Gra¿yna Wolska
Uniwersytet Szczeciñski
INGRACJACJA JAKO RÓD£O
NIEETYCZNYCH POSTAW PRACOWNIKÓW ORGANIZACJI US£UGOWYCH
(próba zarysowania obszaru badawczego na przyk³adzie marketingu relacyjnego)
Poniewa¿ w artykule podstawowym i tytu³owym pojêciem jest ingracjacja, nale¿a³oby zacz¹æ od rozstrzygniêcia kwestii terminologicznych. Pozwoli to unikn¹æ nieporozumieñ i okreœliæ zakres semantyczny s³owa „ingracjacja”.
Termin „ingracjacja” kojarzony czêsto jest z ³aciñskim rzeczownikiem ingra- tus b¹dŸ przys³ówkiem ingratis. W terminologii psychologii i etyki biznesu s³owo to nale¿y jednak ³¹czyæ z ³aciñskim in gratiam czyli [wkradaæ siê] w [in]
³aski [gratiam]. Ingracjacjê jako pojêcie ekonomiczne trudno jest jednoznacznie zdefiniowaæ. Termin ingracjacja pojawia siê najczêœciej w podrêcznikach psy- chologii ogólnej. Niestety, zbyt rzadko zjawisko to jest badane i analizowane przez etyków, w tym zw³aszcza etyków biznesu, oraz w ekonomii.
E.E. Jones, jako jeden z pierwszych badaczy zajmuj¹cych siê zjawiskiem ingracjacji, scharakteryzowa³ je jako stan, w którym ludzie staraj¹ siê zdobyæ sympatiê przez przyjêcie pozytywnej . Ogólnie rzecz ujmuj¹c, istota tego zacho- wania sprowadza siê do stworzenia takiego w³asnej osoby u drugiego, który pozwoli uzyskaæ sympatiê do siebie. ZaprzyjaŸnienie siê ma jednak charakter czysto instrumentalny i jest jedynie narzêdziem uzyskania wp³ywu [Jones 1964, s. 82–87]. Próbê zdefiniowania terminu „ingracjacja” podjê³a tak¿e E. Mondal, wed³ug której jest to wra¿enie, jakie ludzie pragn¹ wywieraæ w procesie autopre- zentacji. Stanowi¹ one wypadkow¹ czynników sytuacyjnych i indywidualnych, ról i norm spo³ecznych, kulturowych, charakterystyk i wartoœci adresata autopre- zentacji, obrazu w³asnej osoby – zarówno ju¿ zaprezentowanego, jak i upragnio- nego – w okreœlonej interakcji [Mondal 2000, s. 163]. Z. Chlewiñski okreœla ingracjacjê jako pewien typ relacji zwrotnej i niesymetrycznej, jaka zachodzi w sytuacji wspó³dzia³ania przynajmniej dwóch osób. Wed³ug tego autora ingra- cjacja najogólniej oznacza tendencjê do wykorzystania kontaktu z drug¹ osob¹,
zw³aszcza pod jakimœ wzglêdem znacz¹c¹, najczêœciej zajmuj¹c¹ jakieœ wp³ywowe stanowisko, w celu narzucenia jej pozytywnego, atrakcyjnego dla niej obrazu siebie, przez ukrywanie lub tuszowanie cech negatywnych oraz ostenta- cyjne ukazywanie swoich zarówno rzeczywistych, jak i pozorowanych walorów, aby uzyskaæ dla siebie jakieœ wzglêdy i korzyœci [Chlewiñski1992, s. 204].
