wyzwania rynku finansowego Współczesne

(1)

(2)

Współczesne

wyzwania rynku finansowego

redakcja naukowa

Patrycja Chodnicka Małgorzata Olszak

Warszawa 2014

(3)

Komitet naukowy

Prof. dr Bostjan Antonic (University of Lubljana, Słowenia)

Prof. dr hab. Jan N. Bednarczyk (Uniwersytet Technologiczno-Humanistyczny w Radomiu im. Kazimierza Pułaskiego) Prof. dr Jürgen Bott (University of Applied Sciences, Business Management and Finance, Kaiserslauten, Niemcy) Prof. dr hab. Witold Chmielarz (Uniwersytet Warszawski)

Dr hab. Teresa Czerwińska, prof. UW (Uniwersytet Warszawski)

Prof. dr Horatiu Dragomirescu (Bucharest University of Economics, Rumunia) Prof. dr hab. Danuta Dziawgo (Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu) Prof. dr hab. Leszek Dziawgo (Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu) Prof. dr hab. Stanisław Flejterski (Uniwersytet Szczeciński)

Prof. dr hab. Waldemar Frąckowiak (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu) Dr hab. Beata Glinka, prof. UW (Uniwersytet Warszawski)

Prof. dr hab. Marian Górski (Uniwersytet Warszawski) Prof. dr hab. Zbigniew Hockuba (Uniwersytet Warszawski)

Prof. dr Alexandra Horobet (Bucharest University of Economic Studies, Rumunia) Dr hab. Grzegorz Karasiewicz, prof. UW (Uniwersytet Warszawski)

Dr hab. Monika Marcinkowska, prof. UŁ (Uniwersytet Łódzki) Prof. dr Giovanna Mariani (University of Pisa, Włochy) Dr hab. Marek Monkiewicz (Uniwersytet Warszawski) Prof. dr hab. Alojzy Nowak (Uniwersytet Warszawski) Dr hab. Marcin Olszak (Uniwersytet Warszawski) Prof. dr hab. Leszek Pawłowicz (Uniwersytet Gdański)

Prof. dr Hans-Georg Petersen (University of Potsdam, DIW Berlin, German Institute for Economic Research, Niemcy) Dr hab. Mateusz Pipień, prof. UE w Krakowie (Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie)

Prof. dr hab. Irena Pyka (Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach) Prof. dr hab. Ryszard Rapacki (Szkoła Główna Handlowa) Prof. dr hab. Kazimierz Ryć (University of Warsaw)

Prof. dr Franz Seitz (University of Applied Sciences, Niemcy) Prof. dr hab. Andrzej Sopoćko (Uniwersytet Warszawski) Prof. dr hab. Jan Turyna (Uniwersytet Warszawski)

Prof. dr Leo Van Hove (Free University of Brussels, Department of Applied Economics (APEC), Belgia) Prof. dr Matti Viren (University of Turku, Department of Economics, Finlandia)

Prof. dr hab. Andrzej Wiatrak (Uniwersytet Warszawski)

Prof. dr hab. Marian Żukowski (Katolicki Uniwersytet Lubelski Jana Pawła II) Redakcja naukowa

dr Patrycja Chodnicka dr Małgorzata Olszak Recenzenci

dr Sebastian Skuza (Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego) dr Natalia Gmerek (Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego) dr Jakub Górka (Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego) Redakcja językowa

Krystyna Kawerska Projekt okładki Agnieszka Miłaszewicz

ISBN 978-83-63962-61-6

Opracowanie komputerowe:

Dom Wydawniczy ELIPSA ul. Inflancka 15/198, 00-189 Warszawa tel./fax 22 635 03 01, 22 635 17 85

(4)

S

^piS ^treści

Noty o Autorach . . . 4 Wstęp . . . 5 CZĘŚĆ 1. Wyzwania sektora bankowego . . . 8 Wybrane problemy zarządzania produktem finansowym w warunkach współczesnego rynku

Magdalena CHMIELOWIEC-LEWCZUK . . . 9 Social Media as a Modern Form of Marketing Communication

of Retail Banks with Clients

Małgorzata KIEŻEL . . . 23 Economic Situation in Balkan Countries in the First Decade

of 21st Century

Katarzyna KUBISZEWSKA . . . 36 LEI i jego znaczenie w analizach ryzyka systemowego

Michał SKOPOWSKI . . . 58

CZĘŚĆ 2. Zarządzanie finansami – warunki i metody . . . 72 Strategiczna Karta Wyników jako koncepcja zarządzania organizacją publiczną zorientowaną na wyniki

Beata WIERZBICKA . . . 73 Customer Profitability Calculation Based on Time-Driven ABC

Model, Wholesaler Case

Mieczysław PAWŁOWSKI, Zbigniew PASTUSZAK . . . 90 Znaczenie informacji o wynikach ekonomicznych i efektywności

ekonomicznej wybranych spółek akcyjnych

Jolanta ŻUKOWSKA . . . 122

(5)

N

^oty ^o

A

^utorAch

dr Magdalena Chmielowiec-Lewczuk – Katedra Rachunku Kosztów i Rachunkowości Zarządczej, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu dr Małgorzata Kieżel – Katedra Polityki Rynkowej i Zarządzania Marketin-

gowego, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

dr Katarzyna Kubiszewska – Katedra Analizy Ekonomicznej i Finansów, Wydział Zarządzania i Ekonomii, Politechnika Gdańska

dr hab. Zbigniew Pastuszak – prof. UMCS, Uniwersytet Marii Curie Skło- dowskiej w Lublinie

mgr Mieczysław Pawłowski – Onninen sp. z o.o.

dr Michał Skopowski – Katedra Teorii Pieniądza i Polityki Pieniężnej, Uni- wersytet Ekonomiczny w Poznaniu

dr Beata Wierzbicka – Wydział Zarządzania, Uniwersytet Gdański

dr Jolanta Żukowska – adiunkt, Instytut Nauk Ekonomicznych, Wydział Prawa, Administracji i Ekonomii, Uniwersytet Wrocławski

(6)

W

^Stęp

Oddana w ręce czytelnika monografia obejmuje dwa bloki tematyczne.

Pierwszy z nich koncentruje się na problemach sektora bankowego. W drugim natomiast podjęto kwestie dotyczące metod zarządzania finansami.

Przedmiot analizy w części 1. jest szeroki i odnosi się do pięciu zagad- nień, które obejmują: trendy w zarządzaniu produktem finansowym, analizę ryzyka systemowego, sytuację ekonomiczną sektora bankowego, oraz marketing bankowości detalicznej. Pierwszy artykuł zaprezentowany w tej czę- ści dotyczy problematyki zarządzania produktem finansowym. Magdalena Chmielowiec-Lewczuk przyjęła tu robocze założenie, że współczesny rynek wymaga wykorzystywania powiązań kapitałowych o różnej specyfice między poszczególnymi podmiotami. Do osiągnięcia tego celu konieczne są zmiany charakteru produktu finansowego uwarunkowanego potrzebą poszerzenia docelowej grupy klientów. Aby temu można było sprostać wykorzystywane są coraz to nowsze kanały dystrybucji. Zaprezentowane zostały szanse i zagroże- nia wynikające z tego tytułu. Jednocześnie wskazano etapy procesu zarządza- nia działalnością typu Allfinanz. W trakcie analizy tego produktu wskazano na szerokie wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych w róż- nych obszarach działalności instytucji finansowych.

