Czarne lustro” „ Komunikacja

(1)

LIPIEC (103) 2018 | WWW.MAGAZYNREKRUTER.PL | ISSN 2083-5302

ORAZ Rekrutacja spójna z wizerunkiem firmy Skuteczny employer branding – czyli jaki?

Czarne lustro”

Global coworking community

Komunikacja

w procesie zmiany

and its benefits

w HR

„

CZYM RÓŻNI SIĘ OD TELEPRACY?

Home

office

(2)

Szanowni Państwo,

mówi się, że wszystko co dobre szybko się kończy i tak też bywa z urlopem… Chociaż nie ukrywam, że po wypoczynku przyjemnie jest wrócić do zespołu i nowych wyzwań w pracy redakcyjnej.

Mimo wakacji branża HR nie zwalnia tempa. Agencje rekrutacyjne prześcigają się w pomysłach na pozyskanie odpowiednich kandydatów dla swoich klientów jak również i do swoich zespołów. Dlatego tak ważna jest odpowiednia strategia employer brandingowa, która sprawi, że firma będzie pozytywnie odbierana na rynku. Odniosłam wrażenie, że w ostatnim czasie pisze się głównie na temat benefitów, a przecież to nie tylko one zatrzymują pracowników. Warto wziąć pod uwagę także atmosferę w pracy czy dobrego przełożonego, który potrafi zarządzać zespołem, co można porównać chociażby do piłki nożnej, w której bez dobrego trenera czasami najlepsza drużyna może nie wystarczyć.

Dlatego dobrze jest podkreślać rolę człowieka w firmie, właśnie w kontekście employer brandingu, a na ten temat porozmawialiśmy z Magdaleną Stuchlik, HR Manager w Devire.

Oprócz odpowiednich osób na odpowiednim stanowisku, nie powinniśmy zapominać o jasnej i przejrzystej komunikacji w firmie. Szczególnie jeśli planujemy wprowadzać zmiany, które zazwyczaj nie kojarzą się przyjemnie pracownikom.

Nawet w przypadku zmiany biura ma to niemałe znaczenie o czym opowiedział Dariusz Pastuła, HR Dyrektor w firmie Aon, na przykładzie swojego case study, które jest przykładem przygotowanej komunikacji od A do Z.

Wracając jeszcze do tematu benefitów - czy jest ktoś kto nie słyszał o firmie WeWork? Jeśli tak, to w tym numerze ma okazję nadrobić zaległości, ponieważ mieliśmy okazję dowiedzieć się na temat tej globalnej firmy, która zapewnia przestrzenie biurowe i coworkingowe, w jaki sposób przyciąga swoich klientów - czy jest to kwestia benefitów czy może czegoś innego i co skłoniło ich do otwarcia biura w Warszawie. Cieszę się, że mieliśmy możliwość porozmawiania z Mishą Konoplev, WeWork General Manager, Central Europe.

Mam nadzieję, że lektura tego numeru Państwa nie zawiedzie i skłoni do wakacyjnej refleksji, a wracamy z nowym numerem już w sierpniu.

Sylwia Zając creative agency

hello@meteorite.agency

CINEMATOGRAPHY

ANIMATION

LOGO DESIGN

BRANDING

GRAPHIC DESIGN

MAGAZINE DESIGN

AMA

(3)

Całkiem niedawno mieliśmy okazję porozmawiać na temat otwarcia Twojego Studia Pracy Ikea w Warszawie. Teraz przyszedł czas na podsumowanie efektów.

Zachęcenie kandydatów benefitami do przyjęcia oferty pracy to tylko połowa sukcesu - drugie pół to ich zatrzymać. Jednak to nie wszystko. Bez odpowiedniej kampanii employer brandingowej idealni pracownicy często mogą nie trafić do naszej firmy.

W większości firm pracownicy noszą przy sobie karty - identyfikatory, umożliwiające im dostęp do

pomieszczeń czy urządzeń z których korzystają w czasie wykonywania swoich codziennych obowiązków.

A co jeśli karty zostaną zastąpione przez małe urządzenia, wyposażone w nadajnik GPS i mikrofon, które rejestrują, jaki procent czasu pracownicy spędzają przy biurku i gdzie przebywają gdy ich tam nie ma, z kim się spotykają, z kim rozmawiają, jakim tonem i jaką postawę przybierają…

Podstawą tak dużego wydarzenia w firmie, jaką jest zmiana biura powinny być odpowiednio przygotowana logistyka, jak również przemyślana i należycie wdrożona komunikacja wewnętrzna. W jaki sposób firma Aon zadbała o employee experience i komunikację z pracownikami?.

It is said that „If you live or work in a big city, it’s likely that you have stepped inside one of WeWork’s 178 locations around the world”. What is their secret?

O TYM SIĘ MÓWI

CEE HR

CEE Rekruter

CIEKAWOSTKI

LIPIEC NR7 (103) 2018

Magazyn Rekruter Wydawca Redakcja Projekt i skład

SPIS TREŚCI

ul. Puławska 182, 02-670 Warszawa tel. 22 462 63 60

Rekrutacja spójna z wizerunkiem firmy

Home office – czym różni się od telepracy?

Skuteczny employer branding – czyli jaki?

„Czarne lustro” w HR

creative agency

Global coworking community and its benefits

W odróżnieniu od telepracy, praca z domu (tzw. home office) nie jest uregulowana w Kodeksie pracy. Nie oznacza to jednak, że stosowanie takiej organizacji pracy jest niedopuszczalne.