Maj¹c na uwadze zaprezentowane powy¿ej ujêcia definicyjne ingracjacji, istotê jej wyraziæ by mo¿na nastêpuj¹c¹ konstatacj¹ – ingracjacja nale¿y do klasy zachowañ manipulacyjnych. Zasadza siê b¹dŸ na zmierzaniu do celów odmien- nych ni¿ te, które sygnalizuje siê partnerowi, b¹dŸ na zdobywaniu nagród z omi- niêciem zasad ekwiwalentnej wymiany. Ingracjator to ktoœ, kto stara siê osi¹gn¹æ swoje cele mo¿liwie tanio, tzn. bez ponoszenia odpowiednich do ich wartoœci kosztów. Ogólnie rzecz ujmuj¹c, intencj¹ ingracjatorów jest uzyskanie okreœlo- nych korzyœci.
Oczywiœcie definicji mo¿na by przytoczyæ du¿o wiêcej, wydaje siê jednak, ¿e te zacytowane, choæ nieliczne, powinny wystarczyæ do sformu³owania w³asnego pogl¹du na zjawisko ingracjacji. Nie jest to trudne przede wszystkim z tego wzglêdu, ¿e zarówno geneza tego pojêcia, jak i przedstawione definicje podkre- œlaj¹ w swej treœci podobne cechy, jak „przymilanie siê”, „ujmowanie sobie innych”, „wkradanie siê w cudze ³aski”.
Mo¿na spotkaæ wiele technik ingracjacyjnych. Badaj¹c bardzo szeroko zjawi- sko ingracjacji, E.E. Jones wyró¿ni³ trzy podstawowe i najczêœciej wymieniane w literaturze przedmiotu techniki ingracjacji. Nale¿¹ do nich:
– Podwy¿szanie partnera relacji – podkreœlanie zalet osoby manipulowanej, podnoszenie wartoœci (schlebianie). Skuteczne jest podawanie wysokiej oceny takich cech partnera, co do których posiadania jednostka aspiruje, ale w których zakresie nie czuje siê doœæ pewna (ma nieustabilizowan¹ samo- ocenê). Dla ingracjatora oznacza to koniecznoœæ rozpoznania „obszarów nie- pewnoœci” partnera bêd¹cych zarazem obszarami o du¿ym dla niego znacze- niu.
– Zwiêkszanie w³asnej atrakcyjnoœci, pozytywna w oczach partnera relacji.
Zale¿nie od sytuacji i cech partnera mo¿na podkreœlaæ w³asne zalety, si³ê, zna- czenie, b¹dŸ wady i s³aboœci.
– Konfornizm opinii, postaw i zachowañ. Zgodnoœæ dotyczy opinii, które s¹ istotne dla osoby manipulowanej, ale w ich zakresie potrzebuje ona wsparcia.
Przyrost aprobaty czy sympatii dla zachowuj¹cej siê w sposób konformi- styczny osoby jest szczególnie wysoki wówczas, gdy manifestowana zgod- noœæ dotyczy takich opinii czy postaw, które s¹ istotne dla partnera interakcji, ale zarazem – w których zakresie potrzebuje on poparcia i utwierdzenia [Jones 1964, s. 79–90].
Ingracjacja jest narzêdziem bardzo szeroko stosowanym w ¿yciu spo³ecz- no-gospodarczym, w tym zw³aszcza w dzia³alnoœci us³ugowej. Mimo to, jak
wczeœniej podkreœlono, narzêdzie to bywa najczêœciej obiektem naukowej ana- lizy w publikacjach z dziedziny psychologii i socjologii, rzadziej etyki w bizne- sie, a prawie nigdy – ekonomii. Jakkolwiek bowiem spotkaæ mo¿na w dziedzinie nauk ekonomicznych publikacje zawieraj¹ce techniki negocjacji i pozyskiwania przychylnoœci klienta, to instrukta¿ ów pozbawiony jest najczêœciej:
– refleksji nad etycznym wymiarem dzia³añ ingracjacyjnych,
– zastanowienia nad d³ugookresow¹ lojalnoœci¹ klientów pozyskanych meto- dami ingracjacyjnymi.