W drugim artykule główny nacisk analizy został położony na techniki sprzedaży przy wykorzystaniu systemów informatycznych, a w szczególności mediów społecznościowych, jako nowoczesnej formy komunikacji marke- tingowej. Autorka artykułu, Małgorzata Kieżel, słusznie zauważa, że media społecznościowe stają się coraz częściej wykorzystywanym kanałem do zwięk- szania świadomości klientów w zakresie oferty bankowości detalicznej. Przy- czyniają się one do wzmacniania relacji, ale nie wystarczą do pozyskiwania nowych klientów. Stają się miejscem, w którym usługobiorcy banków wyra- żają swoją opinię na temat oferowanych przez banki produktów. Dlatego też banki powinny koncentrować się na zapewnieniu odpowiedniego poziomu oferowanych usług. W przypadku niskiej ich jakości negatywne opinie wyra-

(7)

Wstęp

żane przez użytkowników mediów społecznościowych przyczyniają się do pogorszenia wyników sprzedaży, a tym samym wyniku finansowego banku.

W kolejnym artykule Katarzyna Kubiszewska opisuje wpływ ostatniego kryzysu finansowego na sektor małych gospodarek, na przykładzie regionu krajów bałkańskich. Małe gospodarki są uzależnione od międzynarodowej wymiany handlowej i napływu kapitału. Poziom cen zależy od rozwoju dyna- miki dużych gospodarek. Uzależnienie od krajów rozwiniętych gospodar- czo odbiło się bezpośrednio na kondycji sektora bankowego na Bałkanach Zachodnich. Specyfika tych problemów wynika z braku zaangażowania sektora w toksyczne aktywa. Autorka zaprezentowała różne programy napraw- cze, które były wdrażane przez niektóre kraje w regionie. Nie przyniosły one jednak oczekiwanych efektów z powodu uzależnienia sytuacji ekonomicznej krajów bałkańskich od kondycji gospodarek rozwiniętych.

Ostatni w części 1. monografii artykuł autorstwa Michała Skopowskiego dotyczy zastosowania numeru identyfikującego podmiot, tj. tzw. LEI (ang.

legal entity identifier) w analizie i ocenie ryzyka systemowego. Autor koncen- truje się na roli numeru identyfikującego podmiot dla najważniejszych grup metod oceny ryzyka systemowego. Zaprezentowane zostały również przykła- dowe raporty europejskich nadzorców, którzy już wykorzystują to rozwiąza- nie.Część 2. niniejszej monografii dotyczy metod zarządzania finansami, z perspektywy zarówno instytucji komercyjnych, jak i publicznych. Rozpoczyna ją artykuł Beaty Wierzbickiej, w którym Autorka przedstawia koncepcję zarzą- dzania organizacjami publicznymi przy użyciu metod i technik przejmowa- nych z zarządzania przedsiębiorstwami prywatnymi. Autorka podkreśla, że jednym z uniwersalnych narzędzi służących przełożeniu strategii organizacji na zestaw logicznie powiązanych ze sobą związków przyczynowo-skutkowych, określających skuteczność i efektywność działania, jest Strategiczna Karta Wyników. W trakcie analizy wskazano na zalety stosowania wspomnianej metody. Przede wszystkim podkreślono, że elementy procesu, w którym wykorzystuje się zintegrowane i skoncentrowane na wdrażaniu długookreso- wej strategii rozwoju. Mapa strategii opisuje proces transformacji aktywów niematerialnych w materialne efekty finansowe. Strategiczna Karta Wyni- ków pokonuje ograniczenia systemów czysto finansowych dzięki temu, że przejrzyście ilustruje procesy tworzenia wartości oraz znaczącą rolę aktywów niematerialnych. Opis strategii w bardziej usystematyzowany sposób zwiększa prawdopodobieństwo skutecznego jej wdrażania. Zatem Strategiczna Karta Wyników staje się wiarygodną podstawą do konstruowania systemu zarządza- nia w organizacji publicznej.

(8)

Wstęp

W kolejnym artykule Mieczysław Pawłowski i Zbigniew Pastuszak przed- stawili klasyczne metody alokacji kosztów ABC oraz metodę TD-ABC bazującą na driverach zależnych od czasu. W prezentowanym rachunku korzysta się z obliczeń dotyczących różnych typów klientów, nisko i wysoko- obrotowych, wykorzystujących różne kanały sprzedażowe. Autorzy zbadali możliwość zastosowania elementów motywacyjnych dla sił sprzedaży w celu wzmocnienia akwizycji nowych klientów. Swoje badania oparli na rocznej bazie danych jednego z przedsiębiorstw handlu hurtowego. Wykorzystanie metody TD-ABC pozwala na lepsze zrozumienie efektu ujemnej rentowności klientów w pierwszej fazie współpracy z nowo pozyskanymi klientami, jak też detekcję poziomu niewykorzystanych zasobów. Otwiera ona ponadto szer- sze pole dla działań motywacyjnych skierowanych na zwiększanie efektyw- ności pracy. Zastosowanie rachunku z wykorzystaniem driverów bazujących na czasie powoduje, że każda oszczędność po stronie aktywności przyczynia się do pojawienia niewykorzystanych zasobów, które z kolei stwarzają per- spektywę optymalizacji po stronie przychodu lub kosztów. W praktyce pełne wykorzystanie zalet tej metody jest możliwe wyłącznie w systemach rejestra- cji czasu pracy. W przedsiębiorstwach, gdzie zapotrzebowanie na pracę nie jest stabilne, a pracownicy wykonują różne zadania, zastosowanie obliczeń z wykorzystaniem metod TD-ABC i ABC można prowadzić do uzyskania podobnych rezultatów, ale ich interpretacja w obu metodach może być różna.

W ostatnim opracowaniu Autorka Jolanta Żukowska koncentruje się na zastosowaniu metody określania wyniku ekonomicznego do oceny efektyw- ności działalności danego przedsiębiorstwa. Zastosowanie takich metod jest dość rzadkie, ze względu na popularność metod oceny uwzględniających wynik finansowy. W związku z tym podjęto próbę pokazania różnic występu- jących między tymi metodami zarządzania finansami na przykładzie analizy dwóch przedsiębiorstw notowanych na polskiej giełdzie papierów wartościo- wych. Przede wszystkim wskazano, że nie istnieje tożsamość między wypra- cowaniem wyniku księgowego oraz ekonomicznego. Wysokie koszty kapitału własnego mogą przyczynić się do spowodowania straty ekonomicznej, a tym samym ograniczenia bogactwa inwestorów.

Wieloaspektowość oraz szeroki zakres tematyczny przedstawiony w niniejszej pracy wskazuje na dużą rolę i znaczenie tematyki zarządzania finansami, a szczególnie w bankowości. Mamy nadzieję, że publikacja ta skłoni do dys- kusji na poruszane w niej tematy.

Patrycja Chodnicka Małgorzata Olszak

(9)

cZęśĆ 1.

W

^yZWANiA ^SektorA ^bANkoWego

(10)

W

^ybrANe ^problemy ZArZądZANiA produktem fiNANSoWym W WAruNkAch WSpółcZeSNego ryNku

Magdalena Chmielowiec-Lewczuk

^*

Streszczenie

Do najważniejszych cech współczesnego rynku usług finansowych należy zali- czyć: istnienie powiązań kapitałowych o różnym charakterze między poszcze- gólnymi podmiotami, zmianę charakteru produktu finansowego uwarunkowaną potrzebą rozszerzenia docelowej grupy klientów, zmianę kanałów dystrybucji wykorzystywanych przy sprzedaży, bardzo szerokie stosowanie nowoczesnych technologii informatycznych w różnych obszarach działalności instytucji finansowych oraz masowość usług finansowych. Szanse i zagrożenia takiego rynku to: możliwość zredukowania kosztów dzięki stosowaniu nowoczesnych technik informatycznych przy sprzedaży produktów i obsłudze klientów, możliwość znacznie większego dostępu do potencjalnej grupy klientów dzięki globalizacji oraz szybszemu przepływowi informacji, spadek jakości usług finansowych oraz brak bezpośredniego wpływu na finalny wizerunek produktu wskutek stosowania działalności typu Allfinanz. Proces zarządzania takim wspólnym produktem finansowym powinien obejmować: badanie rynku, kalkulację przy- chodów i kosztów, sporządzenie rachunku wyników, ocenę rentowności produktu, przygotowanie produktu, sprzedaż produktu oraz posprzedażową obsługę klienta.

