Justyna Piotrowska, Anna Topolska - Target Costing w zarządzaniu przedsiębiorstwem

(1)

JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 65

Journal of Capital Market and Behavioral Finance • 2014, Vol. 1(1), p. 65–73

Justyna Piotrowska, Anna Topolska, Target Costing w zarządzaniu przedsiębiorstwem

TARGET COSTING W ZARZĄDZANIU

PRZEDSIĘBIORSTWEM

Justyna Piotrowska*, Anna Topolska**

Abstrakt Target Costing w procesach globalizacji i liberalizacji rynków umoŜliwia

przedsiębiorstwom utrzymanie bądź wzmocnienie swojej pozycji w zmiennym otoczeniu biznesu. Warunki w jakich funkcjonują przedsiębiorstwa determinu-ją zmianę podejścia do kosztów, odchodząc od metod ich kalkulacji na rzecz zarządzania kosztami. Rachunek kosztów docelowych nie jest jedynie narzę-dziem stosowanym w rachunkowości zarządczej – integruje on współpracę wszystkich działów odpowiedzialności w ramach przedsiębiorstwa. Jest to na-rzędzie zarządzania kosztami, które wykorzystuje się w celu redukcji kosztów produkcji w ramach cyklu Ŝycia produktu. W przedsiębiorstwach obserwuje się odmienne ujęcie kosztów docelowych. Aby zastosowanie Target Costingu przyniosło zadawalające efekty najpierw naleŜy ocenić obszary z zakresu or-ganizacji przedsiębiorstwem. Poprzez zastosowanie rachunku kosztów doce-lowych przy zintegrowanych zdolnościach rozwojowych przedsiębiorstwo ma moŜliwość osiągnięcia wymiernych korzyści.

Słowa kluczowe Target Costing, zarządzanie przedsiębiorstwem, rachunek kosztów docelowych, zarządzanie kosztami.

WPROWADZENIE

Procesy globalizacji i liberalizacji rynków zachodzące we współczesnej gospodarce z jednej strony kształtują konkurencyjność, z drugiej zaś stawiają przedsiębiorstwa w obliczu konieczności podejmowania działań dla utrzymania bądź wzmocnienia swej pozycji w zmiennym otoczeniu biznesu. Warunki funk-cjonowania przedsiębiorstw determinują zmianę podejścia do kosztów, odcho-dząc od metod ich kalkulacji na rzecz zarządzania kosztami, co w rezultacie dało asumpt do rozwoju rachunku kosztów docelowych. Jest to nowatorskie

*

Zakład Finansów Korporacji, Instytut Finansów, Uniwersytet Łódzki.

**

(2)

podejście do zarządzania kosztami produkcji, które od niedawna jest przedmio-tem rozwaŜań w polskiej literaturze przedmiotu, jednakŜe na świecie jest przedmio- tema-tem licznych dyskusji przedstawicieli rachunkowości zarządczej. Warto zatema-tem uporządkować wiedzę na temat rachunku kosztów docelowych, w oparciu o bogatą literaturę zagraniczną.

Celem artykułu jest ukazanie istoty rachunku kosztów docelowych oraz jego roli w ramach zarządzania kosztami. Przegląd literatury przedmiotu i zaprezento-wanie poglądów w obszarze omawianego zagadnienia umoŜliwi szerszy pogląd i lepsze rozumienie rachunku kosztów docelowych. Niniejsze opracowanie ma na celu ukazanie nie tylko charakterystyki rachunku kosztów docelowych prezento-wanej w publikacjach, ale takŜe zwrócenie uwagi na jego zastosowanie w przed-siębiorstwach na świecie. Ponadto, wskazując na czynniki kształtujące rozwój nowego podejścia do zarządzania kosztami, artykuł ma równieŜ na celu zwrócić uwagę na uwarunkowania, których wciąŜ brakuje w polskich przedsiębiorstwach.

1. GENEZA I ISTOTA KONCEPCJI RACHUNKU KOSZTÓW DOCELOWYCH

W literaturze przedmiot podkreśla się, iŜ przełomowym okresem dla kon-cepcji Target Costing było wdroŜenie zasad Target Cost Management pod ko-niec lat 50. XX w. w Japońskim koncernie Toyota Motor Corporation. Systema-tyzacja niniejszej koncepcji w japońskiej literaturze nastąpiła w połowie lat 60. XX w. [por. Tanaka 1993: 4–11; Tani i in. 1994: 67–81]. Niemniej jednak, mó-wiąc o rozwoju koncepcji Target Costingu naleŜy wspomnieć o początkach II Wojny Światowej, kiedy to została rozwinięta technika określona mianem inŜynierii wartości – value engineering, co stanowiło asumpt dla japońskich firm, które dostosowały wskazaną technikę do własnych potrzeb, dąŜąc do osią-gnięcia ograniczenia kosztów produktu juŜ w fazie przedprodukcyjnej [Cooper i Slagmulder 1997: 21, 23].

