowacji ma na celu usprawnienie

wewnętrznych procesów

71,4%

poszukiwanych innowacji to innowacje związane z prowadzonym biznesem lub do niego komplementarne

(nowe produkty i usługi)

28,6%

(13)

13

Im konkretniej zdefiniowany cel, tym większa szansa na skuteczność prowadzonych działań. Czasami, choć są to relatywnie nieliczne przypadki, działy innowacji pozwalają sobie na przeprowadzenie mniej lub bardziej kompleksowych badań potrzeb - zarówno wewnątrz organizacji jak i wśród jej klientów.

Warto zwrócić uwagę na rzecz względnie oczywistą - startupy nie są wybierane w sposób przypadkowy.

Wszyscy nasi rozmówcy zwracają uwagę na to, że współpraca taka musi być merytorycznie sensowna dla wewnętrznych komórek korporacji, które dane innowacje mają przyjąć.

W zależności od umocowania i zasobów działu ds.

innowacji rozpoznanie potrzeb przebiega w różny sposób. Niektóre osoby, z którymi rozmawialiśmy same poszukują miejsc, w których można coś poprawić szukając inspiracji również poza firmą.

Dochodzi czasami do sytuacji, w których trzeba wręcz przekonywać potencjalnych zainteresowanych do tego, by dali sobie pomóc.

Inne zespoły, te o większej estymie wewnątrz korporacji, oczekują aktywności i zgłaszania potrzeb od pozostałych działów firmy.

Jedną z metod, które wspierają proces poznania potrzeb w zakresie optymalizacji procesów wewnętrznych i obszarów wymagających wdrożenia innowacji jest opracowana przez Grega Satela metoda mapping innovation.

Metodologia opiera się na tzw. innovation framework - narzędziu, które pozwala zidentyfikować obszary wymagające wdrożenia innowacji oraz dobrać najlepsze podejście do ich wprowadzenia. Metoda pomaga również wybrać najlepsze źródło innowacji. Dzięki przeprowadzeniu warsztatów z przedstawicielami

głównych obszarów działania firmy jest możliwe dokładne poznanie procesów, które powinny/mogą zostać zoptymalizowane dzięki innowacjom.

W efekcie powstaje roadmapa obszarów wymagających wprowadzenia zmian wraz z informacjami

kierunkowymi dot sposobu ich pozyskania i wdrożenia.

Można ją też poszerzać o zidentyfikowane trendy technologiczne w zidentyfikowanych obszarach.

13

Kamila Chmielewska

HUGE THING PROGRAM COORDINATOR

(14)

DOJRZAŁOŚĆ ROZWIĄZANIA

Prawie nikt z rozmówców nie wyklucza a priori współpracy ze startupami na wczesnym etapie rozwoju, jednocześnie zaznaczając, że jego firma nastawia się na współpracę z bardziej doświadczonymi graczami. Niewielu pozwoliłoby na wypracowanie MVP wewnątrz swojej

organizacji.

Niektórzy z rozmówców wspominali też, że najchętniej współpracują z firmami, które są na rynku np. 2 lata i mają już wdrożenia w Polsce lub zagranicą. Zdecydowana większość

startupów z którymi współpracują firmy w Polsce to startupy z rodzimego rynku.

Coraz większa świadomość własnych potrzeb oraz duża liczba startupów na rynku, spowodowała, że większośc korporacji preferuje współpracę z bardziej dojrzałymi startupami, czyli takimi, które już mają gotowy produkt, a coraz częściej z takimi, które mają już pierwszych klientów.

Mieć pomysł, MVP nie jest konieczne

Trudno powiedzieć

Posiadać gotowy produkt

Posiadać MVP

BY PODJĄĆ WSPÓŁPRACĘ Z FIRMĄ, STARTUP MUSI...

18,2%

13,6%

18,2%

50.0%

10% 20% 30% 40% 50% 60%

(15)

Dla większości dużych organizacji kluczowym punktem współpracy jest realizacja testów rozwiązania i jego docelowe wdrożenie.

Bardzo duże znaczenie ma tutaj faza rozwoju startupów.

Jeśli chcemy zrealizować testy startup powinien znajdować się co najmniej w fazie MVP, czyli posiadać produkt w najprostszej postaci, która umożliwia testy rozwiązania w organizacji. Wszystko zależy od tego czego dokładnie szuka organizacja. Niestety ze względu na procesy wewnętrzne korporacji - na ich długość i zawiłość zespoły odpowiadające za poszukiwanie innowacji szukają rozwiązań na coraz wyższym poziomie rozwoju. Są zespoły, które ze względu na uwarunkowania organizacji, które reprezentują, z góry wykluczają

możliwość współpracy ze startupami które nie są “ready to go”. Coraz częściej też z szukają rozwiązań, które mają już pierwsze wdrożenie. Mamy zatem do czynienia z sytuacją, w której dla startupu na pewnym poziomie rozwoju strategiczne staje się pozyskanie pierwszego

dużego, płacącego (to istotne) klienta, który pomoże zweryfikować rozwiązanie (to pierwsza przeszkoda).

Dla startupów działających w Polsce może być to pewnym wyzwaniem. Znamy też sytuacje kiedy startup nie mógł pozyskać pierwszego klienta korporacyjnego w Polsce, ale udało mu się nawiązać współpracę biznesową z tą samą firmą za granicą. Można się zatem pokusić o wniosek że dość konserwatywne podejście korporacji działających w Polsce może być dla rodzimych startupów pewną przeszkodą i czymś co sprawia, że mogą być mniej konkurencyjne w porównaniu ze startupami z zagranicy, dla których firmy w Polsce nie są pierwszymi klientami. Zwłaszcza, jeśli weźmiemy pod uwagę, że często oddziały firm działające w Europie Zachodniej są bardziej skłonne do podejmowania ryzyka współpracy ze startupami

15

„Im dłużej jestem w tym światku, tym coraz bardziej zależy mi na tym, żeby jednak pracować już

z dojrzałymi startupami.”

Monika Synoradzka

CEO HUGE THING CZY WIĘKSZOŚĆ

STARTUPÓW Z KTÓRYMI WSPÓŁPRACUJECIE JEST Z POLSKI?