Komunikacja w procesie zmiany

/ 24

/ 28 / 16

/ 20

/ 12

/ 4

(4)

KOMU

Podstawą tak dużego wydarzenia w firmie, jaką jest zmiana biura powinny być odpowiednio

przygotowana logistyka, jak

również przemyślana i należycie

wdrożona komunikacja wewnętrzna.

W jaki sposób firma Aon zadbała o employee experience i komunikację z pracownikami?

O komunikacji w firmie podczas zmiany biura rozmawialiśmy z Dariuszem

Pastułą, HR Dyrektorem w Aon.

(5)

2018 Lipiec / Rekruter

OMUNIKACJA

W PROCESIE

ZMIANY

(6)

CASE STUDY, Dariusz Pastuła, HR Dyrektor dla magazynu Rekruter.

Na początku muszę zaznaczyć, że dla Aon to nie była tylko zmiana biura. Dla nas ta przeprowadzka stała się okazją do zmiany kultury organizacyjnej firmy oraz wdrożenia nowego modelu pracy jakim jest Activity- Based Working.

Z aspektów czysto logistycznych – Aon przed przeprowadzką miał dwa biura w Krakowie.

Chcieliśmy znaleźć jedną lokalizację (nasze one place, co było także hasłem przewodnim komunikacji wokół przeprowadzki), która pomieści 1,5 tysiąca osób. Wielkość poszukiwanego biura i wygodna lokalizacja blisko centrum były dla nas głównymi wytycznymi w trakcie poszukiwań. Czynniki te przyczyniły się do tego, że wybraliśmy miejsce oddalone o zaledwie 500 metrów od jednego z naszych wcześniejszych biur.

Wyszliśmy bowiem z założenia, że będzie to najlepsze rozwiązanie, które nie wpłynie na komfort dojazdu do pracy.

Zależało nam na tym, by nasi pracownicy jak najwcześniej dowiedzieli się o wybranej przez nas lokalizacji i mieli czas oswoić się z tą zmianą. Dlatego też już na około półtora roku przed planowaną przeprowadzką rozpoczęliśmy regularną komunikację.

Stawialiśmy na jasny, otwarty i angażujący przekaz, regularlnie informując pracowników o kolejnych etapach projektu. Wiedzieliśmy, że ułatwi to zrozumienie nowego modelu pracy (Activity-Based Working), a także pomoże zniwelować ewentualne odejścia związane z nadchodzącymi zmianami.

NARZĘDZIA DO KOMUNIKACJI

Wykorzystaliśmy szereg narzędzi

umożliwiających skuteczną komunikację:

» Identyfikację wizualną projektu nawiązującą do połączenia biur - One Place

» stronę internetową dotyczącą projektu,

(7)

(8)

gdzie pracownicy mogli znaleźć bieżące informacje

» ^Newsletter

» Lunch and Learn sessions - regularne spotkania z członkami grupy projektowej, którzy informowali o postępie prac oraz odpowiadali na pytania pracowników

» filmy prezentujące nowe biuro oraz postęp prac

» materiały przygotowane na dzień przeprowadzki – booklety oraz drukowane mapy biura

» Dodatkowo na rok przed przeprowadzką, w jedym z dotychczasowych biur stworzyliśmy pilotażowe piętro, które pozwoliło nam na „żywym organizmie”

przetestować nasze założenia, sprawdzić planowane do nowego biura rozwiązania oraz technologię. Na piętrze pracowało 300 osób, jednakże było ono otwarte dla wszystkich pracowników – każdy mógł przyjść zobaczyć jak wygląda, przetestować, oswoić się z nim oraz wyrazić swoją opinię, jako że pilotowi towarzyszyła ankieta.

(9)

AGENCI ZMIANY

Bardzo ważnym elementem komunikacji byli agenci zmiany, czyli grupa 100 osób, na którą składali się głównie managerowie, reprezentujący poszczególne działy w firmie i zespoły. Byli oni pierwszym punktem kontaktu dla naszych pracowników, dlatego też na spotkaniach, które odbywały się co dwa tygodnie rozmawialiśmy o tym na jakim etapie prac aktualnie jesteśmy, tak by agenci mogli przekazać te informacje w swoich zespołach oraz odpowiedzieć na wszelkie pytania i wątpliwości. Spotkania miały również charakter szkoleniowy. Poruszaliśmy tematy związane z Activity-Based Working, przywództwem i zarządzaniem zmianą, co ułatwiło agentom przeprowadzenie pracowników przez ten proces.

Sama przeprowadzka trwała kilka dni.

Przenosiliśmy się do nowego budynku w zespołach 200-300 osobowych, co znacznie ułatwiło logistykę. Pierwsze dni okazały się dowodem na to, że komunikacja została zaplanowana i przeprowadzona skutecznie.

Pracownicy zareagowali entuzjastycznie na nowe miejsce pracy oraz szybko odnaleźli się w nowej przestrzeni oraz wprowadzonym modelu pracy. Nie udałoby się nam tego osiągnąć bez świetnie przygotowanej grupy agentów oraz zespołu projektowego, który zadbał o każdy element procesu.

Komunikacja nie zakończyła się jednak z dniem wejścia do nowego biura – agenci zmiany byli do dyspozycji naszych pracowników przez kolejne 3 miesiące od czasu przeprowadzki – odpowiadali na pytania, rozwiewali wątpliwości i zbierali feedback. By móc wyciągnąć wnioski z tak długofalowego i złożonego projektu, zdecydowaliśmy się również na przeprowadzenie ankiety, w której pracownicy pozytywnie ocenili nie tylko sam proces i komunikację związaną ze zmianą biura, ale też nowy model pracy.