Niewątpliwie na rozwój rachunku kosztów docelowych wpłynęło skrócenie cykli Ŝycia produktów, co skutkowało równieŜ skróceniem cyklu produkcji. Tym samy duŜą rolę zaczęła odgrywać faza przedprodukcyjna i generowane przez nią koszty, które w tradycyjnych modelach rachunku kosztów nie były uwzględniane, jako Ŝe modele te skupiają się na kosztach ponoszonych w proce-sach produkcyjnych [Tanaka 1997: 4–11]. Kolejnym czynnikiem jest duŜa kon-kurencyjność na rynku pomiędzy przedsiębiorcami oraz wzrost oczekiwań klien-tów względem produkklien-tów. Przedsiębiorcy wdraŜają zróŜnicowane produkty, rozszerzając asortyment i tym samym skracając wspomniane juŜ serie produk-tów. Jako przesłankę wymienić naleŜy rozwój technologii oraz postęp technicz-ny, w konsekwencji czego następuje automatyzacja przedsiębiorstw skutkująca dąŜeniem do redukcji udziału kosztu płac bezpośrednich w koszcie świadczonej

(3)

usługi, bądź produkowanego dobra [Kato 1993: 33–47]. Target Costing nie jest wyłącznie narzędziem rachunkowości zarządczej. Obok ustalenia marŜy produk-tu, czy dokonania kalkulacji kosztów produktu waŜną rolę odgrywają między innymi działania marketingowe, zarządzanie jakością, zasobami ludzkimi. Przy realizacji załoŜeń rachunku kosztów docelowych istotna jest zatem integralna współpraca wszystkich działów odpowiedzialności w ramach przedsiębiorstwa [Monden i Hamada 1991: 17–19].

Prowadząc analizę literatury naleŜy zwrócić uwagę na istotę Target

Costin-gu, która jest róŜnie ujmowana w zaleŜności od prezentowanego podejścia.

RóŜ-norodność w formułowaniu niniejszego pojęcia w duŜej mierze jest wynikiem odmiennego zastosowania funkcji rachunku kosztów docelowych przez przed-siębiorstwa, w zaleŜności od ich potrzeb. JednakŜe występują wspólne elementy właściwe tylko dla tego modelu zarządzania kosztami [Institute of Management Accountants 1994: 21–23].

Samo pojęcie powstało w wyniku tłumaczenia japońskiego określenia na model rachunku kosztów genga kikaku. Chcąc uściślić rozumienie niniejszego zwrotu, organizacja Japan Cost Society przyjęła oficjalne tłumaczenie Target

Cost Management. NaleŜy w tym miejscu przywołać H. Dekkera oraz P. Smidta,

którzy uwaŜali, iŜ Target Costing moŜe być elementem szerzej pojętego procesu zarządzania kosztami danego produktu, jakim właśnie jest Target Cost

Mana-gement, który dąŜy do osiągnięcia kosztu docelowego na etapie planowania

i rozwoju oraz projektu nowego produktu. W literaturze przedmiotu spotkać moŜna wymienne stosowanie sformułowania Target Pricing, co równieŜ jest uzasadniane przed przedstawicieli rachunkowości zarządczej. OtóŜ, między innymi zdaniem R. Roslender oraz S. J. Hart termin Target Pricing odzwiercie-dla podejście rynkowe, zgodnie z którym działania skupiają się wokół klienta. Mianowicie, jeśli klient nie będzie w stanie nabyć określonego produktu po określonej cenie, to działania podjęte w ramach tzw. pomysłowości inŜynierskiej stają się zbędne [Helms i in. 2005: 51–53]. Brak równieŜ jednoznacznego sta-nowiska co do definicji omawianego zagadnienia. M. Sakurai określa Target