JEL klasyfikacja: M

* Dr Magdalena Chmielowiec-Lewczuk – Katedra Rachunku Kosztów i Rachunkowości Zarządczej, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, e-mail: magdalena.chmielowiec-lewczuk@ue.wroc.pl

(11)

Magdalena Chmielowiec-Lewczuk

Słowa kluczowe: produkt finansowy, bancassurance, zarządzanie produktem, usługa finansowa

1. Wprowadzenie

Rynek usług finansowych ma bardzo dynamiczny charakter, co oznacza, że jego uwarunkowania zmieniają się dość szybko, przez co zarządzający instytucjami finansowymi są zmuszeni do ciągłego udoskonalania procesu zarządzania. Trudno oczywiście przewidzieć, w jakim dokładnie kierunku pójdą zmiany i jak będzie wyglądał za parę lat rynek usług finansowych, ale jedną z przewidywanych i dość realnych perspektyw jest ta, która wiąże się z założeniem, że za pewien czas w miejsce różnych produktów finansowych pojawi się jeden, który będzie miał kompleksowy charakter. Taki produkt, który można nazwać finansowym, będzie miał cechy produktu bankowego, ubezpieczeniowego i inwestycyjnego.

Na razie na rynku nie ma jeszcze takiej usługi, ale są już działania w zakresie zarządzania poszczególnymi produktami finansowymi, które wskazują na pojawianie się pewnych powiązań między nimi. Relacje pomiędzy różnymi produktami finansowymi są skutkiem bardzo często powiązań kapitałowych i dlatego też taka sytuacja zmusza nas do zmiany spojrzenia na proces zarzą- dzania.

Sytuacja na dzisiejszym i przyszłym rynku usług finansowych jest wynikiem działania tzw. konwergencji usług finansowych. Charakteryzuje się ona wzajemnym przenikaniem się niektórych cech różnych produktów finansowych wskutek działania czynników zewnętrznych i wewnętrznych, do których można zaliczyć m.in. globalizację, wzrost konkurencji branżowej ze strony instytucji niefinansowych, konieczność harmonizacji regulacji prawnych czy rachunkowych oraz rozwój technologii w zakresie komunikacji (Śliperski, 2002, s. 15).

Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie propozycji procesu zarzą- dzania produktem finansowym, który ma charakter kompleksowej usługi finansowej w świetle zmieniających się uwarunkowań rynkowych. Jest to propozycja oparta na analizie czynników zewnętrznych w postaci zmieniają- cych się oczekiwań klientów czy powiązań kapitałowych, a także czynników wewnętrznych, jak chociażby zmieniająca się w związku z tym struktura kosz- tów produktu. Czynniki te powodują zmianę podejścia do oceny rentowności produktu, co jest podstawową determinantą kształtowania się procesu podej- mowania decyzji w zakresie zarządzania produktem.

(12)

Wybrane problemy zarządzania produktem finansowym w warunkach współczesnego rynku

2. Współczesny rynek usług finansowych

Rynek usług finansowych charakteryzuje się określoną specyfiką, na którą składają się cechy typowe dla tej branży od lat, które się nie zmieniają, ale w dalszym ciągu mają na niego wpływ, oraz nowe uwarunkowania, które, choć się dopiero pojawiły, również mają niemałe znaczenie na kształtowa- nie się jego kierunków rozwoju. Dużą rolę odgrywają tutaj pewne standardy określone w Dyrektywach Unii Europejskiej.

Do najważniejszych cech współczesnego rynku usług finansowych należy zaliczyć:

• istnienie powiązań kapitałowych o różnym charakterze między poszcze- gólnymi podmiotami,

• zmianę charakteru produktu finansowego uwarunkowaną potrzebą rozszerzenia docelowej grupy klientów,

• zmianę kanałów dystrybucji wykorzystywanych przy sprzedaży,

• bardzo szerokie wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych w różnych obszarach działalności instytucji finansowych,

• masowość usług finansowych.

Jedną z ważniejszych cech współczesnego rynku usług finansowych są powiązania kapitałowe między bankami, zakładami ubezpieczeń, funduszami inwestycyjnymi i emerytalnymi. Mają one różny wymiar i, mimo, że teore- tycznie nie powinny mieć bezpośredniego wpływu na sprzedaż produktu, to jednak w praktyce bardzo często mają. Istnienie takich powiązań narzuca w oczywisty sposób kształt portfela produktowego danej instytucji finansowej i, w następstwie, determinuje cały rynek usług. Można zatem stwierdzić, że potrzeba stworzenia kompleksowego produktu finansowego została zainicjo- wana wskutek istnienia powiązań kapitałowych.

Inną cechą współczesnego rynku usług finansowych jest potrzeba poszerzenia docelowej grupy klientów. Naturalnym działaniem w każdej branży jest zwiększanie sprzedaży, dlatego i przy produktach finansowych podjęto działania, które miały na celu dotarcie do klientów, których wcześniej nie brano pod uwagę. Doprowadziło to do tego, że produkt finansowy stał się bardziej masowy. Namacalnym dowodem tego jest chociażby zupełnie inny charakter reklam produktów finansowych, bardziej bezpośredni, pozba- wiony sztywności czy oficjalności. Obecne reklamy produktów finansowych nie różnią się specjalnie od reklam zwykłych produktów czy usług, zawierają np. elementy żartobliwe, które mają przekonać odbiorcę, że produkt finansowy można nabyć szybko, tanio i bez problemu. Takie podejście przybliżyło zarządzanie produktem finansowym do zasad zarządzania innymi, „zwy-

(13)

kłymi” produktami i zuniwersalizowało sam proces, przez co dało możliwość wykorzystania pewnych znanych i sprawdzonych technik i metod zarządza- nia w działalności instytucji finansowych. Charakterystyczną cechą produktu finansowego jest jego niematerialność.

Wraz z bardziej masowym charakterem usług finansowych nastąpiła rów- nież zmiana związana z możliwością wykorzystania nowych kanałów dystrybucji. Kiedyś produkt finansowy był sprzedawany tylko w banku, zakładzie ubezpieczeń czy za pośrednictwem wyspecjalizowanego pośrednika. Teraz sprzedaż produktów finansowych jest bardziej bezpośrednia, oparta na sze- rokiej siatce pośredników finansowych lub bezpośredniej sprzedaży przez Internet. Druga forma sprzedaży wiąże się również z ostatnią cechą współ- czesnego rynku usług finansowych, czyli pojawieniem się możliwości wykorzystania różnych technologii informatycznych. Przydatne jest to nie tylko przy sprzedaży, ale również przy obsłudze klienta. To z kolei wpływa znacząco na zmianę struktury kosztowej produktu, gdyż zmienia się zakres działań instytucji finansowej przy kontakcie z klientami. Jednocześnie pojawia się problem współpracy w praktyce między pracownikami IT a biznesem, co zaczyna prowadzić do powoływania interdyscyplinarnych zespołów projekto- wych, których celem jest opracowanie takiego produktu, jaki jest oczekiwany przez jego klientów, a jednocześnie możliwy przy zastosowaniu nowoczesnych technologii (Panowicz, Beźnicki, Rybacki i Howorko, 2014, s. 26).