BIURO

Projektując biuro mieliśmy na uwadze ideę wellbeing, która jest filarem

(10)

Dariusz Pastuła, HR Dyrektor w AON

(11)

strategii HR w naszej organizacji. Dobrostan naszych pracowników jest dla nas kluczowy, tak więc zadbaliśmy o odpowiedno zaprojektowaną przestrzeń. Oprócz komfortowego open space’u oraz sal przystosowanych do spotkań, wizyt klientów, rekrutacji, czy nawet większych eventów (sala konferencyjna na ponad 150 osób), pracownicy mogą korzystać z dodatkowych przestrzeni takich jak:

» miejsca wypoczynku,

» miejsce do krótkich ćwiczeń fizycznych,

» kącik gier,

» patio

Cała przestrzeń zaprojektowana jest w modelu Activty-Based Working, który daje pracownikom swobodę wyboru miejsca pracy w biurze w zależności od rodzaju wykonywanej pracy.

W nowoczesnej przestrzeni pracownik ma do dyspozycji wiele rozwiązań, takich jak: alternatywne meble, funkcjonalne sale spotkań czy nowoczesne narzędzia IT wspierające go w codziennej pracy.

Dla samego pracownika ważne jest, że to on decyduje z jakich narzędzi i przestrzeni będzie korzystał. Np. jeżeli poszukuje miejsca do pracy indywidualnej – do dyspozycji będzie miał wyciszone kabiny (Focus Booths) lub pokoje do pracy w skupieniu (Quiet Rooms).

Dariusz Pastuła

HR Dyrektor w Aon W przypadku spotkania

zespołowego korzystać można ze specjalnie przystosowanych do tego przestrzeni, takich jak:

Presentation Rooms (wyglądające jak mała sala kinowa), Project Rooms, Conversation Rooms (przypominające kafejkę

wyposażoną w wygodne fotele), Cabin Sofas czy Media Benches.

Ważny jest również fakt, że pracownicy nie mają

przydzielonych biurek i każdego dnia mogą wybierać swoje miejsce pracy w zależności od czekających ich zadań.

To, co przyświecało nam przy całym procesie zmiany biura i kultury organizacyjnej to

różnorodność i wybór,bo taka jest właśnie przyszłość pracy.

(12)

GLOBAL

COWORKING COMMUNITY

AND ITS BENEFITS

If you live or work in a big city, it's likely that you have stepped inside one of WeWork's 178

locations around the world.

What is their secret?

(13)

(14)

Across our 283 open locations, our members have access to much more than just a

workspace. Some of our most important benefits are global access – there’s flexibility to move between WeWork offices on a global scale, providing both convenience and familiarity for our members – and our member app, where all 253,000 members connect.

Each location provides the same services, including our community teams who make it their business to know each and every member and make relevant connections for them, almost like business matchmaking.

Other benefits include breakfasts every

Monday, free fitness classes like midday yoga, services and collaboration opportunities.

We also have our annual summer camp which is open to both our employees and members and this year, the three day event will be taking place in the UK. It’s a great opportunity to connect with your teams and network with the community from around the world, meet new people and take part in a really meaningful offsite.

Our founders Adam Neumann and Miguel Mckelvey have both spent time in community style environments. Neumann lived in

a Kibbutz (a Jewish community), whilst McKelvey was raised in a commune-style environment. Our founders value community and recognised that this was lacking in the workplace. When WeWork was founded in 2010, building a community was central to the mission of the company, and that remains central to our mission today.

How long have you had these benefits in place? What is the feedback like?

We have incorporated benefits into WeWork since we first started out. However, we are constantly looking for ways to improve and develop what we can offer to our members

business together – and use the app to do so – and that global access means companies like Microsoft use our locations as a campus.

We’re always listening to our members as they’re the best source for feedback. In fact, with Poland, we felt there was a lot of demand from our members to expand here.

We listened, and now our members can use our spaces here and connect with our Polish members.

What were the first reactions to WeWork coming to the UK?

There was definitely a lot of excitement. The UK was the first market in Europe, and the fastest growing market globally. We currently have 26 locations open in the UK, and we’ve expanded to new cities like Manchester, and Dublin in Ireland.

London is an incredible hub for many different industries, be it tech, fashion, media, the city is thriving and so it felt like an obvious choice for WeWork. We’re excited to see members travel between London and Poland and connect between the two cities and the rest of the world.

Do your benefits make the biggest impact in attracting members or are there other benefits that have meant that members have reasons to come to WeWork?

We’ve found that many people join WeWork because they know they are joining not only a beautiful workspace, but a new community and work culture.

The use of international locations is a big pull for our members, as it’s made travelling with work more easy and efficient.

(15)

However, what really drives members in is our incredibly diverse ecosystem of member companies using our space. At WeWork, our members range from large enterprise companies to freelance artists, designers, writers, app-developers, small-to-medium- sized businesses and more. Tech companies and startups are normally the first companies to settle in our spaces. Then come the service industries around them: PR, marketing,

lawyers, etc. And we also see larger, enterprise companies joining WeWork, who are enticed by an innovative atmosphere and the best in culture for their millennial employees. In fact, 25% of WeWork members today are large corporates.

The flexibility to grow as a company within a WeWork is very appealing for members who want to expand their business.

Do you regionally differ your benefits between country or continent, or are they static globally?

Some of our benefits differ depending on city and culture, for example, in Tel Aviv, rooftop yoga is incredibly popular due to the weather, and in London, we’ve found indoor lunch yoga has been successful for our members.