Z przeprowadzonych dotychczas rozwa¿añ wynika, ¿e refleksja nad etycz- nym kontekstem stosowania ingracjacji w dzia³alnoœci us³ugowej, choæ niezwer- balizowana, jest nieodzowna, bowiem personel us³ugodawczy kieruje siê powszechnymi, czêsto nieskodyfikowanymi zasadami etycznymi. Tak¿e na drugi zasygnalizowany wczeœniej problem warto zwróciæ uwagê, poniewa¿ utrata klientów z momentem, gdy tymczasowa przychylnoœæ zdobyta metodami ingra- cjacyjnymi minie, mo¿e w efekcie doprowadziæ do obni¿enia wyników finanso- wych, a w przypadkach ekstremalnych – upadku firmy.
Zjawisko ingracjacji w us³ugach przybiera czêsto subteln¹ i ukryt¹ formê.
Wystêpuje nader powszechnie i, jak twierdzi Z. Chlewiñski, jest wrêcz zroœniête z popularnym modelem „praktycznego radzenia sobie w ¿yciu”. Tym bardziej ¿e warunki spo³eczno-kulturowe i biznesowe od dawna, a zw³aszcza obecnie, dostarczaj¹ takiemu modelowi dodatkowych bodŸców, nawet w postaci instytu- cjonalnej [Chlewiñski 1992, s. 204]. Nietrudno tak¿e zauwa¿yæ, ¿e postêpuj¹ca liberalizacja, a wraz z ni¹ wzrastaj¹ca konkurencja w sektorze us³ug, zarówno w ujêciu lokalnym, regionalnym, pañstwowym, jak i globalnym, sprzyjaj¹ roz- wojowi i upowszechnianiu siê zachowañ ingracjacyjnych.
Przyczyny zachowañ ingracjacyjnych s¹ ró¿ne i zale¿¹ od tego, czy rozpatruje siê je z punktu widzenia organizacji us³ugowej czy te¿ pracownika zatrudnionego w us³ugach. Dla podmiotów us³ugowych przyczyny zachowañ ingracjacyjnych s¹ typowe i nie ró¿ni¹ siê znacz¹co od tych maj¹cych miejsce wœród podmiotów gospodaruj¹cych w innych sektorach gospodarki. Ogólnie rzecz ujmuj¹c, nale¿¹ do nich:
– chêæ zdominowania konkurencji,
– utrzymanie siê na rynku lub zdobycie pozycji lidera, – osi¹gniêcie wysokich zysków.
Natomiast najczêstszym powodem zachowañ ingracjacyjnych pracowników zatrudnionych w podmiotach us³ugowych jest:
– chêæ osi¹gania w³asnych celów – wiêkszej prowizji, nagrody;
– automatyczna reakcja na wymogi stawiane przez pracodawcê powodowana obaw¹ utraty pracy;
– zaspokojenie w³asnych ambicji przez zdobycie np. wysokiej pozycji zawodo- wej.
Wymienione przyczyny zachowañ ingracjacyjnych pracowników równie¿ nie wydaj¹ siê byæ wy³¹cznie charakterystyczne dla sektora us³ugowego. Po uwa¿nej analizie okazuje siê jednak, ¿e s¹ one dosyæ istotne. Otó¿ w odró¿nieniu od innych sektorów gospodarki, w us³ugach relacja pomiêdzy œwiadcz¹cym a kupuj¹cym us³ugê jest ze swej natury bardzo ró¿norodna i wykazuje wiele aspektów. Przede wszystkim w us³ugach oddzia³ywanie na drug¹ osobê dokonuje siê najczêœciej bezpoœrednio, a nie przy pomocy innych ludzi czy œrodków mate- rialnych. Skutkiem tego jest du¿a mo¿liwoœæ bezpoœredniego oddzia³ywania i wywieranie wp³ywu œwiadcz¹cego us³ugê na us³ugobiorcê, a tak¿e us³ugobiorcy na œwiadcz¹cego us³ugê. Zachodzi wiêc tu pewien ci¹g przekazów i bodŸców w postêpuj¹cym i zacieœniaj¹cym siê sprzê¿eniu z³o¿onej, miêdzyosobowej rela- cji. W rezultacie sytuacja ta szczególnie ³atwo wyzwala mechanizmy ingracja- cyjne.