Cechy współczesnego rynku usług finansowych wyznaczają również moż- liwe szanse i zagrożenia dla jego rozwoju. Do najważniejszych szans można zaliczyć dwie, tj.:

1) możliwość zredukowania kosztów dzięki zastosowaniu nowoczesnych technik informatycznych przy sprzedaży produktów i obsłudze klientów;

2) możliwość znacznie większego dostępu do potencjalnej grupy klientów dzięki globalizacji oraz szybszemu przepływowi informacji.

Pierwszą z szans jest możliwość znalezienia potencjalnych źródeł reduk- cji kosztów dzięki temu, że proces pozyskania klienta, sprzedaży produktu oraz obsługi posprzedażowej odbywa się na zupełnie innych zasadach niż kiedyś i zmiany te będą postępowały, eliminując kolejne działania i potrzebę ponoszenia w związku z tym kosztów. Drugą szansę daje globalizacja, która ma szczególne znaczenie w branży usług finansowych. Dzięki szerokiemu dostępowi do potencjalnej grupy klientów zwiększenie sprzedaży ma nie- malże nieograniczone możliwości. Oczywiście w przypadku instytucji finansowych rolę odgrywają również zabezpieczenia kapitałowe, które mogą się stać ograniczeniem.

(14)

Formy współpracy bankowo-ubezpieczeniowej w postaci oferowanych produktów bacassurance mogą być bardzo różne. Produkty sprzedawane w ten sposób można podzielić na (Mrozowska, www.prawoasekuracyjne.pl, dostęp 21.07.2014):

• ubezpieczenia bezpośrednio powiązane z produktem bankowym (są to zwykle ubezpieczenia majątkowe, ubezpieczenia kredytu, ubezpieczenia niskiego wkładu oraz ubezpieczenia na życie kredytobiorców, stanowiące zabezpieczenie zaciąganego kredytu lub pożyczki),

• ubezpieczenia zarówno majątkowe, jak i na życie, ze szczególnym uwzględnieniem ubezpieczeniowych produktów o charakterze oszczęd- nościowo-inwestycyjnym, niepowiązane bezpośrednio z nabywanym produktem bankowym.

Każdy rozwój rynku pociąga za sobą również zagrożenia, w przypadku współczesnego rynku usług finansowych takimi zagrożeniami mogą być:

• spadek jakości usług finansowych,

• brak bezpośredniego wpływu na finalny wizerunek produktu wskutek stosowania działalności typu Allfinanz,

• pojawiające się kryzysy gospodarcze, które szczególnie dotykają rynek finansowy, co powoduje zmniejszenie zaufania klientów do korzystania z usług finansowych,

• duże powiązania kapitałowe między poszczególnymi instytucjami finansowymi, zjawisko globalizacji może w przypadku upadłości jednej instytucji spowodować „efekt domina” na rynku usług finansowych.

Spadek jakości usług finansowych jest elementem ubocznym masowo- ści produktu finansowego. Jeśli sprzedaż jest uproszczona i dopuszcza się dużo szerszy krąg pośredników finansowych, to automatycznie pojawia się znacznie większe ryzyko popełnienia różnego rodzaju błędów, które to nieko- rzystnie wpływają na wizerunek instytucji finansowych czy samo postrzeganie przez klientów produktów finansowych. Drugie realne zagrożenie wiąże się ze stosowaniem działalności Allfinanz, czyli oferowaniem przez jedną insty- tucję finansową kompleksowego produktu łączącego w sobie cechy różnych innych. Taka sytuacja powoduje, że np. zakład ubezpieczeń przygotowuje produkt w postaci ubezpieczenia, które jest sprzedawane przez bank przy okazji sprzedaży produktu bankowego. Zatem kontakt z klientem ma tylko bank i to od niego tylko i wyłącznie uzależniona jest ostateczna ocena klienta.

Taka sytuacja powoduje, że instytucje finansowe, które nie mają bezpośred- niego kontaktu z klientem, stają się jakby podmiotem przygotowującym pół-

(15)

produkt. Konsekwencją takich działań może być brak pełnej i właściwej kon- troli nad produktem, wynikający z konfliktu interesów różnych podmiotów.

3. Proces zarządzania produktem finansowym

Na potrzeby tego artykułu przez produkt finansowy rozumie się produkt bankowy, ubezpieczeniowy i inwestycyjny (w postaci uczestnictwa w fundu- szach inwestycyjnych i emerytalnych). Jednocześnie, zgodnie z przepisami prawa, produkt bankowy może być konstruowany tylko w banku, zaś produkt ubezpieczeniowy tylko w zakładzie ubezpieczeń. Przedstawiona zostanie próba określenia procesu zarządzania produktami finansowymi komplekso- wymi, które najczęściej występują dotychczas w bancassurance.

Zarządzanie produktem finansowym powinno odbywać się według ściśle określonego procesu, to znaczy, że należy wyznaczyć konkretne działania sta- nowiące harmonijną całość. Jak już wcześniej zasygnalizowano, w związku ze zmianą charakteru produktu finansowego z bardzo sformalizowanego i zin- dywidualizowanego na bardziej masowy, można wykorzystać pewne techniki i metody zarządzania produktem typowe dla zwykłych działalności. Jednak, mimo tego, specyfika usług finansowych jest tak różna, że zawsze będzie wymagać specjalnego dostosowania procesu zarządzania do uwarunkowań branży usług finansowych. Możliwość wykorzystania rozwiązań typowych dla zwykłych produktów dotyczy przede wszystkim takiej sfery, która wiąże się bezpośrednio z techniką sprzedaży czy działaniami marketingowymi.

W takich obszarach natomiast, jak kalkulacja kosztów czy sporządzanie rachunków wynikowych, należy opracować rozwiązania wprost dostosowane do produktów finansowych.

Każdy proces powinien składać się z etapów, zatem również i przy procesie zarządzania produktem finansowym można wyodrębnić określone obszary. Są to:

1) badanie rynku,

2) kalkulacja przychodów i kosztów, 3) sporządzenie rachunku wyników, 4) ocena rentowności produktu, 5) przygotowanie produktu, 6) sprzedaż produktu,

7) posprzedażowa obsługa klienta.

(16)

Tabela 1. Proces zarządzania produktem finansowym

Etap/obszar Zakres działań Podmioty

uczestniczące Podmiot nadzorujący

1. Badanie rynku

• szacowanie poziomu przyszłej sprzedaży

• szukanie docelowej grupy klientów

• badanie elastyczności popytowej rynku

bank, zakład ubezpieczeń life i nonlife, fundusz inwestycyjny

bank

2. Kalkulacja przychodów i kosztów

• szacowanie poziomu przyszłych przychodów

• przygotowanie zestawienia wszystkich pozycji kosztowych

• rozliczanie kosztów wspólnych

• kalkulacja kosztu produktu

bank, zakład ubezpieczeń life i nonlife, fundusz inwestycyjny każdy w swoim obszarze

3. Sporządzanie rachunku wyników

• sporządzenie zestawienia przychodów i kosztów

• kalkulacja przyszłych wyników ze sprzedaży

bank

4. Ocena rentowności produktów

• porównanie oszacowanej rentowności nowego produktu z oczekiwaną stopą zwrotu właścicieli

• przeprojektowanie struktury produktów zgodnie

z poziomem rentowności

bank

5. Przygotowanie produktu

• wykonanie badań i analiz służących ocenie ryzyka bankowego,

ubezpieczeniowego, inwestycyjnego

• wyznaczenie ceny produktu

bank, zakład ubezpieczeń life i nonlife, fundusz inwestycyjny przy ocenie każdy swojego ryzyka; bank przy wyznaczeniu ceny

6. Sprzedaż produktu

• wskazanie i przygotowanie potencjalnych kanałów dystrybucji,

• przeszkolenie sprzedawców

bank bank

7. Obsługa posprzedażowa klienta

• opracowanie procedury obsługi klienta ze szczególnym uwzględnieniem aspektów jakościowych

bank, zakład ubezpieczeń life i nonlife

bank, zakład ubezpieczeń life i nonlife każdy w swoim obszarze Źródło: opracowanie własne.