We have plenty of global benefits as well, such as our members network which allows all of our 253,000 members to be part of the global community, connected via the app and able to work anywhere in the world. From the services to programmes and technology to design, our spaces will always seem familiar, whether

you’re in Warsaw or Barcelona.

Misha Konoplev

WeWork General Manager

(16)

(17)

www.magazynrekruter.pl /17 2018 Lipiec / Rekruter

Skuteczny employer branding – czyli jaki?

»

Zachęcenie kandydatów benefitami do przyjęcia oferty pracy to tylko połowa sukcesu - drugie pół to ich zatrzymać.

Jednak to nie wszystko.

Bez odpowiedniej kampanii employer

brandingowej idealni pracownicy często

mogą nie trafić do naszej firmy.

(18)

Devire w ostatnim czasie prowadzi wiele ciekawych akcji EB. W jaki sposób badacie skuteczność tych akcji?

Jest to ściśle powiązane z celem kampanii.

Do najczęściej przez nas mierzonych wskaźników należą te związane z ruchem i aktywnością na stronie internetowej oraz na naszych profilach na Facebooku, Instagramie i LinkedIn. Sprawdzamy także poziom

pozytywnej rozpoznawalności w targetowej grupie kandydatów, poziom zaangażowania naszych pracowników, miesięczny poziom spływu aplikacji czy wskaźnik referencji.

Istotne kryteria to to także poziom rotacji naszych pracowników, oraz średni czas i koszty zatrudnienia nowych osób. Ważny jest również nasz cel długoterminowy, czyli rozpoznawalność naszej marki. Chcemy aby Devire utrwaliła się w świadomości

kandydatów i klientów, jako wyspecjalizowana i nowoczesna firma.

Ilu kandydatów tak prowadzony employer branding przyciąga do waszej firmy?

W 2017 roku zwiększyliśmy zatrudnienie o 42 proc. i wciąż rośniemy.. W działaniach employer brandingowych skupiamy się na efektach jakościowych, aniżeli ilościowych.

Devire znacznie różni się sposobem zarządzania od innych firm z tego sektora.

Pracujemy w modelu bardzo zbliżonym do turkusowej organizacji. Co za tym idzie, mamy dużą swobodę w dobieraniu metod, narzędzi, a nawet godzin pracy.

Jednocześnie, od pracowników na wyższych stanowiskach oczekujemy samodzielności, chęci poszukiwania nowych rozwiązań i umiejętności ich wdrażania. Taki model

pracy nie jest komfortowym rozwiązaniem dla każdego. Wymaga to od mojego zespołu szukania kandydatów, nie tylko wyspecjalizowanych, ale także o konkretnych cechach charakteru, usposobieniu oraz etyce pracy. Stawiamy na osoby dynamiczne, które nie boją się podejmować decyzji oraz są gotowe brać za nie odpowiedzialność.

Prowadzony przez nas employer branding pomaga potencjalnym kandydatom chociaż trochę lepiej poznać naszą firmę, oferowane przez nas benefity oraz panującą u nas atmosferę. Co za tym idzie, kandydaci są w stanie bardziej świadomie zdecydować się czy jest to interesujący dla nich model pracy.

Co zmieniło się po rebrandingu pod kątem rekrutacji do Waszej firmy?

Pod brandem Devonshire byliśmy raczej nieznani na rynku. Firma kojarzyła się ze stabilnością, ale niestety również z niewygórowanymi ambicjami. Po rebrandingu pod nazwą Devire skupiliśmy się na innowacyjności i dynamicznym rozwoju, przez co naturalnie zmienił się wspomniany już profil kandydatów, których poszukujemy. Największe szanse mają u nas osoby samodzielne, nastawione na rozwój, chętne do ciągłej nauki i rozwijania swoich umiejętności.

W codziennej pracy podczas działań

rekrutacyjnych wykorzystujemy z sukcesem także nowoczesne narzędzia digital.

Wszystkie te elementy sprawiły, że proces rekrutacyjny w firmie trwa znacznie krócej, spotykamy coraz więcej kandydatów idealnie pasujących do profilu naszych stanowisk a rotacja jest na stosunkowo niskim poziomie.

(19)

Na konferencjach hrowych dość często poruszany jest temat pracodawców, którzy prześcigają się w wymyślaniu benefitów

zamiast inwestować w skutecznych managerów. Jakie jest Państwa zdanie na ten temat?

Zalecamy zasadę „złotego środka”. Benefity pozapłacowe są ważne, ponieważ mają realny wpływ na komfort pracy, a co za tym idzie, jej efektywność. Tym firmom, które mają ograniczony budżet, polecamy sprawdzenie czego naprawdę potrzebują ich pracownicy.

Innym, rekomendowanym przez nas

rozwiązaniem jest system grywalizacji, który praktykujemy jako uzupełnienie standardowo oferowanych benefitów. Za pomocą

grywalizacji, nasi pracownicy zdobywają punkty za swoje osiągnięcia zawodowe i wykonanie różnorodnych zadań. Punkty te można wymienić na nagrody: zaczynając od gier planszowych, książek czy tabletów, a kończąc na mniej oczywistych, takich jak dodatkowy dzień płatnego urlopu czy zakupy ze stylistką. Taki system również pozwala pracownikom samodzielnie decydować z których benefitów chcą skorzystać i jednocześnie pozytywnie wpływa na ich zaangażowanie w życie firmy.

Jednak zachęcenie kandydatów benefitami do przyjęcia oferty pracy to tylko połowa sukcesu - drugie pół to ich zatrzymać. Warto tutaj pamiętać, że pracuje się przede wszystkim dla ludzi i przyjemnej atmosfery w firmie, a nie tylko dla logo czy słodkich piątków.