TAK NIE PO RÓWNO

64,3%

21,4%

14,3%

(16)

ODPOWIEDZIALNA JEDNOSTKA

W każdym przypadku do działań określanych mianem innowacyjnych dedykowane są konkretne osoby i działy. Różnią się one pod kątem dojrzałości, liczebności, umocowania w strukturach organizacji, przełożenia na strategię firmy oraz wiedzę

i doświadczenie pracowników. Każdy z tych elementów charakteryzujemy poniżej.

(17)

Mniej niż 2 lata 2-4 lata 4-6 lat Dłużej niż 6 lat

Jeśli chodzi o długość funkcjonowania zespołów do spraw innowacji w przebadanych organizacjach, to większość zespołów powstała w przeciągu ostatnich 2-3 lat. Zdecydowanie mniej mamy zespołów, które działają 6 lat i więcej. Nie zawsze jest tak, że dojrzałość “zespołu”

wpływa na to, że działa on sprawniej w organizacji.

Zarówno zespoły młode, jak i dojrzałe mierzą się z podobnymi wyzwaniami. Często jednak jest tak, że zespoły, które dłużej działają w strukturach organizacji mają więcej przetartych ścieżek i częściej mają już bezpośredni wpływ na strategię firmy w kontekście działań dotyczących wdrażania innowacji i współpracy z nią.

Zdecydowana większość zespołów

odpowiedzialnych za dostarczanie innowacji do organizacji działa od około 2 lat.

Jednym z większym wyzwań dla osób, które są odpowiedzialne za współpracę ze startupami stricte jest zrozumienie przez nie specyfiki działania startupów i rzeczywistości, w której one funkcjonują. Często kiedy takie osoby dopiero zaczynają współpracę ze startupami mają do nich dość lekceważące podejście.

Dopiero z upływem czasu i zdobyciem większej wiedzy

na temat tego, jak funkcjonują startupy i dlaczego pewne kwestie przy współpracy z nimi są bardziej a inne mniej istotne zmienia się ono bardzo wyraźnie. Dobrze jest, zwłaszcza na początku budowania zespołu zadbać o to aby poznał on lepiej środowisko, z którym przyjdzie mu współpracować.

17

Kamila Chmielewska

Dojrzałość

ZESPÓŁ ISTNIEJE...

10%

20%

30%

40%

50%

19,0%

47,6%

14,3%

19,1%

(18)

Standardowo działy z którymi rozmawialiśmy składają się z maksymalnie 5 osób, a niewielka część z firm ma działy innowacji liczące powyżej 10 osób.

Pomimo tego, że istnieją dedykowane działy zajmujące się innowacjami, to wewnątrz dużych korporacji odpowiedzialne za innowacyjne działania mogą być różne jednostki niezwiązane bezpośrednio z lokalną gałęzią firmy. Większość badanych osób przyznaje też, że poszukiwaniem innowacji zajmują się więcej niż 3 różne działy w firmie – rozproszenie tego typu aktywności może być pozytywne (i przy założeniu wysokiej kultury

organizacyjnej uwzględniającej innowacje – jest). Często jednak dochodzi do zgrzytów, nieporozumień i błędów komunikacyjnych.

Liczne korporacje i firmy posiadają np. własne centra R&D, funkcjonujące na zasadach laboratoriów.

1-2 OSOBY 3-5 OSÓB 6-10 OSÓB

POWYŻEJ 10 OSÓB

Wielkość

28,6%

21,4%

28,6%

JAK DUŻY JEST ZESPÓŁ ODPOWIADAJĄCY ZA

POSZUKIWANIE INNOWACJI?

(19)

Ponownie – są to najczęściej – firmy które

w swoim DNA posiadają nastawienie na wytwarzanie technologii. W takich sytuacjach dochodzi do synergii obu departamentów – jeśli projekt przerasta lokalną strukturę, to jest odsyłany do wspólnej pracy

z oddziałem R&D, jeśli z kolei nadaje się do lokalnej pracy, przechodzi w ręce zespołu ds. Innowacji.

Zdecydowana większość ośrodków R&D znajduje się jednak poza obszarem działalności zespołów które brały udział w badaniu. Widoczny jest też dystans pomiędzy działalnością takich miejsc oraz działami innowacji, być może wynikający z braku komunikacji w rozległych strukturach korporacyjnych. Nieliczne firmy posiadają struktury umożliwiające łączenie działalności R&D z działalnością lokalnych zespołów poświęconych innowacjom (choć są przypadki, gdzie R&D oraz zespół poświęcony innowacjom są w zasadzie jedną strukturą).

Niektóre z działów innowacji wręcz za cel wyznaczają sobie wypracowanie takiej pozycji w organizacji, aby żadne działanie związane z wprowadzaniem innowacji nie działo się bez jego wiedzy i udziału.

„Mamy takie centra R&D, które oczywiście skupiają się na technologiach, natomiast na przykład w Polsce nie ma części R&D.”

„Często w tych jednostkach zajmują się innowacją też działy R&D, które pracują wewnętrzne na swoją potrzebę, a dopiero później przychodzą do pusha i jakby wciskają w obszary... My zawsze działamy przy Product Ownerze, czyli zawsze jest właściciel który odbierze produkt naszych działań.”

“[Nasz globalny dział R&D] bardzo często ogłasza jakieś partnerstwa ze startupami, jeżeli ich interesuje jakiś temat i kojarzą jaki startup który już działa w tym obszarze. Po prostu łączą siły i pomagają tym startupom. I też globalnie (...) więc startup z Polski, który tworzy super ciekawa technologię może się zgłosić… Pomagamy nawiązać relacje z nimi. Jak oni widzą jakiś potencjał to chętnie bo się angażują i pomagają.”

(20)

Ważne jest, by zwrócić tu uwagę na to, że tylko nieliczni mają możliwość w swojej pracy poświęcić się wyłącznie startupom i kooperacji z nimi.

Próbując odpowiedzieć na pytanie czy dojrzały biznes w Polsce jest gotowy do współpracy ze startupami, trzeba wziąć pod uwagę, że

w większości przebadanych firm do zadań działów zajmujących się szeroko pojętą innowacją należy również budowanie kultury innowacji

w organizacji oraz nierzadko też projektowanie rozwiązań na potrzeby firmy.