(17)

Jednocześnie należy pamiętać, że proces ten dotyczy kompleksowego produktu finansowego, czyli wyjątkowej sytuacji, kiedy oferujemy produkt typu Allfinanz, a nie poszczególnych produktów finansowych, którymi mogą być konkretne produkty bankowe czy ubezpieczeniowe. Największym problemem w procesie zarządzania takim kompleksowym produktem finansowym jest to, że uczestniczy w nim kilka podmiotów, a nie jeden. Taka sytuacja bardzo utrudnia koordynację działań, a także wyznaczenie wspólnych albo przynaj- mniej zbieżnych celów. W zasadzie nie wiadomo, kto ma taki proces nadzo- rować, czy ma to być bank, który najprawdopodobniej będzie sprzedawać taki produkt klientowi, czy zakład ubezpieczeń, bądź fundusz inwestycyjny, którego produkty też będą częściowo sprzedawane. Wymienione wcześniej etapy procesu zarządzania produktem finansowym wraz z zakresem działań, a także podmiotem, który powinien uczestniczyć w nim i nadzorować reali- zację tych czynności zostały przedstawione w tabeli 1.

W tabeli 1 przedstawiono działania, które powinny zostać przeprowa- dzone przez wskazane podmioty w ramach procesu zarządzania produktem finansowym. Pierwszy obszar działań jest związany z badaniem rynku.

Tutaj można zastosować dwa podejścia. Albo cały ten etap scedować na podmiot zewnętrzny, który profesjonalnie zajmuje się badaniem rynku, ela- stycznością popytu czy wyznaczaniem potencjalnego poziomu sprzedaży, albo każdy z podmiotów oferujących usługi finansowe musiałby wykonać tego typu badania we własnym zakresie, ale tylko dla swojego produktu, np.

opierając się na badaniu potrzeb swoich dotychczasowych klientów. To drugie podejście jednak ma taką wadę, że wyniki badania dotyczące sprzedaży danych produktów osobno, nie muszą pokrywać się z sytuacją, gdy produkty połączy się i sprzedawane będą jako jeden produkt. Dlatego też wydaje się, że w tym przypadku korzystniejsze jest skorzystanie z usług podmiotu niezależnego.

Trzy następne etapy wiążą się bardzo ściśle z kalkulacją wyników ze sprze- daży. Ze względu na niematerialny charakter produktu finansowego są one kluczową częścią procesu zarządzania produktem, gdyż są fundamentem dla podjęcia decyzji o rozpoczęciu sprzedaży. Mimo że obszary te są ze sobą związane, to jednak każdy z nich stanowi odrębną całość. Pierwszy koncentruje się na zestawieniu przede wszystkim kosztów. Na tym etapie każdy podmiot powinien oszacować wszystkie pozycje kosztowe, które związane są z sprzedażą danego produktu, np. bank powinien oszacować wysokość kosz- tów odsetkowych i narzut kosztów działalności bankowej, zakład ubezpieczeń wysokość potencjalnych odszkodowań czy świadczeń i również narzut kosz- tów akwizycji oraz kosztów administracyjnych, a fundusz przede wszystkim narzut kosztów funduszu.

(18)

Co do poziomu przychodów, to akurat dla usług finansowych odbywa się to nieco inaczej niż dla innych działalności. W przypadku zwykłego produktu cena wynika z kosztu zwiększonego o narzut zysku. Dla produktów finansowych cena jest uzależniona od ryzyka bankowego, ubezpieczeniowego czy inwestycyjnego. A ono powinno zostać oszacowane w ramach obszaru związanego z przygotowanie produktu. Dlatego też warto tu zwrócić uwagę, iż działania w ramach poszczególnych obszarów powinny być wykonywane równocześnie, a nie jedne po drugich. Dzięki temu przy kalkulacji przy- chodów dana instytucja finansowa powinna znać poziom ryzyka, by móc go uwzględnić przy wyznaczaniu ceny. Należy dodać również, że zmieniło się nastawienie instytucji finansowych do polityki cenowej, zaczęto wykorzysty- wać strategie stosowane w innych branżach, a jedną z podstawowych metod wykorzystywanych w kalkulacjach cenowych jest metoda kosztowa (Węcław- ski, 2013, s. 644).

W obszarze związanym z wykonaniem zestawienia rachunku wyników powinien uczestniczyć tylko jeden podmiot, ten który będzie sprzedawać produkt, a więc bank. Na tym etapie powinien on wykorzystać wszystkie informacje o kosztach skalkulowanych przez pozostałe podmioty, uwzględ- nić koszty związane z końcowym etapem sprzedaży i na podstawie wszystkich tych danych skonstruować rachunek wyników. Bardzo ważne jest, aby właśnie na tym etapie zajmował się tym tylko jeden podmiot, gdyż po pierw- sze jest on odpowiedzialny za sprzedaż, a po drugie przy paru wariantach rachunku wyników mogłoby dojść do sytuacji, w której wyniki byłyby różne, co by znacznie utrudniło ocenę sytuacji.

W następnym obszarze działań należy sporządzić zestawienia wraz z wyznaczeniem rentowności produktu, bądź produktów. Jednak, jeśli roz- patrujemy tę sytuację dla kompleksowego produktu finansowego, to raczej mamy tu jeden produkt. Chodzi przede wszystkim o to, by na podstawie wcześniejszych kalkulacji wyznaczyć rentowność i porównać ją z oczekiwa- niami danego podmiotu, które to są wynikiem oczekiwań ich inwestorów. No i właśnie tutaj może się pojawić rozbieżność interesów, gdyż rentowność na poziomie np. 14% może być zadowalająca dla banku, ale już niekoniecznie dla zakładu ubezpieczeń.

Ostatnie obszary związane z zarządzaniem produktem koncentrują się na sprzedaży i są ukierunkowane na wyznaczeniu konkretnych czynności dla osób, które będą sprzedawały produkt, ale także będą miały kontakt z klientem po sprzedaży. Szczególne znaczenie tutaj ma właśnie charakter produktu finansowego, które nakłada zobowiązanie na podmiot oferujący usługę finansową, przez co determinuje znacznie dłuższy kontakt z klientem, który trwa nie tylko przy samej sprzedaży, ale również długo po niej. Jeśli

(19)

chodzi o sprzedaż produktu to obszar ten bezwzględnie powinien być przy- pisany tylko bankowi, gdyż to on sprzedaje produkt i to on ma bezpośredni kontakt z klientem.

Natomiast już przy obsłudze posprzedażowej obok banku pojawia się zakład ubezpieczeń, gdyż jeśli składową produktu jest ubezpieczenie i nastąpi szkoda, to bezpośrednią likwidacją szkody zajmuje się ubezpieczyciel. Dla- tego też jakość pracy jego pracowników wpływa na ocenę produktu przez klienta. Udział z kolei funduszu inwestycyjnego jest na tyle znikomy, że można go tutaj pominąć.

4. Najważniejsze problemy związane z zarządzaniem produktem finansowym w aspekcie analizy kosztów

Źródło największego problemu związanego z przeprowadzeniem procesu zarządzania produktem finansowym we właściwy sposób tkwi w tym, że proces ten jest rozproszony pomiędzy parę podmiotów. Przez co bardzo utrud- niona jest jego koordynacja, a także ujednolicenie danych wykorzystywanych do kalkulacji. Najmniej problemów natomiast wiąże się z takimi etapami procesu, które dotyczą działań tuż przed sprzedażą, po sprzedaży i z samym momentem sprzedaży. W związku z problemem ujednolicenia kalkulacji, w szczególności tej końcowej, którą powinien sporządzić bank, należałoby opracować wzorzec takiego rachunku wyników dla kompleksowego produktu finansowego do ułatwienia działań (zob. tabela 2).