Dlatego zalecamy postawić także na sprawny i obiektywny system oceny managerskiej.

Nasi pracownicy mają szansę oceniać swoich przełożonych w ocenie 360฀. Dzięki temu wiemy, za co cenią swoich managerów a nad czym warto popracować. Ma to pozytywne odzwierciedlenie w poziomie rotacji w firmie.

Magdalena Stuchlik

HR Manager w Devire

Jednym z tematów aktualnego Rekrutera jest home office. Czy w Devire pracownicy mogą korzystać z tego benefitu?

Nasi pracownicy mają zadaniowy czas pracy.

W praktyce oznacza to, że sami decydują skąd i w jakich godzinach najwygodniej im się pracuje. Stawiamy na work-life balance oraz zaufanie do naszych pracowników.

Oczywiście specyfika biznesu nakłada tutaj pewne ograniczenia i praca w 100% zdalna nie jest możliwa na wielu stanowiskach, ale firma stara się być tutaj jak najbardziej elastyczna. System ten funkcjonuje u nas dopiero od półtora roku, ale już widzimy, że pozytywnie wpływa na zaangażowanie i wydajność, a w dłuższej perspektywie, spodziewamy się także uniknięcia problemu wypalenia zawodowego.

A na zakończenie pytanie na rozluźnienie - skąd wzięła się idea wyjazdów dla najlepszych pracowników (w tym ostatni wyjazd na Rodos) i czy w jakiś sposób wpływają one na Wasz employer branding?

Michał, nasz prezes, jest bardzo przywiązany do tego typu inicjatyw. Tegoroczny wyjazd na Rodos był ogromnym sukcesem. Jest to nie tylko motywacja, ale przede wszystkim nasz sposób na dodatkowe podziękowanie dla tych pracowników, którzy dali z siebie wszystko przez cały rok. Obecnie jesteśmy już na półmetku tegorocznej edycji konkursu.

Nie chcę zapeszać, ale wygląda na to, że na przyszły rok szykuje nam się wyjazd z jeszcze większą grupą wygranych!

(20)

(21)

w HR

W większości firm pracownicy noszą przy sobie karty -

identyfikatory, umożliwiające im dostęp do pomieszczeń czy urządzeń z których korzystają w czasie wykonywania swoich codziennych obowiązków. A co jeśli karty zostaną zastąpione przez małe urządzenia, wyposażone w nadajnik GPS i mikrofon, które rejestrują, jaki procent czasu pracownicy spędzają przy biurku i gdzie przebywają gdy ich tam nie ma, z kim się spotykają, z kim rozmawiają, jakim tonem i jaką postawę przybierają…

CZARNE LUSTRO

„

”

(22)

W

większości firm pracownicy noszą przy sobie karty - identyfikatory, umożliwiające im dostęp do pomieszczeń czy urządzeń, z których korzystają w czasie wykonywania swoich codziennych obowiązków. A co jeśli karty zostaną zastąpione przez małe urządzenia, wyposażone w nadajnik GPS i mikrofon, rejestrujące jaki procent czasu pracownicy spędzają przy biurku i gdzie przebywają, gdy ich tam nie ma, z kim się spotykają, z kim rozmawiają, jakim tonem i jaką postawę przybierają…

Brzmi jak streszczenie kolejnego odcinka Black Mirror - serialu science fiction, który pokazuje negatywne konsekwencje rozwoju nowych technologii - ale to

codzienna rzeczywistość pracowników firmy Humanyze, w której takie urządzenia zwane sociometric badges stosowane są od kilku lat. Zastosowanie urządzeń mierzących częstotliwość, czas trwania i pozawerbalną jakość komunikacji w organizacji umożliwia odtworzenie wzorów interakcji zachodzących pomiędzy pracownikami. Firma wie, jak przebiega komunikacja, gdzie są jej wąskie gardła, ale może też monitorować stany psychiczne pracowników (poziom ekscytacji, stresu, szczęścia). Umożliwia to lepsze

zarządzanie procesem komunikacji oraz dbanie o dobrostan osób zatrudnionych.

Tego rodzaju urządzenia nie są powszechnie stosowane, jednak firmy dysponują wieloma innymi źródłami danych o pracownikach, które mogą wspierać podejmowane decyzje w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi.

Wciąż jednak panuje przekonanie, że najlepszym doradcą w kwestiach ludzkich pozostaje intuicja. Człowiek, w tym także kandydat na pracownika czy pracownik jest zbyt złożony, by można sprowadzić go do szeregu cyfr (chociaż cyfry znacznie łatwiej porównać, są też mniej narażone na różnego rodzaju skrzywienia).

Taka niechęć do decyzji podejmowanych w oparciu o fakty ma swoje konsekwencje, ponieważ efekty działań realizowanych w ramach zarządzania zasobami ludzkimi nie są łączone z wynikami firmy, a działy HR postrzegane bywają raczej jako fee burners - ubodzy krewni, których w imię różnych zasad i wartości trzeba karmić i utrzymywać.

W zamian oczekuje się, że owi krewni nie będą nadużywać uprzejmości rodziny, co wiąże się z ograniczaniem wydatków i próbą utrzymania kosztów realizacji funkcji HR na

„rozsądnym” poziomie. Takie założenia stoją w sprzeczności z koniecznością inwestowania

(23)

dr Marta Żerkowska-Balas

socjolożka, zwolenniczka HR opartego na faktach, wykłada na kierunkach Zarządzanie Potencjałem Ludzkim i Human Potential Management na Uniwersytecie SWPS.

dr Marta Żerkowska-Balas socjolożka, zwolenniczka HR opartego na faktach, wykłada na kierunkach Zarządzanie Potencjałem Ludzkim i Human Potential Management na Uniwersytecie SWPS.

w kapitał ludzki, a tego rodzaju inwestycje są niezbędne we współczesnym świecie, w którym coraz trudniej znaleźć i utrzymać wartościowych pracowników o odpowiednich kompetencjach.