Model, w którym działy poświęcone innowacjom zajmują się zarówno innowacjami wewnętrznymi jak i zewnętrznymi jest więc ciekawym

rozwiązaniem, pod warunkiem upewnienia się, że jest on w ogóle możliwy do utrzymania przy posiadanych zasobach. Niewielkie liczebnie zespoły obłożone dużą ilością obowiązków nie mają możliwości w pełni rozwinąć możliwości - zarówno swoich jak i firmy.

Ogólny obraz, jaki rysuje się po rozmowach wskazuje, że wszystkie te działania są prowadzone jednocześnie, jednak ich priorytetyzacja jest różna. Przy niewielkich zespołach taka rozpiętość obowiązków potrafi być bardzo trudna do realizacji.

„Zespół powstał 3 lata temu. Tylko że wtedy nie był taką strukturą jaką jest teraz. Od dwóch lat jesteśmy multifunkcyjnym zespołem”

Zadania

(21)

21

Większość zespołów zajmujących się innowacjami nie jest zbyt duża.

Co za tym idzie, często zajmują się albo wspieraniem wewnętrznych innowacji albo współpracą ze startupami.

Można jednak spotkać bardziej rozbudowane zespoły, które są w stanie zarówno wspierać wewnętrzne inicjatywy, jak i ściągać innowacje z zewnątrz. Zależnie od tego na czym skupia się zespół posiada on inne kompetencje. Jednostki, które głównie organizują inicjatywy wewnętrzne często składają się z osób z doświadczeniem w pracy warsztatowej, design thinking i innych zwinnych metodologiach.

Często też zespoły te mocno osadzone są

w trendwatchingu i pracy z trendami. Departmenty, które głównie szukają rozwiązań na zewnątrz organizacji, często składają się z osób, które specjalizują się w scoutingu. Dużym atutem w tych jednostkach jest doświadczenie zarówno doświadczenie we współpracy ze startupami jak i świadomość realiów korporacyjnych.

Monika Synoradzka

CEO HUGE THING

„Zabiło nas to, że zajmowaliśmy się tym tylko w dwójkę, ale robiliśmy też inne rzeczy. Nie było rozdzielonego budżetu.

Zabiła nas też biurokracja – ostatecznie startup który się rozwijał z nami poszedł po paru latach gdzie indziej.”

„Mamy teraz kilkanaście projektów (...),

które są na ścieżce wdrożeniowej. I co

najmniej z kilka POC-y. Więc jest tego

strasznie dużo. Plus cały akcelerator, więc

ja już nie mam ludzi. Jak ktoś przychodzi

prośbą o research, to po prostu muszę

powiedzieć: nie.”

(22)

„Niektóre wertykały się pytały: jesteście tutaj już pół roku. Co zrobiliście, czy to w ogóle ma sens? Ja mówię - ma sens otwieramy się.”

„To jest proces [tj. proces ugruntowywania swojego miejsca w firmie jako dział] który trzeba robić konsekwentnie, żeby w końcu po jakiś dwóch-trzech latach stwierdzić, że jest ta świadomość w organizacji.”

„Jak chcesz wprowadzić jakąś zmianę i zaczynasz się ocierać o twardy biznes, to musisz umieć w ogóle udowodnić i pokazać w organizacji, że to ma sens – prowadzenie współpracy ze startupem.”

„Siedzisz i myślisz: mamy kilka osób, nie mamy efektu skali, nie mamy miejsca żeby coś wdrożyć… Na koniec my musimy ten projekt sprzedać komuś. Więc jeżeli ktoś mówi <<odwal się, mamy swoje projekty>> to zostajesz na lodzie.”

Istotne staje się pokazanie policzalnych wartości realizowanych działań w możliwie krótkim czasie (np. konkretnego zysku dla organizacji - ile zaoszczędzi pieniędzy lub o ile może zwiększyć przychody).

Często, szczególnie na początkowym etapie funkcjonowania działu, jest to trudne ze względu na długość trwania poszczególnych procesów związanych z rozpoczęciem współpracy z startupem.

Kiedy uda się taki wskaźnik zrealizować rezultat jest szeroko w organizacji komunikowany przez dłuższy czas. Po jego upływie zespół znów czuje sporą presję na to aby pokazać organizacji konkretny wynik.

Prawda jest też taka, że często działy innowacji, poza tym że cały czas edukują organizację z korzyści jakie płyną z wprowadzania innowacji, muszą same nieustannie udowadniać swoją wartość w organizacji.

KPI w dużych organizacjach można ująć w kontekście współpracy ze startupami dwojako. Z jednej strony mamy konkretne KPI jakie mają wyznaczone

zespoły zajmujące się wprowadzaniem innowacji (takie jak np. ilość innowacji, ilość realizowanych procesów itp).

KPI

(23)

„Musimy dostosowywać wskaźniki do konkretnego produktu i mierzyć to, co możemy mierzyć i to co odpowiada rzeczywiście na potrzebę: dlaczego to zostało wymyślone i wprowadzone. Jeśli zmieni się jakieś założenie krytyczne w tym projekcie, to nie możemy mierzyć starych rzeczy, tylko musimy dostosować to, co mierzymy zgodnie z nowymi założeniami.”

“Są takie główne trzy KPI które mamy w firmie:

1. Oszczędności albo efektywność(…);

2. nowy biznes;

3. utrzymanie albo zwiększenie satysfakcji klientów żeby byli zadowoleni w tej samej jednostce kosztowej.

Tymi KPIami obsługujemy tak samo startupy. W momencie kiedy biznes mówi <<ok, spróbujmy>>, to i z biznesem i startupem (a czasami sami) przygotowujemy pilotaż. Ten pilotaż ma być na tyle poukładany, że efekt ma potwierdzić czy jesteśmy w stanie osiągnąć jakieś KPIe czy nie.”

„- Co było największą przeszkodą, że się nie udało [tych POCy] zrealizować?

- Czas i zasób ludzi. Bo po prostu robiły to takie osoby, które na co dzień mają inne zadania.”

Wypracowanie oddzielnych wskaźników oraz stosowanie ich do oceny startupów oraz projektów innowacyjnych jest trudne, a w wielu przypadkach prawie niemożliwe. Jest to dosyć ewidentna przeszkoda do czegoś, co można nazwać „trafnym” sposobem na ocenianie potencjału współpracy ze startupem.

Wypracowanie oddzielnych wskaźników oraz stosowanie ich do oceny startupów oraz projektów innowacyjnych jest trudne a w wielu

przypadkach prawie niemożliwe.