Tabela 2. Rachunek wyników dla wspólnego produktu finansowego

Pozycje Bank Zakład

ubezpieczeń life

Zakład ubezpieczeń

nonlife

Fundusz inwestycyjny

Przychody

ze sprzedaży Przychody z odsetek

Zebrana i przekazana przez bank składka

Przychody z tytułu udziału w zyskach z inwestycji

Koszty bezpośrednie (w odniesieniu do podmiotu)

Koszty działań przygotowania produkty (np.

kredytu), koszty szacowania ryzyka, koszty pracy

Wysokość świadczeń, koszty akwizycji

Wysokość odszkodowań, koszty akwizycji

Koszty

administracyjne obsługi inwestycji

(20)

Pozycje Bank Zakład

ubezpieczeń life

Zakład ubezpieczeń

nonlife

Fundusz inwestycyjny Marża

podmiotowa = Różnica między przychodami a kosztami danego podmiotu Koszty

marketingowe Koszty pozyskania klienta

Koszty

sprzedaży Koszty obsługi klienta

Wynik

ze sprzedaży Suma marż podmiotowych – koszty wspólne Źródło: opracowanie własne.

W tabeli 2 została przedstawiona propozycja sporządzenia rachunku wyni- ków dla wspólnego produktu finansowego. Jest to oczywiście już jego koń- cowa wersja, którą przygotowuje bank na podstawie danych zebranych od pozostałych podmiotów. Struktura tego rachunku opiera się na typowych narzędziach rachunkowości zarządczej, z tym, że została ona dostosowana do specyfiki usług finansowych. Istotą tego rachunku są w zasadzie poszczególne pozycje, które zawierają w sobie wiele szczegółowych danych.

Informacje generowane o kosztach w poszczególnych podmiotach mogą się opierać na dwóch modelach rachunku kosztów:

1) rachunku kosztów działań;

2) rachunku kosztów cyklu życia produktu.

Rachunek kosztów działań daje możliwość kalkulacji kosztu produktu na podstawie wyodrębnionych procesów i działań w podmiocie. Jest to system, który idealnie nadaje się do wdrożenia w instytucjach finansowych, jak bank (Piechocka-Kałużna, 2008, s. 84) czy zakład ubezpieczeń (Karmańska, 2003, s. 198).

Rachunek kosztów cyklu życia produktu jest również zarządczym syste- mem rachunku kosztów, jednak jego istota jest nieco inna. Koszty kalkuluje się według faz, które mogą być podporządkowane czterem perspektywom. Są to: perspektywa marketingowa, produkcyjna, klienta i społeczna (Kowalak, 2009, s. 39). Cechą natomiast, która wyróżnia to podejście, jest to, że koszty

(21)

kalkuluje się dla całego cyklu produkcyjnego, a więc przy wspólnym produk- cie finansowym fundamentalnym celem jest określenie długości cyklu życia takiego produktu oraz opracowanie faz jego życia.

Dobór systemu rachunku kosztów jest bardzo istotny dla omawianego tematu i stanowi kluczową decyzję, gdyż od niego uzależnionych jest wiele późniejszych czynności, a także konstrukcja procesu zarządzania. Nieco inaczej będzie ona wyglądać przy rachunku kosztów działań, a inaczej, gdy instytucje finansowe zdecydują się na kalkulacje według cyklu życia produktu.

Różnice te będą miały znaczenie dla grupowania kosztów, a także prezento- wania ich w postaci rachunku kalkulacyjnego.

Istotnym problemem może być również strona organizacyjna związana z przygotowaniem takiej kalkulacji, czyli wyznaczenie komórki w strukturze banku, która miałaby być odpowiedzialna za sporządzenie takiego zestawienia. Wydaje się, że najrozsądniejszym rozwiązaniem jest przydzielenie tego zadania działowi controllingu w banku, którego jedną z funkcji jest funkcja koordynacyjna i integracyjna (Kulińska-Sadłocha, 2003, s. 79). Są one rozu- miane w różny sposób, zazwyczaj tylko w odniesieniu do zadań controllingo- wych banku, ale w kontekście pojawienia się wspólnego produktu controlling banku może przejąć częściowo rolę komórki, która będzie koordynować wspólne przedsięwzięcie jakim jest sprzedaż produktu łączonego. Oczywiście koordynacja ta będzie koncentrować się na zbieraniu wszystkich informacji od pozostałych podmiotów oraz sporządzania na ich podstawie końcowego zestawienia w postaci rachunku kalkulacyjnego, który jest przedstawiony w tabeli 2.

5. Zakończenie

Jeśli w proces zarządzania zaangażowanych jest kilka podmiotów, to nie jest on prosty do skoordynowania, jednak nie oznacza to, że niemożliwy do zrealizowania. Dlatego też przy wdrażaniu tego typu projektu należałoby zwrócić szczególną uwagę na:

• jednolitość danych finansowych przygotowywanych na potrzeby sporzą- dzania całościowych rachunków,

• zbieżność interesów i celów poszczególnych podmiotów,

• wyznaczenie podmiotu nadzorującego cały projekt, a także wskazanie kon- kretnej jednostki organizacyjnej odpowiedzialnej za zbieranie informacji,

• wybór jednolitego modelu rachunku kosztów dla wszystkich podmiotów biorących udział w tym przedsięwzięciu.

(22)

Produkty bancassurance funkcjonują od lat na polskim rynku, jednak zarządzanie nimi odbywa się zawsze z perspektywy tylko jednego podmiotu.

Bank uwzględnia wyniki ze sprzedaży osobno, a zakład ubezpieczeń rów- nież osobno, tylko dla siebie. Dlatego też warto opracować kompleksowy proces, który będzie wychodził poza obszar jednego podmiotu i obejmował całościowe działania służące temu, aby sprzedaż ta była wynikiem obustron- nej decyzji poprzedzonej rzetelną i całościową analizą wszystkich aspektów współczesnych uwarunkowań rynkowych.

Bibliografia

Karmańska, A. (2003). Rachunkowość zarządcza ubezpieczyciela, Warszawa: Wydaw- nictwo Naukowe PWN.

Kowalak, R. (red). (2009). Rachunek kosztów cyklu życia produktu w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Wrocław: Wydawnictwo UE.

Kulińska-Sadłocha, E. (2003). Controlling w banku, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

Mrozowska, B. (2014). Bancassurance – regulacje prawne i samoregulacje rynku, www.prawoasekuracyjne.pl (21.07.2014).

Panowicz, M., Beźnicki, J., Rybacki, P., Howorko, M. (2014). Jak przeprowadzić ope- rację na zdrowym organizmie, Harvard Business Review, Marzec.

Piechocka-Kałużna, A. (2008). Rachunkowość zarządcza w banku, Warszawa:

Wydawnictwo Naukowe PWN.

Śliperski, M. (2002). Bancassurance. Związki bankowo-ubezpieczeniowe, Warszawa:

Difin.

Węcławski, J. (2013). Zarządzanie cenami usług bankowych, Zarządzanie Finansami, Journal of Management and Finance, nr 2, cz. 1.

S

^elected

p

^roblemS ^iN ^the

m

ÂNAgemeNt ôf Â

f

^iNANciAl

p

^roduct

u

^Nder ^the

c

^oNditioNS ^of

m

^oderN

m

^Arket

Abstract

The most important features of modern financial services market include: the existence of capital relationships of various kinds between the various institutions, change the nature of a financial product, conditioned by the need to extend the target group of customers, changing the distribution channels used for the sale, very extensive use of modern information technologies in various areas of the

(23)

financial institutions and mass- financial services. Opportunities and risks of such a market are: the ability to reduce costs through the use of modern information technologies for the sale of products and customer service, the ability to access a much larger group of potential customers through globalization and faster flow of information, decline in the quality of financial services and the lack of a direct impact on the final image of the product through Allfinanz application type operations. The process of managing such a joint financial product should include: market research, calculation of income and costs, preparation of the profit and loss account, assessing the profitability of the product, preparation of the product, sell the product and after-sales customer service.