Jak więc przekonać decydentów do

zwiększenia nakładów na działania mające na celu poprawę realizacji funkcji HR? Tu z pomocą przychodzą dane, a mówiąc bardziej precyzyjnie, prężnie rozwijająca się dyscyplina, jaką jest analityka talentów. Danych na

temat pracowników w firmach jest mnóstwo:

gromadzi się dane społeczno-demograficzne, dane dotyczące zatrudnienia poszczególnych pracowników, ich wynagrodzeń, ścieżek kariery czy efektywności. Dane te wykorzystywane są po to, by dokonać pomiaru postępu pracownika w różnych aspektach jego funkcjonowania w organizacji. Analityka talentów idzie krok dalej, pozwalając zmierzyć efektywność działań podejmowanych w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi i powiązać je z wpływem na zysk i konkurencyjność firmy.

Jakie korzyści płyną z podejmowania decyzji opartych na faktach? Znacznie łatwiej

przekonać przełożonego do zwiększenia puli wydatków na szkolenia pracownicze czy budowanie marki pracodawcy, jeśli prośba

opiera się na danych, które pokazują, że taka inwestycja się zwróci. Co więcej, decyzje poparte analizą są bardziej trafne, niż te podejmowane na przykład wskutek nacisków rynku czy mody, dlatego przekładają się na jakość funkcjonowania działów HR, a przez to na zadowolenie, motywację i zaangażowanie pracowników. Powiązanie działań HR z celami biznesowymi zmienia również postrzeganie działów HR, uwidaczniając ich strategiczną rolę oraz znaczenie dla funkcjonowania firm.

Wbrew temu, czego obawia się wiele osób, komputery długo jeszcze nie zastąpią HRowców. Mimo wielu zalet decyzje

podejmowane wyłącznie w oparciu o choćby najbardziej skomplikowane obliczenia nie powinny całkowicie zastąpić intuicji i ludzkiej empatii. Niemniej jednak algorytmy mogą znacząco wspomóc proces podejmowania decyzji, także w zakresie ludzi i ich potencjału.

(24)

REKRUTACJA

SPÓJNA

Z WIZERUNKIEM

FIRMY

(25)

Całkiem niedawno mieliśmy okazję porozmawiać na temat otwarcia Twojego Studia Pracy Ikea w Warszawie.

Teraz przyszedł czas na

podsumowanie efektów.

(26)

Czym jest dla Was to miejsce? Jaka jest Wasza idea Twojego studia Pracy – IKEA?

Miejsce to nazwaliśmy Twoje Studio Pracy, by podkreślić, że to przestrzeń dla ludzi, w której mogą czuć się swobodnie, jak w domu, dokonywać własnych decyzji i wyborów oraz którą mogą współtworzyć razem z nami.

Wynika to z naszego podejścia do rekrutacji opartej o ideę personalizacji.

W IKEA powtarzamy, że rekrutujemy ludzi, a nie CV, dlatego chcemy, aby kandydaci mogli odczuć to „na własnej skórze” już w pierwszym etapie procesu - wyborze

sposobu aplikowania do IKEA. Nie ma dla nas znaczenia, czy otrzymamy dokument, film czy też prezentację. Najważniejsze jest, abyśmy się mogli wzajemnie poznać.

Twoje Studio Pracy to także koncepcja, która urzeczywistnia nasz innowacyjny pomysł na proces rekrutacji, który oddajemy w ręce kandydatów – jest dopasowany do ich indywidualnych preferencji i pozwala poznać IKEA jako pracodawcę poprzez wartości, kulturę i osobiste doświadczenie tego miejsca, jeszcze przed rozpoczęciem pracy.

Co chcieliście osiągnąć tworząc tę przestrzeń? Co „sprzedajecie”

kandydatom poprzez to miejsce?

Jaką wizję organizacji?

W Twoim Studiu Pracy nasi goście mogą napić się ciepłej kawy lub herbaty w przestrzeni FIKA, odkrywać firmę w pięciu specjalnie przygotowanych interaktywnych mini-domkach dotyczących IKEA, m.in.:

kultury i wartości, zrównoważonego rozwoju, urządzania wnętrz, podejścia do klientów i rozwijania talentów w naszej firmie. W realizowanych zadaniach rekrutacyjnych kandydaci mogą doświadczyć pracy zespołowej, która jest rdzeniem naszego działania – wspólnych przestrzeni do pracy i odpoczynku, łatwości w wymianie doświadczeń, transparentności w komunikacji i wspólnego świętowania ważnych wydarzeń.

Ludzie, którzy są zaproszeni do Twojego Studia Pracy mogą też łatwo się zrelaksować jednocześnie poznając nasze korzenie, historię i osiągnięcia dzięki przestrzeni kinowej i technologii VR. Każdy może również dać nam informację zwrotną na specjalnie przygotowanej do tego tablicy. Dajemy też możliwość przymierzyć żółtą koszulę IKEA, aby kandydaci mogli się poczuć jak pracownicy jednego z naszych sklepów. I w końcu, można pozostawić po swojej wizycie ślad, tworząc kreatywny portret tego, co jest dla ciebie ważne, dzięki wykorzystaniu specjalnej włóczkowej mapy.