Costing jako narzędzie zarządzania kosztami, które jest wykorzystywane w celu

redukcji kosztów produkcji w ramach cyklu Ŝycia produktu, w który to

zaanga-Ŝowane są wszystkie działy firmy. Jest to narzędzie planowania kosztów, a nie

ich kontroli, jako iŜ wpływa na decyzje dotyczące chociaŜby sposobu produkcji [Sakurai 1989: 386]. T. Tanaka definiuje rachunek kosztów docelowych jako działania podejmowane w fazie projektowania i rozwoju produktu dla zdefinio-wana kosztu docelowego, w celu uzyskania zysku docelowego wyprodukowa-nego dobra w cyklu Ŝycia produktu [Tanaka 1997: 4–5]. R. Cooper i R. Slag-mulder określają Target Costing jako technikę zaŜądania zyskiem, której celem jest zagwarantowanie, iŜ produkt będzie generował zysk pozwalający przedsię-biorstwu na realizację planowanego zysku w długim okresie [Cooper i

(4)

Slagmul-JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 68

der 1997: 71–72]. Y. Kato postrzega z kolei rachunek kosztów docelowych jako kompleksowy program redukcji kosztów, którego stosowanie rozpoczyna się jeszcze przed rozpoczęciem pierwszych planów projektowych danego produktu. W tym kontekście Target Costing ma zastosowanie dla produktów nowych, których koszty są redukowane juŜ w fazie planowania i rozwoju, kiedy to do-chodzi do analizy potrzeb klientów oraz syntezy moŜliwości redukcji kosztów [Kato 1993: 33–47]. T. Freeman patrzy na Target Costing z perspektywy rynku, określając go jako metodę zarządzania dostarczającą klientom poŜądane przez nich dobra, w oczekiwanym przez nich czasie, po korzystnej dla nich cenie, a co istotne, z zyskiem dla przedsiębiorstwa. Podkreśla zatem aspekty konkurencyj-ności na rynku [Ansari i in. 1997: 16–17].

Z wyŜej przytoczonych definicji omawianego pojęcia jasno wynika, iŜ Target

Costing stanowi instrument zarządzania kosztami produktu, który to umoŜliwia

wprowadzenie na rynek produktu cechującego się poŜądaną jakością, ceną oraz funkcjonalnością, przy jednoczesnym zagwarantowaniu oczekiwanego zysku. To co równieŜ charakterystyczne dla Target Costingu, to jego elastyczne wykorzysta-nie w świetle analizy otoczenia oraz sprawna reakcja na zmiany zachodzące na rynku świadczonych dóbr i usług. Rachunek kosztów docelowych nie jest spo-strzegany wyłącznie jako narzędzie do redukcji kosztów. WiąŜe się bowiem takŜe dąŜeniem do polepszenia jakości i funkcjonalności [Omar 2015: 201].

Praktyka przedsiębiorstw wykorzystujących metodę rachunku kosztów do-celowych wykazuje odmienne podejście w ujmowaniu kosztu docelowego. W podejściu prezentowanym przez Toyota Motor Corporation kosztem docelo-wym jest róŜnica między kosztem docelodocelo-wym a bieŜącym. RóŜnica ta wyznacza kwotę redukcji kosztów. Praktyka firmy Nissan ukazuje zrównanie kosztu doce-lowego z kosztem dopuszczalnym. Nie wyodrębnia się zatem kosztu docelowe-go dopuszczalnedocelowe-go oraz osiągalnedocelowe-go. W literaturze wskazuje się na trzecie po-dejście, przedstawione przez M. Sakurai, zgodnie z którym osiągalny koszt do-celowy wyznacza suma dopuszczalnego kosztu docelowego (będącego wyni-kiem róŜnicy ceny docelowej i zysku jednostkowego) i kwoty redukcji kosztów. WyróŜnia się takŜe koszt bieŜący, na który składają się wydatki ponoszone na wytworzenie produktu przy zastosowaniu aktualnie wykorzystywanych techno-logii i rozwiązań. W praktyce są to najczęściej wskazywane interpretacje kosztu docelowego [Institute of Management Accountants 1994: 10–13].