JEL classification: M

Keywords: financial product, bancassurance, product management, financial service

(24)

S

^ociAl

m

êdiA ÂS Â

m

^oderN

f

^orm ^of

m

^ArketiNg

c

ommuNicAtioN of

r

^etAil

b

^ANkS ^With

c

^lieNtS

Małgorzata Kieżel

^*

Abstract

The objective of the paper is identification of the way retail banks use social media as a modern form of marketing communication, where they conduct such activity, for what purpose they execute this type of activities, as well as what is the activity of the clients of the banks in these media. With the analysis of secondary materials, it has been determined that the number of clients for whom social media are an important form of contact with the bank is increasing, and they play more and more significant role in the purchase process. Thus, for the banks which would like to pose as modern, digital or mobile organisations, selection of social media as a channel of communication is unavoidable. With the appropriate level of activity maintained in this type of websites, banks may hope to achieve the appropriate indexes of interaction among their communities. As a result, it may translate to enhancing in consciousness of users / clients the features of the offer and the brand of the bank, as well as strengthening the relation. However, they should also remember that acquiring new clients is not enough, they should also focus on providing proper level of service for the clients already won, who are not always satisfied and who not always express positive opinions.

JEL classification: D14, D83, G21

Keywords: Social Media, Marketing Communications, Retail Banks

* Dr Małgorzata Kieżel – Katedra Polityki Rynkowej i Zarządzania Marketingowego, Uni-Małgorzata Kieżel – Katedra Polityki Rynkowej i Zarządzania Marketingowego, Uni- wersytet Ekonomiczny w Katowicach, e-mail: malgorzata.kiezel@ue.katowice.pl

(25)

Małgorzata Kieżel

1. Introduction

The present-day development of IT and mobile technologies has intensified the phenomenon of transfer of information among consumers with the use modern channels. Development of social media, which are an increasingly significant channel of communication used for sending and receiving messages, is clearly a part of this process. Social media are an important source of information on the offer and of the opinions on it, which means that they become a factor of effect on purchase decisions and their assessment. Significant effect of social media on consumers has led to increase of interest in them also on part of banks, which have perceived them as an effective marketing tool, especially in the realm of communication with clients.

The objective of the paper is identification of the way retail banks use social media as a modern form of marketing communication, where they conduct such activity, for what purpose they execute this type of activities, as well as what is the activity of the clients of the banks in these media. It is assumed that the activity of retail banks in majority of the available social media is aimed at intensification of sale contacts with the current clients, acquisition of new clients, shaping of opinions in the buyers and developing the market image. These activities are even more important these days, because popularity of these media with consumers and their role in the purchase process increase, including making decisions about selecting and acquiring bank products or changing banks. The paper takes advantage of the documentation method including the analysis of secondary sources in the form of industry reports on the use of social media in communication and statistical data by banks in Poland, with the literature of the subject matter presented in the introductory theoretical section.

2. Social Media: Nature, Features and Benefits from Using

While planning and organising communication activities, business units must now face and address significant information noise which reduces effectiveness and efficiency. As a result, entities are looking for new channels of communication to guarantee the possibility of selective reception of their messages, quick access to information and weakening of operation of perception filters with consumers. Social media websites may be such a modern channel of communication, as they allow the users

(26)

Social Media as a Modern Form of Marketing Communication of Retail Banks with Clients

to make new and develop the current networks of contacts with individuals and organisations in the virtual space. They allow delivery of the content directly to the interested users, who in turn can contact the entity within their interactions. These activities of businesses and users are stored in the website and may be later viewed in the history of this relation.

Social media are defined in the literature as online services which employ Web 2.0 philosophy and technology (the so-called second www generation).

They allow going beyond the traditional connections and passive viewing of the materials presented in the internet, in favour of creating content by the users and its sharing. The websites which may be used there have several characteristics which make them stand apart from the traditional media, even though their method of content publishing and making interactions with the recipient may differ. These characteristics include participation (which means commitment of users in various actions and initiatives), sharing (done primarily with exchange of information in various forms: text, multimedia, links), and cooperation (that is execution of activities for the benefit of a specific person, organisation or idea (Kaplan and Haenlein, 2010).

Social media are characteristic with their availability for anyone interested and broad possibilities of fast creating and spreading of information by any internet user with sufficient commitment. It may be modified many times and relayed to further recipients, both known and strangers, which means the possibility of taking advantage of the viral marketing effect. This process is very fast, dynamic, and at the same time considerably uncontrollable. The sender, e.g. a dissatisfied client, may make unfavourable statements about the offer or start discussion about issues uncomfortable for the given company.

Such situations may occur especially in case of discrepancies between the declarations made by the entity in its messages and the actual activities.

Social media include all these forms and channels of online communication which allow dialogue and exchange of opinions about specific issues (Barnes and Mattson 2010). These include electronic mail as well as blogs (e.g. Bankowym okiem, the PKO BP blog) and microblogs (e.g. LiveSmarter.pl), vlogs (videoblogs), the so-called content communities, which allow exchange of video or audio files. These media also include social networking services (e.g. Facebook, LinkedIn, Goggle+), many of which gather people according to a specific criterion, interests or problems (e.g.

GoldenLine.pl), and forums and discussion groups created with portals, in company or press title websites. Virtual networking worlds (e.g. Second Life) are also an important group among these media, just like virtual gaming worlds (e.g. World of Warcraft), and content websites (e.g. YouTube) (Kaplan and Haenlein, 2010).

(27)

The said social networking services take an important place among these media, such as the most popular Facebook or LinkedIn, which allow reaching occupationally active internet users. Communication activities and interactions initiated within these services contribute to building communities of users. They can connect their private profiles with the company website in the networking site, gaining in this way access to all the information published on the company website and to interactions with the entries (the so-called “friends” in Facebook and “viewers” in LinkedIn). Both Facebook and LinkedIn users have three functions available. The weakest form of interaction consists in a positive assessment or identification with the entry posted (Like/Recommend). Another form is placing a comment directly under the entry, which is conducive for development of communication and allows direct dialogue with individual users, visible for other users. The Make Available function consists in embedding entries from other users (individuals or companies), which thus reach the “friends” of the user in their full form. This is a well-developed form of interaction, which helps winning more “friends” and expanding the community in which the given user becomes the “ambassador” for the delivered information.

Using social media in marketing activities offers a number of benefits for companies (Raman, 2009). Being an important, interactive channel of information, they allow use of content generated by the users to create and deliver advertising to precisely specified social groups. Moreover, with the possibility of participation of consumers in discussions, they allow measuring the activities undertaken by them in the websites. With interactivity of these media, collecting feedback from clients is possible: valuable knowledge from talks, posts or messages, and monitoring of consumer moods and opinions about the offer. These media (with the increased commitment of clients) may contribute to using their experience in providing answers or solving problems with the support team. Moreover, they also allow differentiation of brands and their co-creation, which is possible when needs reported by buyers are taken into account, and customer support and interaction with recipients are personalised (Castronovo and Dalhousie, 2012). This allows the entities improve items of the offer and support, which contributes to increasing satisfaction with buyers, reinforcing relations over a longer period of time, and even developing loyalty in clients. The possibility of reduction of costs of both promotional and sale activities is another obvious advantage. It means that properly used social media may constitute a low-cost channel for delivering messages, managing dialogue, providing support, as well as identifying and acquiring new clients (Paroutis, Saleh, 2009).