W ramach szeroko rozumianej dzia³alnoœci us³ugowej stosunkowo czêsto techniki ingracjacyjne stosowane s¹ w marketingu, zw³aszcza w marketingu rela- cyjnym. Wed³ug K. Rogoziñskiego marketing relacyjny oznacza mobilizacjê per- sonelu maj¹c¹ na celu uczyniæ z nabywcy nie tylko wspó³twórcê produktu – war- toœci, ale co wiêcej, „zwi¹zaæ” us³ugobiorcê z organizacj¹ us³ugow¹ [Rogoziñski, red. 2006, s. 37]. Wynika st¹d, i¿ w marketingu relacyjnym uwaga skupiona jest przede wszystkim na „zwi¹zaniu” us³ugobiorcy z organizacj¹ us³ugow¹ w rezul- tacie du¿ego zaanga¿owania siê pracowników. Ujmuj¹c tak problem trudno nie mieæ w¹tpliwoœci natury etycznej. Chodzi o pojawiaj¹cy siê w takich sytuacjach mechanizm wyzwalaj¹cy w pracownikach chêæ zharmonizowania w³asnej postawy z tym, co jest w organizacji dobrze widziane i wynagradzane. Zauwa¿a to tak¿e K. Rogoziñski, podkreœlaj¹c na pocz¹tku, i¿ moralny, czy szerzej aksjo- logiczny, wymiar relacji uzmys³awia, ¿e na d³u¿sz¹ metê nie do przyjêcia jest utrzymanie takiego uk³adu, który utrwala³by dominuj¹c¹ pozycjê jednej ze stron.
W marketingu relacyjnym sprawê stawia siê jasno i prowokuj¹co; chodzi o to, by by³a to relacja typu: zwyciêzca – zwyciêzca, a wiêc gdyby opisaæ j¹ w jêzyku teo- rii gier, to powinna daæ wynik o sumie dodatniej. Kontynuuj¹c rozwa¿ania, cyto- wany autor zastanawia siê jednak nad bardzo istotn¹ kwesti¹, mianowicie, ile taki, zbli¿ony do symetrycznego i pozbawiony podtekstu dominacji uk³ad móg³by trwaæ? Pytaj¹c o trwanie, wprowadza tym samym wymiar czasu wykra- czaj¹cy poza czas negocjowania warunków transakcji czy wykonania zlecenia, otwieraj¹cy horyzont d³ugookresowej wspó³pracy. Na zakoñczenie wyra¿a prze- konanie, ¿e aby tak siê mog³o staæ, potrzebna jest nie tylko dobra wola two- rz¹cych ów uk³ad stron, ale obopólne zaaprobowanie zewnêtrznego systemu porz¹dkuj¹cego. Pojawiaj¹ca siê tu w naturalny sposób wyd³u¿ona perspektywa czasowa oferuje jeszcze coœ wiêcej. Wpisane w ni¹ trwanie relacji sprawia, ¿e zamiast rywalizacji bêdzie mog³a zrodziæ siê wspó³praca, zamiast eksploatacji –
koegzystencja, zamiast podjazdów i zaskoczeñ – trwa³y konsensus [Rogoziñski 2006, s. 31–32].