Jest to miejsce dla wielu – w pełni przystosowane do potrzeb osób z niepełnosprawnością (windy, szerokie przejścia i korytarze, regulowana wysokość blatów). Dodatkowym udogodnieniem dla kandydatów-rodziców jest salka zabaw, dzięki której na spotkanie można zabrać dzieci.

(27)

Twoje Studio Pracy IKEA już zadomowiło się w Waszej świadomości i świadomości kandydatów – co możecie powiedzieć o zmianach jakie przyniosło w rekrutacji? Więcej kandydatów? Bardziej trafione rekrutacje?

Tworząc miejsce i koncepcję Twojego Studia Pracy udaje nam się odpowiedzieć na najważniejsze oczekiwania dot. procesu rekrutacji, które uzyskaliśmy w badaniu przeprowadzonym na zlecenie IKEA „Polacy a proces rekrutacji – oczekiwania, obawy, potrzeby”. Wyniki badania pokazują, że najważniejsze oczekiwania to partnerska relacja z osobą rekrutującą (blisko połowa osób aktywnych zawodowo i poszukujących pracy oczekuje, że procesowi rekrutacji towarzyszyć będzie otwartość i przyjazna atmosfera), bycie wysłuchanym z uwagą i skupieniem podczas rozmowy, czy przekazanie informacji zwrotnej o wyniku procesu rekrutacji przez osobę, która ją prowadziła. Obserwujemy rosnące oczekiwania związane z autentycznością i transparentnością pracodawców, a także pozytywny wpływ na rzeczywistość i społeczności.

Na dane liczbowe jeszcze za wcześnie, natomiast patrząc na ciągle zmieniający się rynek pracy i rynek pracownika, znajdujemy kandydatów, którzy spełniają nasze wysokie wymagania, rozwijamy się tworząc nowe rozwiązania dla Klientów – IKEA dla Firm, IKEA Gościnnie, Punkty Odbioru Towarów dla Klientów w różnych miastach w Polsce, czy też nowy format sklepów (Blue City).

Edyta Gradkowska

Manager Twojego Studia Pracy, IKEA Retail

Wasz pomysł idealnie wpisał się w usługi, jakie dostarcza IKEA. Co możecie doradzić innym firmom projektującym np. salki do rozmów o pracę, o co zadbać?

Proces rekrutacyjny powinien być spójny z tym jaka jest firma, ma zapewniać

doświadczania pracodawcy zanim kandydat podejmie świadomą decyzję czy chce tutaj pracować. Odkrywając krok po kroku firmę kandydat powinien mieć szansę przekonania się, czy to miejsce dla niego, poznawania specyfiki pracy zanim podejmie decyzje, w jakim obszarze chciałby rozpocząć współpracę i jakie ma możliwości rozwoju.

Warto zadbać, aby kandydat czuł się oczekiwanym gościem, którego chcemy poznać, mógł być sobą i jeśli nawet nie uda się nawiązać współpracy, mógł stwierdzić, że warto było przejść przez ten proces, bo znalazł w nim coś wartościowego dla siebie.

(28)

HOME OFFICE

– czym różni się od telepracy?

(29)

www.magazynrekruter.pl /29 2018 Lipiec / Rekruter

W odróżnieniu od telepracy, praca z domu (tzw. home office) nie jest uregulowana w Kodeksie pracy.

Nie oznacza to jednak,

że stosowanie takiej organizacji pracy jest niedopuszczalne.

»

(30)

W

odróżnieniu od telepracy, praca z domu (tzw. home office) nie jest uregulowana w Kodeksie pracy. Nie oznacza to jednak, że stosowanie takiej organizacji pracy jest niedopuszczalne. Z jednej strony, potrzeba stosowania systemu pracy z domu wynika z oczekiwań pracowników. Zatrudnieni coraz częściej chcą większej swobody w organizowaniu pracy i chętnie korzystają z rozwiązań, które dają im większą

elastyczność. Z drugiej strony, rozwój home office wynika z trudności w stosowaniu sformalizowanych zasad telepracy. Poza tym, taka organizacja pracy bywa dla pracowników czynnikiem motywacyjnym, a pracodawcy mogą ją przedstawiać jako benefit. Nie ma przeszkód, aby obie instytucje, tj. zarówno telepraca, jak i home office funkcjonowały u pracodawcy jednocześnie.

Kodeksowa telepraca powinna być stosowana wówczas, gdy praca wykonywana jest

regularnie poza zakładem pracy, a pracownik

(31)

Rozwój rozwiązań zapewniających większą elastyczność czasu pracy wydaje się w dzisiejszych czasach nieunikniony, przynajmniej w niektórych branżach.

przekazuje pracodawcy wyniki pracy za pośrednictwem środków komunikacji elektronicznej. Natomiast home office może być wykorzystywany szerzej – także w przypadkach, gdy pracownik nie przekazuje pracodawcy swoich wyników przy pomocy środków komunikacji elektronicznej, ale stawia się w biurze celem raportowania wyników swojej pracy, jak również gdy pracownik pracuje z domu w sposób nieregularny. Owa

„regularność” w przypadku telepracy bywa rozumiana jako wykonywanie pracy cyklicznie, w tych samych terminach (np. zawsze w poniedziałki i wtorki albo zawsze w piątki). Taka interpretacja jest zbyt daleko idąca. Dlaczego bowiem uznawać za telepracę wykonywanie pracy z domu cyklicznie, co poniedziałek, ale już nie świadczenie jej w taki sposób przez 8 dni w miesiącu, ale w różnych w terminach. Te dwie sytuacje nie różnią się. Dlatego jedna i druga powinna być traktowana jak telepraca, a „regularność”

powinna być rozumiana raczej jako

wykonywanie takiej pracy w sposób względnie stały, a nie tylko cyklicznie, w powtarzalnych terminach.