(28)

All these features and advantages help social media convert communication into an interactive, open dialogue (Levy, 2009). Their being based on channels which are faster and more attractive for many groups of customers makes them even more advantageous. It is important especially in the times of overcrowding of advertising messages and the related information chaos.

In the context of the communication process, gathering feedback and the possibility of observing spontaneous consumer activities in response to the published message are particularly important. Precise reaching of highly defined target groups is also important to facilitate specific promotion and, assuming acceptance of the offer, increase the chances for its further recommendation.

3. Popularity of Social Media as a Determinant of Their Use by Banks

The possibilities and scale of use of social media systematically increase, which is proven by their current increase in popularity, especially in some groups. Easy and systematically increasing access of users to the internet affects this popularity. Social media enjoy the highest interest among representatives of the so-called Generation Y, that is individuals born in the years 1975–1992, who possess and freely use computers, smartphones and tablets. These persons actively send messages, chat, watch films in the internet and visit social networking portals. According to the 2012 PMR Research study, as many as 54% of adult Poles declare using social media (with the largest group in respondents at 18–24 years of age, then 47% of the persons aged 35–64 and the smallest group of 30% of the persons of more than 65 years of age). Poles declare using mostly Facebook (40%) and nk.pl (37%) (PMR Research, 2012). The group of social networking sites among internet users is even higher and reaches almost 90% (according to a Gemius study, 17,331,644 users visited social networking websites in January 2013 in Poland, i.e. 89.56% of all internet users) (PAP, 2013)¹.

1 The average Polish user of social media is a person 15–24 years old (25%) and 25–34 years old (25.86%). Gemius data shows that 11.60% of users of this type of websites are aged 7–14. Other age groups are: 35–44 (17.32%), as well as 45–54 (10.68%). Only 9.53% of users of social media websites are those aged 55 or more.

(29)

Research indicates increase in significance of social media also in making financial decisions by consumers (Finansowy Barometr ING, 2013)². In Poland, the most popular sources of information in making decisions about opening an account are bank websites and their marketing materials (35%), then talks with friends and family (32%), press articles (27%) and social media (21%). It is important that social media enjoy relatively high trust among Poles: 14% of those questioned declare strongest trust in Facebook or Twitter websites in making decisions about opening an account. For comparison, trust in these media in Germany in a corresponding situation is only declared by 7% of respondents, 6% in the United Kingdom, and only 4% in France. Poles readily use social media in making decisions about buying or resigning from buying products and services³. In case of bank products, information from social media convinced 59% of consumers planning to open a bank account to make the decision, with 56% of respondents making a decision about changing banks, 48% intending to take a mortgage loan and 40% of those changing the conditions of such a loan. It is important for the banks that as many as 61% respondents from Poland allow the possibility of using social media with making complaints with the financial institution. Majority of Polish respondents declared expectation from banks to offer products and services in social media (60%) and interact with persons commenting their activities (57%).

42% expect also that banks will allow making payments through social media.

Despite increased popularity of using social media, barriers persist which make their further expansion difficult to some extent. These include a significant obstacle on part of consumers in the form of lack of possibilities or lack of need of being active in social media portals. Important barriers within the companies include lack of resources, also in the form of knowledge and skills, as well as in lack of awareness of the benefits which may be brought about by social media and the resulting resistance of the management against implementation of this type of solutions (Social Media at the Starting Blocks, 2011). Overcoming these obstacles is necessary for the banks to fully benefit from their presence in the media. The current activities of banks may be with time enriched with activities which consist in consolidating efforts within

2 A CAWI method study conducted to the order of Grupa ING by IPSOS in the period from April to May 2013 in a group of 11,724 respondents in 12 countries (Poland, Austria, France, Italy, Belgium, United Kingdom, Luxembourg, Holland, Spain, Germany, Turkey, Romania).

3 Social media are most helpful in case of convincing to make a purchase of household appliances (74%), selection of a restaurant (71%) and a destination for holidays (68%).

(30)

selected social media. It may be justified with the necessity of ensuring the appropriate human resources necessary for operation of the media. This focusing of attention, for example on a selected portal, may contribute to increasing effectiveness of client commitment. Increase in quantity of regulation guidelines and creating networks of social media members by banks, IT and legal teams of the bank may be also expected in the future.

It will contribute to ensuring increased coherence in strategy and actions (Camhi, 2013).

4. Activity of Banks in Social Media

Development of modern IT technologies determines many changes in the ways entities create, provide and communicate values to their clients, reaching both individual recipients and those who make up their specific groups (Kotler et al., 2003). Social media are especially helpful for these entities which base their activities on active communication, co-creation of values with the client and open innovativeness. When clients make purchase decisions on the basis of recommendations from persons of trust, banks may provide them with proposals of value through properly selected channels of communication. They ensure the key interactivity because clients may also assess the offered value through social media as channels of communication.

In the websites where a bank presents its products, opinions about them may be also additionally presented, collected in real time from social networking websites. With such activities, sale operations go beyond the interior of the bank and include its current group of clients. Clients also expect from the social media profiles of the support after the purchase, which means that after-sale support is an important element of activities in Facebook or Twister. In the process of understanding the needs of the client and satisfying them, including it in the process of creating products or services becomes increasingly useful. As a result, social media have contributed to develop the concept of open innovations, according to which businesses may use both internal and external concepts for development of products and services. Assembling a committed community or reaching other organised communities allows banks to make the transition from conventional perception of a passive role of the consumer in creating innovations to the active approach. The crowdsourcing model in creating product innovations is employed, for example, by BZ WBK, whose clients may present their concepts in the website bankpomyslow.bzwbk.pl

(31)

In the retail banking sector, social media allow its entities to acquire and retain clients and run sale operations. However, to make it happen, banks must first gain attention of internet users, and then win their commitment.

Research in this field shows that banks in the domestic industry allocate at present about 2/3 of their activities in social media channels for building commitment, which confirms significance of the said stage (IRCenter, 2013)⁴. As many as 66% of the posts published by banks were aimed at keeping attention of internet users, of which almost half of the content were simple statements to fans, and one out of ten posts was related to contests. In this group of activities, only 28% of the posts are information-focused, related to banks as institutions. It is interesting to note that such PR posts resulted in the least number of comments, and web users usually only “liked” their content (most often in Facebook). The BGŻ fanpage incited the strongest commitment, with its bank systematically building its reach and making efforts to acquire a large circle of new fans.

Only 23% of the posts published by banks were dedicated to sale activities, including both product information content (58% of the content in this category) and current promotions (42% posts in this category). Product posts were readily published in Facebook, Twitter and Google+. The analysis of social media channels shows that web users were more ready to comment sale posts than entertainment ones. In the analysed period of August – September 2013, Idea Bank evoked the largest number of interactions with its products, almost twice as many as ING Bank Śląski and BZ WBK. Over 2,000 users on the average were commenting BZ WBK weekly, whereas the Idea Bank fanpage gathered over 10,000 active fans. In case of this form of action, the problem is, unfortunately, major difficulty in assessment of the actual conversion to sale.

Only 11% posts published by banks were related to client support, which may be proof of domination of the attitude with these entities that acquiring new clients is more important than caring about those already won. Information presented in this category usually related to operation of web-based transaction systems and technical breaks in transfer processing.

The largest number of interactions in the examined period of time in the customer service category was recorded for BZ WBK, Inteligo and mBank.

It is important for the banks that web users are most willing to comment the content in this category, often posting critical entries which may be the

4 The audit of social media channels used by banks in Poland in the period from August to September 2013 with post categorisation in Facebook, Twitter and Google+ (the total of 1,184 posts which resulted in 56,406 interactions), with specification of their purpose (engage- ment, sale of products, customer service).