Wszystkie przytoczone dotychczas okreœlenia i wyjaœnienia mia³y na celu wprowadziæ do nastêpnego wa¿nego obszaru zagadnieñ, mianowicie zwi¹zków zachowañ ingracjacyjnych pracowników marketingu relacyjnego a etyk¹. Dalsze rozwa¿ania bêd¹ zatem dotyczy³y sposobów i kierunków dzia³añ ingracjacyjnych w ramach marketingu relacyjnego, które dadz¹ siê obroniæ lub nie dadz¹ siê obro- niæ z etycznego punktu widzenia. Intencj¹ artyku³u jest równie¿ dostarczenie informacji pomocnych w radzeniu sobie z problemami etycznymi, które napoty- kaj¹ organizacje stosuj¹ce marketing relacyjny.
Rozpatruj¹c ingracjacjê z perspektywy marketingu relacyjnego, nasuwa siê wniosek, ¿e dalekosiê¿ny – prospektywny – wp³yw i oddzia³ywanie na zachowa- nia ingracjacyjne pracowników ma przede wszystkim:
– otoczenie,
– organizacja zatrudniaj¹ca, – etyka osobista pracowników.
Analizuj¹c zagadnienia z tym zwi¹zane, warto na wstêpie zastanowiæ siê, dla- czego ludzie niemaj¹cy w swej naturze z³ych zamiarów, postêpuj¹cy zgodnie z ustalonymi regu³ami, zaczynaj¹ postêpowaæ nieetycznie. Nie chodzi tu o czysto teoretyczn¹ finezjê, lecz odpowiedŸ, co jest przyczyn¹ takiego postêpowania.
W opinii Z. Chlewiñskiego, która jest jednoczeœnie odpowiedzi¹ na pierwszy zasygnalizowany problem (wp³yw otoczenia na postawê etyczn¹), g³ówna przy- czyna tkwi w tym, ¿e w ró¿nych grupach spo³ecznych, niezale¿nie od werbalnej akceptacji ogólnych norm etycznych, funkcjonuj¹ – w sposób mniej lub bardziej jawny i uœwiadomiony – pewne obyczaje sankcjonuj¹ce, a nawet premiuj¹ce ingracjacjê. Zbiorowe, zwyczajowe najczêœciej, milcz¹ce przyzwolenie na ingra- cjacjê stanowi dodatkowe spo³eczne wzmocnienie motywacji takich zachowañ.
S¹ instytucje, w których relacje miêdzyosobowe uk³adaj¹ siê w taki sposób, ¿e ich autentyczne funkcjonowanie bez ingracjacji jest wrêcz niemo¿liwe, a w ka¿dym razie bardzo utrudnione. Czêstoœæ i efektywnoœæ stosowania technik ingracjacyjnych oraz ich zró¿nicowanie jest zale¿ne od ludzkich relacji i uk³adów stosunków spo³ecznych. Istniej¹ jednak organizacje i grupy spo³eczne szczegól- nie ingracjogenne [Chlewiñski 1992, s. 213].
Z kolei o etycznym charakterze organizacji œwiadczy sposób obchodzenia siê jej z pracownikami. Dlatego wa¿n¹ kwesti¹, któr¹ nale¿y omówiæ, jest zachowa- nie siê organizacji us³ugowej i jej sposób (etycznego lub te¿ nieetycznego) trakto- wania zatrudnionego w niej personelu. E. Sternbeg stwierdzi³a, ¿e etyczne trakto- wanie pracowników oznacza po prostu traktowanie ich z uwzglêdnieniem zwyczajnej przyzwoitoœci i sprawiedliwoœci dystrybutywnej. Przedsiêbiorstwo etyczne wynagradza za wk³ad w cel przedsiêbiorstwa i jest uczciwe oraz bez- stronne wobec swej obs³ugi; unika oszustwa, kradzie¿y, przymusu, przemocy
i bezprawia. Etyczne przedsiêbiorstwo s³usznie równie¿ ¿¹da porównywalnego traktowania ze strony pracowników: koniecznoœæ postêpowania etycznego doty- czy obu stron [Sternbeg 1998, s. 145].