2. CELE RACHUNKU KOSZTÓW DOCELOWYCH

NaleŜy podkreślić aspekty stosowania rachunku kosztów docelowych,

wskazując na jego cele, jak i funkcje, które z punktu widzenia przedsiębiorstwa wskazują na korzyści płynące z zastosowania metody Target Costingu. Na

(5)

pod-JCMBF • www.jcmbf.uni.lodz.pl 69

stawie przeanalizowanych publikacji moŜna wskazać następujące cele rachunku kosztów docelowych:

– zintensyfikowane zarządzanie kosztami produktu przed ich poniesieniem

oraz określenie struktury tychŜe kosztów,

– ustalenie kosztu docelowego produktu w fazie generującej koszty oraz

wsparcie procesu redukcji kosztów, w odniesieniu do produktu nowego jak i podlegających modyfikacji,

– redukcja kosztów wytworzenia produktu przy zapewnieniu

odpowiednie-go poziomu zysku oraz jakości produktu, zodpowiednie-godnie z wymogami rynkowymi,

– skracanie cyklów rozwojowych produktu oraz dąŜenie do redukcji

kosz-tów produktu w cyklu Ŝycia produktu,

– ściślejsza współpraca wewnątrzwydziałowa jednostek organizacyjnych

przedsiębiorstwa w zakresie osiągnięcia kosztu docelowego w fazie planowania i rozwoju produktu [Por. Tani i in. 1994: 67–81; Cooper 1996: 219–246; Institu-te of Management Accountants 1994: 5–6].

Ponadto, wyróŜnić moŜna równieŜ cele szczegółowe zarządzania kosztem docelowym przez poszczególne przedsiębiorstwa, wśród których warto wskazać na: utrzymanie odpowiedniego poziomu koszu docelowego wszystkich modeli aut przy zachowaniu ich funkcjonalności oraz negocjowanie cen dostawców części i materiałów niezbędnych w produkcji samochodów w firmie Nissan, dąŜenie do wprowadzania na rynek produktów o konkurencyjnej jakości przy konkurencyjnie niskich cenach przez przedsiębiorstwo Canon, czy teŜ określenie poziomu kosztu docelowego komponentów przy zachowaniu relacji wymogi klientów – cena – funkcjonalność produktu firmy Komatsu [por. Cooper 1996: 219–231; Cooper i Slagmulder 1997: 119–122].

3. PRZYKŁADY ZASTOSOWANIA TARGET COSTINGU

Zastosowanie rachunku kosztów docelowych zostało przyjęte w róŜnym stopniu na całym świecie. Kraje azjatyckie takie jak Japonia, Tajlandia i Male-zja stanowią dobry przykład jego zastosowania, gdyŜ wraz z globalną dyfuzją

Target Costingu skierowały one swoją uwagę na to podejście w celu

utrzyma-nia ich konkurencyjności w skali światowej. W tym czasie prognozy dla roz-woju i zastosowania Target Costingu kształtowały się obiecująco [Sulaiman i in. 2004: 493]. Szacuje się, Ŝe około 80% japońskich firm montaŜowych ko-rzysta z tego podejścia [Kato 1993: 33–47], zaś wśród japońskich spółek no-towanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Tokyo korzysta z niego prawdopodobnie 70,3% spółek [Tani i in. 1994: 67–81]. W przypadku chiń-skich firm rachunek kosztów docelowych cieszy się zbliŜoną popularnością

(6)

w porównaniu do japońskich przedsiębiorstw, zaś uzyskał on niŜszą rangę

w Tajlandii i Malezji [Huang i in. 2012].

Aby wprowadzenie rachunku kosztów docelowych przyniosło zadowalające korzyści naleŜy z zakresu organizacji przedsiębiorstwa ocenić obszary takie jak: kultura organizacji, infrastruktura, zasady prowadzenia Target Costing oraz procedury i narzędzia potrzebne do jego wprowadzenia [Swenson i in. 2005: 41]. Jak widać, przed podjęciem decyzji wprowadzenia rachunku kosztów doce-lowych naleŜy w rzetelny sposób przeprowadzić analizę w oparciu o strukturę całego przedsiębiorstwa.

W Japonii za podstawowy czynnik gwarantujący sukces przy wdroŜeniu

Target Costingu uwaŜa się moŜliwości rozwojowe przedsiębiorstwa. Na

zaadap-towanie Target Costingu wpływa fakt, iŜ jest to system o charakterze dynamicz-nym łączący ze sobą inne metody i narzędzia, za pomocą których moŜna uzy-skać dodatkowe informacje z obrębu działalności danej organizacji [Huh i in. 2008: 91–107].

Dynamika zdolności wytwórczych danego przedsiębiorstwa wpływa na re-alizację i sukces Target Costing. MoŜliwości rozwojowe przedsiębiorstwa w Japonii dzielone są na zdolności lokalne, zdolności architektoniczne i

zdolno-ści technologiczne [Sumkaew i in. 2012].

Dla udanego wprowadzenia Target Costing najwaŜniejszymi czynnikami są [Swenson i in. 2005: 41]:

– wsparcie zarządzania,

– planowanie,

– wielofunkcyjność,

– proces Target Costing.

