Marcin Gołembski
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
oceNy prAcoWNicze W MAŁycH i średNicH przedSiębiorSTWAcH – WSpóŁczeSNe TreNdy i kieruNki ROZWOJU
Streszczenie: Artykuł ma na celu wskazanie aktualnych trendów w zakresie oceniania pra- cowników w małych i średnich przedsiębiorstwach. Szczególna uwaga została poświęcona metodzie 360 stopni, która jest odpowiedzią na współczesne potrzeby przedsiębiorstw, mając na uwadze rosnącą konkurencję oraz coraz szybsze zmiany w otoczeniu bizneso- wym. W części empirycznej przedstawiono analizę przypadku przedsiębiorstw wdrażają- cych system okresowych ocen opartych na metodzie 360 stopni.
Słowa kluczowe: ocena pracownicza, ocena 360 stopni, zarządzanie zasobami ludzkimi.
Wstęp
Zarówno w teorii, jak i na gruncie praktyki zarządzania przedsiębiorstwem jedno- głośnie podkreśla się rosnące znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) w procesie zdobywania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w warunkach turbulentnego otoczenia. Każda współczesna organizacja buduje swoją teraźniej- szość i przyszłość na ludziach [Moczydłowska 2010, s. 14]. Instrumenty wyko- rzystywane w ZZL podlegają dynamicznej ewolucji, dlatego przedsiębiorstwa są zmuszone do ciągłego aktualizowania i wzbogacania stosowanego warsz- tatu narzędziowego [Juchnowicz 2003, s. 9]. Do jednego z głównych obszarów funkcji personalnej w przedsiębiorstwie należy zaliczyć proces oceniania pra- cowników. Funkcje i cele oceny pracowniczej we współczesnych organizacjach znacznie wykraczają poza kontrolę efektów pracy i związane z tym wyciąganie konsekwencji wobec ocenianego pracownika. Stąd też proces oceny pracow- niczej nabiera coraz większego znaczenia w zarządzaniu zasobami ludzkimi, czego wyrazem jest ujmowanie ocen pracowniczych w formę spójnego sys- temu, który nie tylko przyczynia się do podnoszenia wydajności i efektywności
pracowników, ale też buduje zaangażowanie i utożsamianie się pracowników z organizacją. Do niedawna wdrażanie nowoczesnych rozwiązań w zakresie oceny pracowniczej było realizowane głównie przez duże przedsiębiorstwa i korporacje, mające rozbudowane działy odpowiedzialne za realizację funkcji personalnej. Wyniki badań wyraźnie pokazują [Pocztowski 2008], że systemy ocen pracowniczych w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw w dalszym ciągu nie są powszechnie stosowane [Cewińska 2007; Czubasiewicz 2005].
Jest tak, ponieważ firmy reprezentujące wspomniany sektor bywają traktowane jako przedsiębiorstwa drugiej kategorii, co z kolei jest spowodowane brakiem aktywności tej grupy przedsiębiorstw w zakresie absorpcji najnowszych tren- dów z dziedziny zarządzania. Powszechnie wiadomo, że jedną z barier ograni- czających rozwój omawianej grupy firm są trudności związane z kierowaniem ludźmi, w tym z procesem oceny pracowniczej. Tymczasem każde małe przed- siębiorstwo (podobnie jak duże) ma swoją specyfikę; warunkiem sukcesu jest dopasowanie przyjętych modeli działania do konkretnych potrzeb i uwarunkowań [Sidor-Rządkowska 2010, s. 10]. Wobec powyższego, celem niniejszego arty- kułu jest wskazanie współczesnych trendów i kierunków rozwoju ocen pracow- niczych w małych i średnich przedsiębiorstwach. Ponadto celem opracowania jest również charakterystyka narzędzi i technik oceny pracowniczej najpełniej wpisujących się, zdaniem autora, w specyfikę i potrzeby małych i średnich przed- siębiorstw. W części empirycznej, wykorzystując metodę analizy przypadku, zaprezentowano przykłady wdrożenia systemu ocen okresowych w dwóch przedsiębiorstwach.
1. cele, funkcje i procedura oceniania pracowników w przedsiębiorstwie
Mówiąc o ocenianiu osób wykonujących pracę, należy mieć na myśli wyrażony w formie ustnej lub pisemnej pogląd wartościujący ich cechy osobowe, zachowa- nia i efekty pracy [Pocztowski 2008, s. 224]. Ocenianie jest kompleksowym narzę- dziem, zajmującym centralne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi.
Z definicji tej wynika, że obiektem oceniania nie powinien być człowiek w ogóle, lecz te jego cechy, właściwości i działania, które są istotne z punktu widzenia wykonywanej pracy, oraz osiągane wyniki. Ocenianie jest kompleksowym narzę- dziem, zajmującym centralne miejsce w systemie zarządzania zasobami ludzkimi, może być bowiem wykorzystywane praktycznie we wszystkich obszarach funkcji personalnej. Najczęściej oceny dzieli się na permanentne i okresowe [Oleksyn 2006, s. 239]; są one scharakteryzowane w tabeli 1.