(24)

Często spotykana jest sytuacja, w kiedy pracownicy poza działami innowacji bardzo niechętnie przyjmują zadania związane z wprowadzaniem nowych

rozwiązań, bo nie są z nich rozliczani - nie stanowią one czegoś co zostanie wzięte pod uwagę w ocenie okresowej. Dlatego siłą rzeczy tego rodzaju zadania w większości przypadków mają niższy priorytet.

Wśród znanych nam firm jedynie 2-3 mają jako element oceny wszystkich pracowników w ogóle

wpisane elementy związane z pracą z innowacją.

Uwspólnienie części celów zespołu odpowiadającego za wyszukiwanie i testowanie nowych rozwiązań z działami, które są ich odbiorcami lub pełnią rolę w procesie testu/wdrożenia wpływa korzystnie na sprawność realizacji procesów i budowanie kultury innowacji w firmie.

KPI do projektu Nie mierzy się Rachunek zysków/strat związany z startupem Wskaźniki dedykowane do mierzenia sukcesu startupów KPI obowiązujące w firmie/dziale

7,1%

14,3%

64,3%

W drugim kontekście mowa o KPI a właściwie braku uwspólnionych celów dotyczących pracy z innowacją w różnych działach organizacji.

Zwłaszcza tych, które mają z tego rodzaju procesami bezpośrednią styczność.

JAK MIERZY SIĘ SUKCES DZIAŁAŃ

INNOWACYJNYCH W TWOJEJ FIRMIE

(25)

25

W korporacyjnych strukturach ważne jest też to, gdzie realnie umocowana jest jednostka i jakie przełożenie ma na resztę organizacji.

Im wyżej w hierarchii znajduje się pomysłodawca powstania działu ds. innowacji, tym większa szansa na to, że funkcjonowanie tego działu nie będzie traktowane w sposób bagatelizujący go.

Nie jest to jednak regułą - w zależności od układów wewnątrz korporacji oraz rozległości firmy może to mieć różne znaczenie.

Niektórzy z badanych podkreślali, że za małą uwagę przykłada się właśnie do kwestii hierarchii i co za tym idzie, wagi jaką ma wdrażanie innowacji w organizacji. Najlepsza sytuacja jest wówczas kiedy zespół ds. innowacji podlega bezpośrednio pod zarząd lub osobę, która raportuje do zarządu.

Większość firm, które wzięły udział w badaniu ma wydzielone zespoły zajmujące się szeroko pojętą tematyką innowacji.

Jednak są też organizacje, w których projekty mające na celu szukanie i wdrażanie innowacji podlegają innym działom biznesowym, zazwyczaj Marketingowi czy też Business Development.

Z perspektywy czasu widać jednak, że są to coraz rzadsze przypadki i korporacje coraz

częściej decydują się wyodrębnić jednostki, których głównym i jedynym zadaniem jest szukanie i wdrażanie innowacji w organizacji.

Dzięki temu mogą one sprawniej działać w całej strukturze organizacji.

Honorata Janas

HUGE THING PROGRAM EXECUTIVE

Umocowanie w strukturach organizacji

(26)

Z badań wynika, że powstanie zdecydowanej większości działów innowacji było pomysłem, który pojawił się ze strony jednego lub większej ilości członków zarządu korporacji.

W nielicznych przypadkach pomysł wychodził od jednego z pracowników wyższego szczebla. Finalnie jednak niezależnie od źródła pomysłu - musi on zostać zaakceptowany przez zarząd i wyegzekwowany.

Istotniejszy niż sam proces powstawania działu wydaje się być poziom zaangażowania zarządu w jego działania. Praktycznie każdy z przebadanych działów wskazuje, jak istotne jest by posiadał on realne wsparcie ze strony szefostwa firmy lub zarządu.

Chodzi tu zarówno o wsparcie dla samego zespołu jak i całej koncepcji myślenia

innowacyjnego. Jak mówił jeden z rozmówców:

“[Gdy] sama góra pokazuje przykład jak to jest ważne - to rzeczywiście działa.”

“Na pewno ważne jest to, żeby takie przesłanie szło od góry. I jeśli osoby zarządzające czują to i widzą w tym wartość, to automatycznie reszta organizacji - może nie od razu - ale zaczyna widzieć w tym potencjał.”

“Jak inne biznesy czy jednostki - wspierające, IT, bezpieczeństwo - widzą, że to jest namaszczenie samej góry na tego typu działania, to znacznie łatwiej jest je angażować później.”

„Ja mam takie wrażenie, że po prostu była taka moda a to co wcześniej nazywało się robieniem projektów to dzisiaj pojawiło się słowo innowacje.”

Wsparcie zarządu

(27)

Choć zdecydowana większość naszych

rozmówców czuje wsparcie ze strony zarządu, to nie jest ono jednoznaczne.

W niektórych przypadkach zarząd aktywizuje się wyłącznie wtedy, gdy wyniki potencjalnej innowacji są obiecujące. Część osób za wsparcie uznaje też samo przyzwolenie na działania innowacyjne, co nie wpływa na realne zaangażowanie zarządu.

*Choć zdecydowana większość naszych rozmówców mówiła w trakcie wywiadów, że odczuwa poparcie ze strony zarządu, to nie jest ono jednoznaczne.

Najlepsza sytuacja jest wtedy, kiedy innowacje - praca z nimi i wdrażanie ich do organizacji zapisane są w strategii firmy. W sytuacji idealnej zespół dedykowany wprowadzaniu innowacji uczestniczy w tworzenia poświęconego temu wycinkowi staregii firmy.

„- Czy współpraca jest zapisana w strategii firmy?

- Jest. Jest program strategiczny innowacje i tam jest inicjatywa strategiczna... i to jest właśnie dokładnie to co my robimy.”

TAK NIE

„Mamy to w strategii dosyć mocno opisane, oczywiście tak dosyć ogólnie, natomiast tak - jest to na pewno ważny element.”

CZY DZIAŁ CZUJE WSPARCIE ZE STRONY ZARZĄDU FIRMY?