Tabela 1 przedstawia wprowadzenie Target Costingu w trzech azjatyckich krajach, czyli Japonii, Tajlandii i Malezji.

Główną przyczyną wprowadzenia Target Costingu w tajlandzkich przedsię-biorstwach są zmienne zawarte w tab. 1, gdyŜ są one powiązane z celami Target

Costingu. Niektóre zmienne są wspólne zarówno dla Japonii, jak i Tajlandii.

Niestety nie zostały dotąd określone zmienne dla Target Costingu w Malezji, poniewaŜ badania odnośnie rachunkowości zarządczej przeprowadzane wśród malezyjskich przedsiębiorstw mają charakter ogólny [Omar 2015: 202].

Około 80% japońskich przedsiębiorstw przez więcej niŜ 40 lat wprowadzało i stosowało Target Costing, zaś w Tajlandii ta metoda jest stosowana od ponad 10 lat w 44% tajlandzkich przedsiębiorstwach. W Malezji rachunek kosztów docelowych jest stosowany powyŜej 5 lat przez 20 spośród 28 przedsiębiorstw objętych badaniem i został uznany za jedną z metod rachunkowości zarządczej [Mahfar i Omar 2004: 50–61].

Tabela 2 zawiera zestawienie trzech strategii i częstotliwości ich stosowania przez Japonię, Tajlandię i Malezję.

(7)

Tabela 1. Praktyka Target Costingu w wybranych krajach azjatyckich

Kraj Zastosowanie Target Costing Zmienne uŜyte w praktycznym zastosowaniu

Target Costing

Japonia

wyŜszy stosunek kosztów zmien-nych względem kosztów stałych,

ścisłe powiązanie między Target

Costing a Kaizen Costing, aktywna rola MAS,

dynamika moŜliwości rozwojo-wych,

czynniki wpływające na Target

Costing.

struktura organizacyjna,

niepewność środowiskowa,

charakter klientów,

potrzeby klientów względem cech produk-tów,

płynne kompetencje menedŜerów,

innowacyjne technologie, konkurencja na rynku, cechy produktu, strategia produktu, architektura moŜliwości. Tajlandia

charakterystyka Target Costing,

wyniki wydajności Target Costing,

kluczowy czynnik sukcesu,

zarządzanie kosztami poprzez

Target Costing,

efekty wprowadzenia Target

Co-sting.

rzetelność i wiedza pracownika,

redukcja kosztów,

czas realizacji,

zmiany w projekcie,

wyniki Target Costing,

największe wsparcie w zakresie zarządza-nia,

system informacyjny,

współpraca między wydziałami,

wiedza na temat kosztów,

czynniki sukcesu. Malezja brak szczegółowych danych

w literaturze.

brak szczegółowych danych w literaturze.

Źródło: opracowanie własne na podstawie Omar [2015: 202].

Tabela 2. Strategia przedsiębiorstw w wybranych krajach azjatyckich

Lp. Strategia

Częstotliwość

Japonia Tajlandia [%] Malezja [%] 1 Przywództwo kosztowe Nie wysoka 10 (17.6%) 15 (8,5%) 2 RozróŜniane Nie wysoka 22 (38,6%) 41 (23,3%) 3 Konfrontacja Wysoka 25 (43,8%) 120 (68,2%) Razem 57 (100%) 176 (100%)

Źródło: opracowanie własne na podstawie Omar [2015: 203].

Według R. Cooper strategia konfrontacji w większości przypadków jest najodpowiedniejszą strategią do wdraŜania Target Costing [Cooper 1995: 9–34].

(8)

Potwierdza to sześć badanych przez niego i R. Slagmulder firm japońskich ta-kich jak Nissan, Toyota, Komatsu, Olympus, Topcon i Sony, gdyŜ w przemyśle stanowiły mocną konkurencję poprzez przyjęcie konfrontacyjnej strategii umoŜ-liwiającej im wprowadzenie i rozwinięcie skomplikowanej techniki Target

Co-stingu. Im wyŜszy procent częstotliwości wykorzystywania strategii

konfronta-cyjnej, tym wyŜsza gotowość do wdraŜania Target Costingu [Cooper i Slagmul-der 1997: 379].