W praktyce w wielu przypadkach struktury i procedury przyjête w organiza- cjach stosuj¹cych marketing relacyjny demoralizuj¹ pracowników im pod- porz¹dkowanych. Przejawia siê to g³ównie tym, ¿e od pracowników wymaga siê umiejêtnoœci nawi¹zywania kontaktów interdyscyplinarnych, dyspozycyjnoœci, operatywnoœci, dynamiki, wytrwa³oœci w d¹¿eniu do celu i przede wszystkim bezwzglêdnego podporz¹dkowania siê pracodawcy. Natomiast o oczekiwaniach czy postêpowaniu etycznym rzadko siê rozmawia. Jak pisz¹ J. Dietl i W. Gaspar- ski w katalogu cech, jakimi powinien charakteryzowaæ siê pracownik, czêsto pojawia siê równie¿ przymiotnik „ekspansywny”, co nale¿y kojarzyæ ze zdoby- waniem klientów, poszerzaniem rynku, powiêkszaniem obrotów i zysków.
W czym takie postêpowanie siê praktycznie wyra¿a, ka¿dy us³ugobiorca mo¿e osobiœcie doœwiadczyæ, spotykaj¹c siê z nowoczeœnie wyszkolonymi akwizyto- rami, prezenterami czy sprzedawcami [Dietl i Gasparski 1999, s. 250]. Najbar- dziej niepokoj¹ca wydaje siê byæ instrumentalizacja relacji interpersonalnych, postrzeganie ich wy³¹cznie przez pryzmat sukcesu firmy. Aby tego unikn¹æ orga- nizacja powinna wdro¿yæ takie rozwi¹zania, które stworz¹ trwa³e podstawy etycznego dzia³ania i zarazem barierê dla nieetycznych decyzji i zachowañ. Nie s³u¿y temu czêsto wymagane przez organizacjê bezrefleksyjne pos³uszeñstwo, bo ono doprowadza do zaniku indywidualnego poczucia odpowiedzialnoœci, jak równie¿ do unikania wszelkich dylematów i dysonansów zwi¹zanych z wykony- wan¹ prac¹. Skutkiem natomiast jest stosowanie ró¿nych technik ingracjacyj- nych. Techniki te zazwyczaj bywaj¹ tak nieuchwytne, ¿e niejednokrotnie trudno je zauwa¿yæ i dok³adnie opisaæ. Jeœli s¹ one skuteczne, ciesz¹ siê uznaniem i co istotne s¹ wynagradzane przez organizacjê, to tym bardziej chêtnie stosuj¹ je pra- cownicy. Bywa czêsto, jak twierdzi E. Sternbeg, ¿e nawet pracownicy, którym zale¿y na dobrym imieniu, którzy chc¹, aby inni myœleli o nich dobrze, uznaj¹, ¿e ingracjacja przynosz¹ca nieetyczne przecie¿ dzia³anie, le¿y w ich w³asnym inte- resie. Takie sytuacje powstaj¹ wtedy, gdy koniecznoœæ osi¹gniêcia wyznaczonego przez firmê celu przewa¿a nad niebezpieczeñstwem ujawnienia dzia³ania nie- etycznego, lub wtedy, gdy praktyka, która wed³ug pracownika jest nieetyczna, nie jest za tak¹ uwa¿ana przez ogó³, lub te¿ wtedy, gdy ryzyko wykrycia w krótkim czasie jest niewielkie, a pracownikowi brak jest motywacji, by przyj¹æ perspek- tywê d³ugoterminow¹ [Sternbeg 1998, s. 74–75].