82%

18%

(28)

Niezależnie od tego, wsparcie prezesa, zarządu lub innego organu tworzącego długoterminowe wizje i misje dla firmy jest nieodzowne. Jeśli innowacje figurują w oficjalnych dokumentach, a najważniejsze osoby w firmie aktywnie wspierają tego typu rozwiązania, to trudno je ignorować chcąc sumiennie wykonywać swoje zadania. Chodzi więc o zmianę postrzegania innowacji poprzez zasady i tworzenie innowacyjnego sposobu myślenia. Zdarza się że narzucony z góry niejako nakaz pracy z innowacją przynosi efekt odwrotny od zamierzonego (jeśli faktycznie jest jedynie kaprysem zarządu).

Jednak jeśli jest to odpowiednio zakomunikowane przez najważniejsze osoby w firmie, innowacja z przykrego kaprysu zarządu, z obowiązku który został dorzucony do codziennej pracy może stać się elementem, który pozwala na kreatywność, rozwinięcie się, odkrycie przyjemności w tym, co się robi. To z kolei wpływa na to, w jaki sposób innowacje są postrzegane.

Innowacje są ciekawostką, czymś na przyszłość 1 -

5 35,7%

28,6%

14,3%

7,1%

4 3 2 Innowacje są jednym z głównych najważniejszych 1

działań firmy 5 -

JAK WYSOKI JEST POZIOM DOJRZAŁOŚCI TWOJEJ

ORGANIZACJI W KONTEKŚCIE INNOWACJI?

Większość naszych rozmówców wyraźnie wskazuje, że ich organizacja na poważnie bierze konieczność wdrażania i myślenia o innowacjach. Ponad 1/3 respondentów przedstawia jednak opinię, że ich organizacja w stopniu małym lub umiarkowanym traktuje innowacje jako istotny element swojej strategii działania.

10% 20% 30% 40% 50%

(29)

BIZNES

Niespodziewanie często w naszych rozmowach pojawiają się

sformułowania, że „biznes tego nie rozumie”. Samo słowo „biznes”

używane najczęściej jest do określenia jednostek odpowiedzialnych za obszary będące trzonem biznesu danej firmy.

Z rozmów wynika, że spór ten bierze się z mentalności panującej wewnątrz firmy, jej kultury organizacyjnej. Na to nakładają się niejasne komunikaty kadry zarządzającej a nawet zwykły brak dobrej woli którejś z zaangażowanych stron wewnątrz firmy.

Coraz częściej określenie biznes używane jest po prostu na określenie jednostki w organizacji, która ma być odbiorcą innowacji. Nierzadko bywa, że są to działy, które niespecjalnie interesują się innowacjami.

Dłużej działające w organizacji zespoły wypracowały sobie system współpracy z przedstawicielami strategicznych obszarów biznesowych firmy, dzięki temu łatwiej im jest współpracować przy wyszukiwaniu i wdrażaniu innowacji.

„…jak inne biznesy czy jednostki wspierające, IT, bezpieczeństwo widzą, że to jest namaszczenie samej góry na tego typu działania... No to też znacznie łatwiej jest je angażować później, realizować ten projekt.”

„Często jest też tak, że biznes dostaje te karty i mówi

<<OK, dzięki, cześć>>. Bo chciał tylko sprawdzić, co jest na rynku albo zainspirować się. Bo na przykład robią jakiś projekt. I z tego weźmiemy taki kawałek, jeszcze tamto i zrobimy swoją hybrydę…”

(30)

„To jest trudna współpraca. Przy innowacjach nawet to jest mega trudna, ale to jest coś co trzeba na pewno zrobić i przekonać biznes. Tak aby on uwierzył w to, żeby się zaangażował właśnie. Jak się nie zaangażuje i będzie tylko chodził na te spotkania, będziemy się spotykać 10 razy, to w końcu temat umrze...”

Biznes w dużych organizacjach jako

docelowy odbiorca rozwiązań ma znaczącą rolę w procesie współpracy ze startupami.

Dla zespołów kluczowe staje się dobre zidentyfikowanie potrzeb po stronie biznesu oraz jego zaangażowanie i utrzymanie zainteresowania podczas całego procesu.

W niemalże wszystkich sprawdzanych przez nas przypadkach proces poszukiwania i weryfikowania rozwiązań jest opłacany z budżetu zespołu ds. innowacji.

Bywa, że mimo toczącego się procesu biznes wycofuje się, czasem informując o tym dopiero po otrzymaniu

Podejmowane są zatem próby angażowania biznesu również finansowo w cały proces. Coraz częściej jest tak, że zespoły ds. innowacji nie decydują się na współpracę z danym startupem, dlatego, że nie udało się przekonać biznesu do podjęcia tematu, mimo tego że zespół i opinie ekspertów wskazują że danym rozwiązaniu tkwi potencjał. Takie sytuacje występują zarówno

w przypadku innowacji pochodzących z zewnątrz organizacji, jak i tych powstających wewnątrz.

Kamila Chmielewska

„Ale jak np. POC wychodzi to my już nie chcemy operacyjnie obsługiwać takiego startupu, on powinien przejść do biznesu i tutaj już jest kwestia właśnie przejścia i obsłużenia tego startupu poprzez biznes. To biznes jest niedostosowany po prostu do tego.”

„Często jest tak, że jest dział innowacji i który robi wszystko, żeby ta innowacja była. A później, jak przychodzą do biznesu, to biznes mówi: super ale... nie.”

(31)

PROCESY

Wszyscy przebadani zdają sobie sprawę ile pracy i ile czasu potrzebne jest, by doprowadzić do udanego wdrożenia, przeprocesowania PoCa lub w ogóle nawiązania współpracy biznesowej.

Nie jest to coś, co odbywa się na podstawie jednej prostej umowy i kilku spotkań.

W większości przypadków startup musi przejść w korporacji złożoną ścieżkę żeby finalnie dostać zielone światło na współpracę. Poza testami bezpieczeństwa czy kontrolą działu prawnego, chęć i potencjał współpracy musi być głównie po stronie wyżej opisanego szerzej “biznesu”, który będzie głównym odbiorcą rozwiązania.

„Może kiedyś do tego dojdziemy, natomiast teraz też powiedzmy (...): ludzie nie mają czasu, żeby te projekty wdrażać. Dużo większą korzyść osiągamy robiąc te projekty ze startupami wprowadzając je do organizacji niż próbując robić tak od zera samemu.

Żebym próbował tam przekonywać innych dyrektorów, żeby na trzy miesiące jakieś

człowieka właściwie wyjęli, żeby on mógł sobie tam popracować... to myślę, że kiedyś

może coś takiego spróbujemy.”