Biorąc jednak pod uwagę „sztywność” regulacji kodeksowych dotyczących telepracy, która powoduje trudności z zakwalifikowaniem danego przypadku jako telepracy, bądź jako pracy zdalnej niebędącej telepracą, warto tę kwestię uregulować wewnętrznie, aby uniknąć wątpliwości.

W szczególności, jeżeli chodzi o pracę zdalną, potrzeby pracodawcy są zwykle odmienne, niż wynika to z przepisów o telepracy.

Niejednokrotnie pracodawcy zależy bowiem na tym, aby pracownik miał zapewnioną możliwość pracy z domu przez określony czas (np. kilka dni w miesiącu), przy czym skorzystanie z tej możliwości powinno być każdorazowo uzgodnione z przełożonym. W przypadku telepracy jest inaczej – mechanizm jest „sztywny” i uzgodnienie świadczenia pracy w formie telepracy jest równoznaczne z tym, że pracownik świadczy pracę w taki sposób.

(32)

obowiązki pracodawcy w zakresie bhp są ograniczone w przepisach kodeksu pracy. Regulacje te nie dotyczą jednak pracy zdalnej niebędącej telepracą. Skoro jednak warunki pracy zdalnej są podobne do telepracy, racjonalne wydaje się określanie obowiązków pracodawcy w zbliżony sposób.

Tak, jak w przypadku telepracy, tak również przy home office pracodawca nie sprawuje kontroli nad miejscem świadczenia pracy, a co za tym idzie – powinno się ograniczyć jego obowiązki w tym zakresie. Aby jednak zminimalizować ewentualne ryzyko, warto, aby pracodawca zastrzegł w regulaminie, że warunkiem rozpoczęcia pracy zdalnej jest ocena stanowiska pracy przez specjalistę bhp przysłanego przez pracodawcę. W praktyce pracodawca nie jest jednak w stanie na bieżąco wypełnić wszystkich obowiązków z zakresu BHP, a dbałość o warunki pracy i przestrzeganie zasad BHP w przypadku pracy zdalnej obowiązuje także pracownika, który powinien być współodpowiedzialny za warunki pracy. Powinno to być wyraźnie podkreślone w regulaminie.

mechanizmu, trzeba liczyć się z tym, że nie zostanie on zakwalifikowany jako

telepraca i nie znajdą zastosowania regulacje kodeksowe. To z kolei oznacza potrzebę uregulowania tej kwestii wewnętrznie.

Praca z domu nie jest zdefiniowana przepisami prawa, a więc pracodawca ma znaczną swobodę w zdefiniowaniu jej zasad. Do jej uregulowania można jednak wykorzystać rozwiązania przewidziane dla telepracy, ponieważ warunki świadczenia jednej i drugiej są zbliżone lub wręcz identyczne.

Regulamin powinien określać w szczególności:

» kto, w jakich sytuacjach i na jakich warunkach może świadczyć pracę z domu,

» kto i w jakim trybie rozpoznaje prośbę pracownika o taką pracę,

» w jaki sposób pracownik będzie potwierdzać obecność i w jaki sposób prowadzona będzie ewidencja czasu pracy,

» jak pracodawca będzie weryfikować wykonywanie pracy i jej rezultaty,

» jakie są zasady ochrony informacji poufnych,

» jak zorganizować miejsce pracy pod względem bhp.

Regulując te kwestie, warto zrobić to spójnie z telepracą, nawet w jednym dokumencie.

Większość regulacji będzie się bowiem powtarzać. Pozwoli to jednocześnie uniknąć konieczności rozgraniczania w każdym przypadku telepracy od pracy zdalnej, która tą telepracą nie jest, co niejednokrotnie jest trudne.

Szczególnie istotnym zagadnieniem przy stosowaniu pracy zdalnej są obowiązki

Po stronie ryzyka

wynikającego z pracy

zdalnej, pracodawcy

wymieniają mniejszy

poziom kontroli

nad pracownikiem i

obawę przed brakiem

satysfakcjonujących

wyników pracy z

domu.

(33)

Grzegorz Larek

radca prawny, prawnik w kancelarii Raczkowski Paruch

Robert Stępień

radca prawny, starszy prawnik w kancelarii Raczkowski Paruch Rozwój rozwiązań zapewniających większą

elastyczność czasu pracy wydaje się w dzisiejszych czasach nieunikniony, przynajmniej w niektórych branżach.

Home office jest z tego punktu widzenia korzystniejszy od telepracy. Pracodawca i pracownik nie uzgadniają regularnej telepracy, ale raz przyjmują formułę pracy z biura, raz z domu. Oczywiście taka organizacja pracy nie sprawdzi się w każdej firmie, ani na każdym stanowisku, dlatego pracodawca powinien przemyśleć, czy i komu umożliwić pracę zdalną. Jednocześnie pracodawca nie może działać wybiórczo i decydować o tym bez obiektywnych przyczyn. W przeciwnym razie, może narazić się na zarzut nierównego traktowania. Po stronie ryzyka wynikającego z pracy zdalnej, pracodawcy wymieniają mniejszy poziom kontroli nad pracownikiem i obawę przed brakiem satysfakcjonujących wyników pracy z domu. Praca zdalna wymaga odpowiedzialności po stronie pracowników i jest wyzwaniem dla przełożonych. Początki w stosowaniu home office z pewnością będą się wiązać z wypracowaniem przez pracodawców nowych mechanizmów kontroli.