PODSUMOWANIE

Zebrane badania zaprezentowane w artykule wykazały pozytywny wpływ zmiennych warunkujących Target Costing na podjęcie decyzji o jego zastoso-waniu. MoŜna zauwaŜyć równieŜ, Ŝe rachunek kosztów docelowych nie jest ukierunkowany jedynie na redukcję kosztów, lecz równieŜ na polepszenie

jako-ści i funkcjonalności w przedsiębiorstwie. Zintegrowanie dynamiki zdolności

rozwojowych przedsiębiorstwa ze zmiennymi wpływającymi na Target Costing przynosi pozytywne rezultaty zarówno dla przedsiębiorców, jak i klientów. MoŜna uznać, Ŝe Target Costing jest systemem łączącym w sobie róŜnego ro-dzaju jednostki funkcjonujące w danym przedsiębiorstwie i jest wspierany przez kilka technik, co stanowi podstawowy czynnik determinujący skuteczność i częstotliwość stosowania tej metody.

BIBLIOGRAFIA

Ansari S. L., Bell J. E. and the CAM-I Target Cost Group, 1997, Target Costing – The Next

Frontier in Strategic Cost Management, McGraw Hill, New York.

Cooper R., 1995, When Lean Enterprises Collide: Competing through Confrontation, Harvard Business School Press, Boston.

Cooper R., 1996, Costing techniques to support corporate strategy: Evidence from Japan, „Management Accounting Research”, No. 7.

Cooper R., Slagmulder R., 1997, Target Costing and Value Engineering, Productivity Press, Portland – New Jersey.

Helms M. M., Ettkin L. P., Baxter J. T., Gordon M. W., 2005, Managerial implications of target

costing, „General Review”, Vol. 15, No. 1.

Huang H. C., Lai M. C., Kao M. C., Chen Y. C., 2012, Target Costing, Business Model

Innovation, and Firm Performance: An Empirical Analysis of Chinese Firms.

Huh S., Yook K. H., Kim I. W., 2008, Relationship between organizational capabilities and

performance of target costing: An empirical study of japanese companies, „Journal of

International Business Research”, Vol. 7, No. 1.

Institute of Management Accountants, 1994, Implementing target costing, „Strategic cost Management”.

Kato Y., 1993, Target costing support systems: Lessons from leading Japanese companies, „Journal of Management Accounting Research”, Vol. 4(1).

(9)

Mahfar R., Omar N., 2004, The current state of management accounting practice in selected

malaysian companies: An empirical evidence, A paper presented at the International

Business Management Conference, in Universiti Tenaga Nasional, Malaysia.

Monden Y., Hamada K., 1991, Target Costing and Kaizen Costing in Japanese Automobile

Companies, „Journal of Management Accounting Research”, No. 3.

Omar N., 2015, Target Costing Implementation and Organizational Capabilities: An Empirical

Evidence of Selected Asian Countries, „Journal of Economics, Business and Management”,

Vol. 3, No. 2, February.

Sakurai M., 1989, Target Costing and How to Use It, „Journal of Cost Management”, No. 2. Sulaiman M., Ahmad N. N., Alwi N., 2004, Management accounting practices in selected Asian

countries: A review of the literature, „Managerial Auditing Journal”, Vol. 19, No. 4.

Sumkaew N., Liu L. Y. J., Laren J., 2012, Management accounting practices in Thailand, Presented at Asia pacific Management Accounting Association Conference, in Xiamen University, China.

Swenson D. W., Buttross T. E., Kim I. W., 2005, Using the CAM-I Diagnostic to evaluate

readiness for target costing, „Cost Management”, Vol. 19, No. 3.

Tanaka M., 1997, Target Cost at Toyota, „Journal of Cost Management”, No. 4. Tanaka T., 1993, Target Costing AT Toyota, „Journal of Cost Management”, No. 7.

Tani T., Okano H., Shimizu N., Iwabuchi Y., Fukuda J., Cooray S., 1994, Target cost management

in Japanese companies: Current state of the art, „Journal of Management Accounting

Research”, Vol. 5.

TARGET COSTING IN COMPANY MANAGEMENT

Abstract Target Costing enables companies to maintain and strengthen its position in a changing business environment. The conditions of company operating system determine the change of approach to the cost management. It gave the impact to abandon the methods of costs calculation and replaced them by the cost management. Target Costing is not only a tool used in Management Accounting, but also is used for the production costs reduction within the product life cycle. There is a difference in recognition of Target Costing depending on the companies approach. First of all, the areas of company business structure should be assessed in order to achieve satisfactory results of applying of Target Costing. Benefits are generated through the application of Target Costing by using an integrated capabilities of company’s development system.

Key words: Target Costing, company management, target cost management, costs management.