(32)

Wszyscy przebadani zdają sobie sprawę ile pracy i ile czasu potrzebne jest, by doprowadzić do udanego wdrożenia, przeprocesowania PoCa lub w ogóle nawiązania współpracy biznesowej.

Jeśli firma i dział decydują się na współpracę ze startupami, na ściąganie zewnętrznych innowacji, to musi zderzyć je z stosowanymi w organizacji procedurami. Słowo „procedura” większości osób kojarzy się z utrudnieniami i żmudnym procedowaniem projektu, co jednak oddaje rzeczywistość z jaką muszą się zmierzyć osoby z zespołów wprowadzających innowacje z zewnątrz firmy.

„Każde wdrożenie to są wyzwania prawne, bezpieczeństwo, compliance. Więc pewnie byłoby jeszcze sprawniej gdybyśmy mieli może lepiej wydeptane ścieżki z tymi jednostkami które muszą nas wspierać.”

„-Jakie główne przeszkody ze strony organizacji napotykał zespół odpowiadający za wciąganie tych innowacji z zewnątrz do środka?

- No na pewno wróg wewnętrzny to jest jedna z podstawowych rzeczy… te proceduralne sprawy.”

„Zawsze można coś poprawić. Pewnie jest tak, że główny jakiś tam taki aspekt do poprawy to te wszystkie takie ramy formalno-prawne – bezpieczeństwa, RODO… Nie zawsze jesteś w stanie to po prostu tam to skrócić, bo po prostu to jest narzucone z góry. No i jest aspekt właśnie mądrego dobierania też tematów pod kątem tego, gdzie potencjalnie później wąskie gardła mogą być.”

„Jeżeli zaczynamy od pomysłu, no to trzeba uwzględnić

<<takie i takie>> rzeczy. Ważne jest to, żeby nie zakopać się na tym etapie pomysłów na kilka tygodni. On ma na celu takie pierwsze sito. Jak to przejdzie do analizy, to tam jest później pogłębione zaangażowanie - kolejne jednostki, np. IT, bezpieczeństwo, które na tym etapie mają dać kierunkową zgodę na dalsze prace. Nie muszą koniecznie wykonać już wszystkich analiz, które by dogłębnie rozwiązanie zrozumiały.

Opisujemy tam [wewnątrz procedury] takie “Best practice”, co powinno zostać spełnione.”

„Czasami są takie organizacje (...), które są gotowe troszeczkę odejść od poprawności prawnej na rzecz nowego biznesu, licząc na to, że w czasie jak już będą wdrażać, to może gdzieś tam w tle się to zmieni.”

(33)

Warto zwrócić uwagę na to, jak olbrzymim wyzwaniem jest

dopasowanie tempa pracy korporacji i startupu. Można powiedzieć, że żyją one w zupełnie odmiennych strefach czasowych.

Lepiej jednak oddaje to porównanie stopera i klasycznego zegarka bez sekundnika.

Dla startupu 60 sekund to pełen obrót tarczy, dla korporacji minęła zaledwie minuta.

Zarówno stoper i zegarek mierzą czas, ale mają zupełnie inne zastosowania. Są to zupełnie inne

“światy”, a ich połączenie jest po prostu trudne - choć mogące przynieść wiele korzyści.

Korporacje mogą i potrafią być równie zwinne w swoich procesach jak startupy, jednak nie jest to reguła, a raczej rzadkość. Jedynie kilka z przebadanych firm zaznaczyło, że wewnętrzny sposób procesowania współpracy ze startupami jest dopasowany do ich tempa.

„To jest na tyle specyficzna branża, że pracowanie nad tym pomysłem i produktem trwa długo. Potem sprawdzanie czy on działa, potem dostosowanie się do wymagań systemów - to wszystko tak długo trwa że robienie produktu który jest odrobinę lepszy za pół roku nic nie da tak naprawdę.”

„My [tj. dział innowacji] poruszamy się poziomie 300, a organizacja na poziomie 2. Trzeba zwolnić, a jak zwalniasz, to wciągają cię w operacyjne rzeczy.”

„- Jakie widzicie największe wyzwania we współpracy ze startupami?

- Trudno mi teraz powiedzieć, ale pierwsze to na pewno prędkość, ale prędkość po naszej stronie.”

(34)

Samo zapisanie innowacji w strategii filmy, stworzenie procedur czy procesów poświęconych innowacjom nie sprawia automatycznie, że są one poważnie traktowane czy wykorzystywane w sposób zgodny z przeznaczeniem. Nasi rozmówcy zwracali uwagę na to, że czasami o ich istnieniu nie wie w firmie nikt poza zainteresowanymi osobami.

Jednak są zespoły, które z umiejętności sprawnego działania w mechanizmach organizacji zrobiły coś w rodzaju swojego znaku rozpoznawczego i wykorzystują go w komunikacji do organizacji.

Niemal każdy z działów innowacji, z którym

rozmawialiśmy opracował na wewnętrzne potrzeby coś w rodzaju szybszej ścieżki startupu w organizacji.

Z reguły odbywa się to na podstawie uproszczonej formy konkretnych procedur wypracowanych przez zespoły.

Celem jest sprawne testowanie i ewaluacja nowych rozwiązań i późniejsze wdrożenie. Powinny być one możliwie uproszczone oraz realne do zrealizowania.

Do 6 miesięcy 6-12 miesięcy Powyżej 12 miesięcy Nie mieliśmy wdrożenia

Główne obszary, które najczęściej są kluczowe w procesach

testowania i wdrażania innowacji poza wspomnianym już biznesem, to dział prawny, bezpieczeństwo, zakupy i IT.

ILE CZASU POTRZEBA NA WDROŻENIE INNOWACJI Z ZEWNĄTRZ

firm szeroko rozumiane innowacje ma zapisane

w swojej strategii

firm posiada system zgłaszania innowacji

zewnątrznych

firm deklaruje posiadanie specjalnych procedur dot.

pracy z innowacjami

95%

78%

60%

46,2%

30.8%

15,4%

7,7%

(35)

Dzięki temu zwiększają szansę na to że biznes sam będzie chcieć korzystać z ich wsparcia

i w organizacji nie pojawią się innowacje z zewnątrz, o których zespół nic nie wie. Są jednak organizacje, które podchodzą bardzo indywidualnie do startupów i każdy przypadek rozważają pojedynczo.