Z drugiej strony rozpatruj¹c ingracjacjê w perspektywie marketingu relacyj- nego i zachowañ w nim pracowników, nie nale¿y zapominaæ, ¿e etyczne funkcjo- nowanie organizacji us³ugowej jest uwarunkowane tak¿e etyk¹ osobist¹ jego pra- cowników. Do przyczyn, które szczególnie ³atwo wyzwalaj¹ wœród ludzi ingracjacjê i w konsekwencji naruszanie norm zalicza siê: chêæ promowania sie-
bie, wywierania wp³ywu na innych, strategiczne usi³owanie osi¹gania w³asnych celów, konformizm. Do wzrostu œwiadomie podejmowanych zachowañ ingracja- cyjnych przyczyniæ siê mo¿e równie¿ stwierdzenie rozbie¿noœci miêdzy ju¿
zaprezentowanym obrazem siebie a wizerunkiem, jaki chce siê osi¹gn¹æ. Moty- wacja do manipulowania wra¿eniem nasila siê tym bardziej, im bardziej pracow- nik jest przekonany o jej skutecznoœci w osi¹ganiu swoich celów. Warto w tym miejscu ponownie powo³aæ siê na E. E. Jonesa, którego badania nad ingracjacj¹ wskazuj¹, i¿ ingracjator stara siê minimalizowaæ koszty, jakie ponosi w interak- cji, jednoczeœnie sugeruj¹c partnerowi, ¿e s¹ one wysokie lub ¿e odzwierciedlaj¹
„sprawiedliwy podzia³”. Próbuje przedstawiaæ swoje „zasoby” jako wiêksze i bardziej nagradzaj¹ce dla partnera, ni¿ jest to w istocie, naruszaj¹c w ten sposób zasady ekwiwalentnej wymiany spo³ecznej, a tak¿e us³ugowej. W ingracjacji sto- sowane s¹ œrodki wy³¹cznie „pozytywne”. Ani nie wykorzystuje siê zastraszania, ani nie wprowadza siê obiektu ingracjacji w stan zagro¿enia [Jones 1964, s. 162].
Takie postawy s¹ szczególnie groŸne dla organizacji us³ugowych stosuj¹cych marketing relacyjny, poniewa¿ znaczenie sfery interakcji pracownik us³ugo- dawcy – klient w marketingu relacyjnym jest nie do przecenienia. Nie ma bowiem nic wa¿niejszego ni¿ zaufanie klienta do organizacji. Niedostrzeganie tego i brak reakcji organizacji na problemy etyczne mo¿e w konsekwencji prowa- dziæ do obci¹¿eñ finansowych, prawnych a nawet do bankructwa.
Podsumowuj¹c powy¿sze rozwa¿ania, mo¿na wy³oniæ kilka czynników sprzyjaj¹cych dzia³aniom ingracjacyjnym w marketingu relacyjnym. Wœród naj- wa¿niejszych wymieniæ nale¿y:
– Zainteresowanie, a w zasadzie brak zainteresowania, jakie przejawia proble- matyk¹ ingracjacji organizacja stosuj¹ca marketing relacyjny. Zainteresowa- nie organizacji ma bowiem w du¿ym stopniu charakter komercyjny bez pod- kreœlania roli i znaczenia, jak¹ powinna odgrywaæ w tej dzia³alnoœci etyka.
– Niechêæ do poszukiwania zale¿noœci miêdzy etycznymi a sprawnoœciowymi aspektami dzia³alnoœci organizacji us³ugowej. Wynika to przede wszystkim z tej przyczyny, ¿e konstruowanie regu³ etycznych we wspó³czesnym œwiecie staje siê coraz bardziej skomplikowane i czêsto niewygodne, a ustalone regu³y zobowi¹zuj¹ przecie¿ do ich przestrzegania.
– Pojawiaj¹ce siê czêsto przekonanie, ¿e etyczna postawa wyklucza ekono- miczny sukces. W powszechnym odczuciu bez nieetycznych praktyk, jak przekupstwo, kupowanie informacji i pracowników z konkurencyjnej firmy, rozpowszechnianie fa³szywych informacji o konkurentach, nieuczciwa reklama, kopiowanie produktów itp. dobra kondycja ekonomiczna nie jest mo¿liwa.