Taki scenariusz pojawia się głównie w firmach, których zespoły zajmujące się innowacjami nie zajmują się wyłącznie współpracą ze startupami.

35

Poziom szczegółowości wspomnianych kluczowych procedur w organizacjach bywa różny. Najczęściej zdarza się, że główny zespół zajmujący się

innowacjami nie jest zbyt duży ale ma wypracowaną sieć kontaktów w różnych działach firmy, i to z ich zasobów korzysta ewaluując nowe rozwiązania.

Ten sposób jest o tyle trudniejszy, że wymaga od zespołu zarażenia chęcią szerzenia innowacji konkretne osoby czy też zespoły, których zadaniem często jest minimalizowanie ryzyka ( jak np. dział prawny czy dział bezpieczeństwa), a współpraca ze startupami niesie go sporo.

Jednak jeżeli uda się to wsparcie osiągnąć to jest ono bardzo pomocne na etapie rzeczywistego wdrożenia rozwiązania w firmie. Działy innowacji w niektórych firmach, zwłaszcza te, które bardzo szczegółowo wypracowały ścieżkę startupu w organizacji i posiadają w swoich zespołach specjalistów, którzy są w stanie

dokonać wstępnej weryfikacji rozwiązań czy to pod względem potrzeb biznesowych firmy, technologii, jej bezpieczeństwa czy też kwestii prawnych.

Najlepiej jeśli taki członek zespołu dobrze zna specyfikę działania firmy (zwłaszcza w kwestiach związanych z IT i bezpieczeństwem).

Kluczem do usprawnienia procesów jest zmapowanie ścieżki jaką w organizacji musi przejść firma dostarczająca rozwiązanie. Dzięki zebraniu wiedzy o kolejnych krokach łatwiej jest opracowywać usprawnienia i opracować ramowe warunki, jakie musi spełniać dostawca innowacji aby współpraca była możliwa.

Marta Janczewska - Bażak

HUGE THING COMMUNICATION SPECIALIST

(36)

Następnie budowana jest sieć relacji z organizacjami, które mogą być źródłem informacji o poszukiwanych rozwiązaniach.

Przebadane firmy preferują startupy z MVP oraz zaangażowanym zespołem gotowym do ewentualnych modyfikacji.

Część firm wręcz preferuje rozwiązania gotowe do wdrożenia. Takie gdzie startup ma już gotowy produkt, który idealnie odpowiada na potrzeby biznesowe organizacji.

Etap I: Build relation

Etap pierwszy to nawiązanie relacji biznesowej. Zespół odpowiedzialny za pozyskiwanie innowacji wie dokładnie czego szuka i jakie warunki muszą spełniać dostawcy rozwiązań.

Na podstawie rozmów podzieliliśmy cykl życia startupów wewnątrz

korporacji na 5 etapów. W zależności od sytuacji każda firma musi wypracować swój własny, optymalny model współpracy ze startupami. Ten, który powstał na przecięciu standardów występujących w firmach, z których przedstawicielami rozmawialiśmy nazwaliśmy Modelem BET-and-GO.

Cykl życia startupu wewnątrz korporacji

(37)

Szczególnie w przypadku projektów

technologicznych - pewne modyfikacje czy proces integracji technologii jest niezbędny. Na tym etapie ustala się zwykle jakie warunki technologiczne (i inne istotne np. prawne lub związane z bezpieczeństwem) muszą zostać spełnione aby współpraca była możliwa. Na tym etapie dział dedykowany innowacjom współpracuje już z wcześniej wspomnianym Biznesem.

Są jednak też firmy, które ze względu na

wewnętrzne procedury i ich tempo decydują się na współpracę z już gotowymi do wdrożenia rozwiązaniami, które nie wymagają modyfikacji i które nie wymagają ściślejszej integracji z systemami firmy. Lub, z tego samego powodu decydują się poszukiwać jedynie takie rozwiązania, które są komplementarne do strategii biznesowej firmy lub mogą nieinwazyjnie wspierać firmę w docieraniu do nowych klientów.

Etap II: Evaluate

W tym etapie chodzi głównie

o weryfikację czy startup spełnia

wymagania organizacji i czy wpisuje

się on w zidentyfikowaną potrzebę.

(38)

Jeśli startup wykonuje rzetelnie swoją część pracy, a korporacja ma dedykowane osoby zajmujące się opieką nad realizacją testu, to w tym momencie powinno dojść do przetestowania rozwiązania.

Następuje ono na wybranej grupie klientów, wybranym wycinku organizacji lub zamkniętym, dedykowanym do testów środowisku.

W zdecydowanej większości przypadków koszt POC/testów jest po stronie korporacji. Pojedyncze firmy dzielą koszty w taki sposób że część nich ponosi również startup.

Z reguły wdrożeniem startupu nie zajmuje się już dział poświęcony innowacjom, a odpowiedni Business Owner, w które kompetencje najlepiej wpisuje się wdrażane rozwiązanie. Na tym etapie zespoły dedykowane innowacjom najczęściej wspierają business ownerów i nadzorują cały proces. W kontekście wdrożenia często pojawia się dyskusja na ile na tym etapie zaangażowany powinien być dział odpowiedzialny za poszukiwanie innowacji. Czy powinien prowadzić ten proces?

Czy jego rola powinna kończyć się na realizacji testów i przygotowaniu rekomendacji? A może jednak w pewnym zakresie powinien uczestniczyć w tym etapie współpracy startup-korporacja?

W zależności od modelu współpracy startup ma kilka różnych możliwości wewnątrz korporacji. Może kontynuować współpracę na obowiązujących zasadach albo spróbować sprzedać swoje rozwiązanie w całości do korporacji. Inną możliwością jest też rozszerzenie swoich usług, dobudowując kolejne funkcjonalności do podstawowego produktu.

Etap III: Test Etap IV i V: and GO

(Implementation & Maturity) Na tym etapie rozwiązanie

zaproponowane przez startup powinno być już dopasowane do warunków rynkowych i tych postawionych przez korporację.

Jeśli POC/pilot (w zależności od organizacji) okazał się pomyślny, a korporacja jest

zadowolona z wyników, to następuje

wdrożenie.

(39)

39

Kluczowymi procesami, które sprawiają dużym organizacjom problemy

są najczęściej proces zakupowy, compliance oraz bezpieczeństwo i IT. Zespoły odpowiedzialne za innowacje w różny sposób radzą sobie z usprawnieniami w obszarze kontaktów z nimi.

W kontaktach z compliance oraz

bezpieczeństwem najlepiej sprawdza się dobra relacja z osobami z dedykowanych zespołów - szczególnie z tymi, które czują wartość z współpracy ze startupami i stają się kimś w rodzaju ambasadorów działań działu odpowiadającego za poszukiwanie innowacji.

W związku z IT - dobrym rozwiązaniem również jest zbudowanie relacji, jednak jeszcze lepszym dołączenie osoby z działu IT firmy do zespołu odpowiedzialnego za innowacje.

Jednym z podstawowych elementów wspierających sprawne działanie procesów związanych z współpracą ze startupami jest zgromadzenie w zespole kluczowych kompetencji niezbędnych do weryfikacji i przetestowania rozwiązania. Dlatego rekomenduje się dołączanie do zespołu odpowiedzialnego za innowacje osób z znajomością tych aspektów działania firmy.

Jeśli chodzi o proces zakupowy - standardowe podejście jest nieco inne. Tutaj wypracowuje się ścieżkę w ramach której realizacja testów rozwiązania, która zamyka się w określonych wartościach finansowych może odbywać się poza standardowym procesem zakupowym.

Jednak jeśli realizacji testów, firma zdecyduje się na zakup rozwiązania - wówczas startup musi zwykle przejść tradycyjny proces zakupowy obowiązujący w firmie.

Jednostkowe są przypadki, kiedy w przypadku pozytywnych wyników testów dział innowacji może zamówić rozwiązanie z tzw. wolnej ręki.

Monika Synoradzka

CEO HUGE THING

(40)

TECHNOLOGIA

Podstawą funkcjonowania niemal wszystkich startupów jest technologia. Często jest to technologia, która trzymając się analogii stopera, wyprzedza czas w jakiej żyje organizacja.

Bardzo często wyprzedza też możliwości, jakie ma do zaoferowania korporacja. Nieliczne korporacje są realnie zainteresowane rozwiązaniami, które będą przydatne dopiero za kilka lat, choć wiele z przebadanych firm zaznacza, że inspiracje z nowych pomysłów często przekładają się na inne, bardziej aktualne koncepcje.

Poziom skomplikowania procesu integracji nowej technologii wewnątrz korporacji jest silnie zależny od tego, o jakiej branży i jakiego rodzaju rozwiązaniach mówimy. Organizacje, które mają w swojej idei założycielskiej działanie z technologią i jej ulepszanie są tu na najlepszej pozycji. Są one bowiem najlepiej przystosowane do tego, by wdrożyć nawet bardziej futurystyczną technologię - a jeśli nie wdrożyć, to dopracowywać ją dalej, tak by za kilka lat była przydatna i użyteczna.

Im większymi obostrzeniami obłożona jest branża, tym

Największe problemy napotkać można w sektorze finansowym, gdzie ilość zasad dotycząca sposobu przechowywania i przetwarzania danych czy ich migracji jest ogromna. Należy w tym miejscu pamiętać, że gdy mówimy o integracji technologii, to mówimy jednocześnie o zapewnieniu pełnej jej zgodności z zasadami bezpieczeństwa panującymi w firmie.

Jeszcze większe problemy pojawiają się wtedy, gdy organizacja opiera swój szkielet technologiczny na tzw. “Legacy Systems”, czyli zastanych systemach, które kiedyś były standardem i są podwalinami obecnie istniejących standardów. Często ze względu na

niedofinansowanie działów IT oraz wspomniane już problemy proceduralne i prawne przejście na nowsze systemy jest bardzo trudne. Korporacje czasami nie decydują się na aktualizację swoich systemów, ponieważ potrafi to być bardzo kosztowny proces, wymagający okresowych wyłączeń, zasilenia działu IT

(41)

Warto zwrócić tu uwagę na fakt, że świadomość wyzwań technologicznych musi istnieć po obu stronach. Startup musi być gotowy na dostosowanie swoich rozwiązań od strony IT do potrzeb korporacji, a korporacja musi być gotowa do szybkiego

reagowania na potrzeby i zapytania. Kluczowa będzie tu weryfikacja i przeprowadzenie testów na bardzo wczesnym etapie współpracy. Przy odpowiednio szybkiej weryfikacji barier, które są do pokonania współpraca może dojść do skutku, ale wymaga to oczywiście dużej zwinności, czasami również otwartości na ustępstwa i kompromisy.

Niestety cały czas zdarzają się pojedyncze przypadki kiedy startup oczekuje kilka lat na konkretne działanie ze strony korporacji.

Takie sytuacje wpływają negatywnie nie tylko na wizerunek dojrzałej firmy ale też mogą

zadecydować o funkcjonowaniu danego startupu.

Dostosowanie wzajemnych potrzeb i możliwości musi być szybkie i sprawne. Powinno również cechować się pełnym zaangażowaniem obu stron.

“Jeżeli organizacja utyka na jakiś politykach, w procesach zakupowych, które trwają po kilka miesięcy, później na oczekiwaniu na zasoby IT, najpierw do analizy, potem do konkretnego wdrożenia... to to po prostu się rozciąga.”

“Mamy w tym momencie 280 aktywnych systemów i robiących przeróżne rzeczy w przeróżny sposób. Jeżeli startup chce skutecznie integrować się w jakimś zakresie usług, to musi być w stanie podłączyć to rozwiązanie naszym natywnym interface’em… No i okazuje się że my nie jesteśmy gotowi na to żeby tak łatwo podłączać te firm, a te firmy nie są gotowe na skalę wyzwania.”

“Wytyczne to nie są kamienne tablice. One oczywiście się zmieniają, ale trzeba mieć świadomość, że to są procesy które trwają. Trwają lata i pomału technologie mogą migrować do wytycznych.”

“Oczywiście [problem z integracją] wiąże się z legacy systems, z ciągłą zmianą jaką jest IT… Zaczynamy integrację, integracja trwa 2 miesiące, a potem okazuje się, że coś zostało zaktualizowane i musimy ratować się z czymś innym. Posiadanie takiej

<<świadomości sytuacji w IT>> i jej zmian u nas w jednostce będzie nieocenione.”