– Traktowanie partnera zarówno w relacji organizacja – personel, jak i personel – klient jako œrodka do celu. Ingracjacja pojawia siê wówczas niejako automa- tycznie, jest wkalkulowana i wyre¿yserowana, przyjmuje formê intencjonal-
nego wp³ywu nacechowanego interesownoœci¹. W efekcie takie postêpowanie bazuje zazwyczaj na nieetycznych, a nawet na nielegalnych praktykach.
Wymienione czynniki, chocia¿ zapewne nie tylko te, powoduj¹, i¿ w spo³e- czeñstwie ma miejsce zbyt du¿a tolerancja wobec negatywnych przejawów. Nie bêdzie zapewne zbyt odkrywcze stwierdzenie, ¿e zapobiec temu mo¿e przede wszystkim podwy¿szenie poziomu kultury spo³eczeñstwa, zmiana mentalnoœci, czêste dyskusje nad problemem wartoœciowania w ekonomii oraz tworzenie sta- bilnego i sprawiedliwego prawa. Pomimo pojawiaj¹cych siê rozmaitych w¹tpli- woœci i dylematów, zagadnieñ tych nie mo¿na pomijaæ, a na pewno bagatelizo- waæ. Nie jest to zadanie proste, poniewa¿, jak ju¿ wiele razy podkreœlano w niniejszym artykule, trudno jest okreœliæ nie tylko zakres, ale i treœæ osobistej odpowiedzialnoœci dzia³aj¹cych w organizacji us³ugowej ludzi.
W tym kontekœcie nale¿y krótko zasygnalizowaæ jeszcze jedn¹ wa¿n¹ kwe- stiê, mianowicie przychylnoœæ klientów zdobyta poprzez zastosowanie technik ingracjacyjnych przynosi korzyœci tylko w krótkim okresie. W d³ugim okresie opinia klientów zmienia siê na niekorzyœæ organizacji, przynosz¹c straty finan- sowe i z³¹ opiniê. Tym bardziej zadziwiaj¹ce jest to, ¿e wiele organizacji nie zauwa¿a, a wrêcz ignoruje, ten problem.
Bibliografia
Chlewiñski, Z. (1992), Ingracjacjaczyli „dobrowolny przymus”, „ETHOS”, nr 18/19, Instytut Jana Paw³a II KUL – Lublin i Fundacja Jana Paw³a II – Rzym.
Dietl, J., Gasparski, W. (1999), Etyka biznesu, PWN, Warszawa.
Jones, E.E. (1964), Ingratiation: a Social Psychological Analysis, Appleton-Cen- tury-Crofts, New York.
Mondal, E. (2000), Podmiotowa i interpersonalna konsekwencja stereotypów zwi¹zanych z p³ci¹, Wydawnictwo Uniwersytetu Œl¹skiego, Katowice.
Rogoziñski, K., red. (2006), Zarz¹dzanie relacjami w us³ugach, Difin, Warszawa.
Sternbeg, E. (1998), Czysty biznes. Etyka biznesu w dzia³aniu, PWN, Warszawa.
INGRATIATION AS SOURCE OF UNETHICAL BEHAVIOR OF THE SERVICE SECTOR STAFF MEMBERS
(An attempt to draw a research field on the example of relationship marketing)
Summary
Ingratiation is a tool implemented mostly in the service sector. This tool is rather a field of analytical research in psychology and social sciences, rarely in business ethics, hardly ever in economic sciences. Although one can find some studies considering negotiation techniques and methods of winning customers’ favor, these publications do not take into account such topics as:
– The ethical aspect of ingratiation,
– The long-term loyalty of the customers obtained by means of ingratiation.
However, consideration of the ethical context of implementation of ingratiation tech- niques, although unverbalized, is indispensable, because the service sector personnel is governed by common, often uncodified ethical rules which, when conflicting with pro- fessional activity, can influence the quality of labor and the global view of the company.