Tabela 1. cechy permanentnych i okresowych ocen pracowniczych oceny permanentne (ciągłe) oceny okresowe
mają charakter niesformalizowany
dotyczą bieżącej ocena pracowników pod kątem pracy i jej rezultatów
najczęściej dotyczą takich spraw, jak: dys- cyplina pracy, stopień realizacji zadań bieżą- cych itp.
dają możliwość bezpośredniej kontroli prze- biegu i efektów pracy
system ocen ciągłych jest efektywny, szcze- gólnie w sytuacji bliskiego współdziałania przełożonego z podwładnymi
system ocen okresowych wiąże się ze sfor- malizowanymi procedurami
są dokonywane w sposób powtarzalny, cy- kliczny
obejmują dodatkowo takie aspekty pracy, jak: styl pracy, umiejętności organizatorskie, umiejętności kierownicze itp.
dobry system ocen okresowych operuje sta- rannie dobranymi kryteriami ocen
Źródło: Suchar 2007, s. 51.
W literaturze można znaleźć kilka poglądów na temat funkcji, jakie spełnia system ocen okresowych pracowników. Według Moczydłowskiej [2010, s. 93]
systemy ocen okresowych pełnią funkcje:
– kontrolną, – motywacyjną, – organizacyjną, – administracyjną.
Z kolei Kostera [1994, s. 70] uważa, że ocena pracowników spełnia dwie zasad- nicze funkcje:
– ewaluacyjną – ocenia się dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jakość, wywiązywanie się z powierzonych obowiązków, stopień przydatności na zaj- mowanym stanowisku,
– rozwojową – ocenia się pracownika pod kątem jego potencjału rozwojowego, umiejętności i chęci współpracy.
Wdrażanie systemu okresowych ocen pracowniczych w przedsiębiorstwach może służyć wielu celom szczegółowym, które można ujmować w różnej for- mie i odpowiednio je klasyfikować w zależności od potrzeb konkretnej firmy.
Jedną z najbardziej utrwalonych typologii, zaprezentowaną wiele lat temu przez D. McGregora, jest wyodrębnienie trzech kategorii celów oceniania [Anderson 1993, s. 13]:
– cele administracyjne – wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń wewnętrznych i wyna- gradzania pracowników,
– cele informacyjne – dostarczanie menedżerom danych o tym, jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich mocnych i słabych stronach,
– cele motywacyjne – dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego i podnoszenia efektywności ich pracy.
W małych i średnich przedsiębiorstwach organizacja systemu okresowych ocen pracowniczych napotyka opór ze strony zarządzających. Tworzenie rozbu- dowanych systemów, mnożenie procedur i wykorzystywanego zestawu narzę- dzi, przybierających postać obszernych formularzy, rzeczywiście trudno uznać za działanie racjonalne i uzasadnione. Nie musi (i nie powinno) to jednak ozna- czać całkowitej rezygnacji z okresowego oceniania pracowników. Warto bowiem zauważyć, że w wielu małych i średnich przedsiębiorstwach praca odbywa się na zasadzie przysłowiowego „gaszenia pożarów”. Możliwości specjalnej rozmowy na temat mocnych i słabych stron pracownika, kierunków jego rozwoju, potrzeb szkoleniowych itp. bywają mocno ograniczone. Taką szansę stwarza dopiero, odbywana okresowo, starannie przygotowana i przeprowadzona rozmowa ocenia- jąca. Należy w tym miejscu podkreślić zwrot „starannie przygotowana”, ponieważ oczekiwane rezultaty wdrożenia oceny okresowej firma osiągnie tylko wtedy, gdy w procesie implementacji systemu jej postępowanie będzie się opierać na przy- jętej metodologii działania. Metodologia działań zmierzających do opracowania systemu ocen jest pochodną przyjęcia następujących zasad oceniania [Armstrong 2008, s. 323]:
– kompleksowości – ocena w miarę możliwości powinna obejmować wszystkie szczeble zarządzania,
– elastyczności – dopuszcza możliwość różnicowania kryteriów w zależności od grup zatrudnienia,
– systematyczności – oznacza unikanie zjawiska akcyjności,
– długofalowości – wyznacza konieczność percepcji ocenianych pracowników lub zespołów w ujęciu temporalnym,
– rzetelności i trafności – oceny są związane z właściwym doborem kryteriów oceny, osób oceniających, narzędzi itp.,
– akceptacji oceny i jej kryteriów przez oceniających i ocenianych.
Opracowanie okresowego systemu ocen pracowniczych wymaga przyjęcia odpowiednich, pasujących do przyjętych celów oceny, kryteriów oceny. Wszystkie zazwyczaj stosowane kryteria można podzielić na pięć zasadniczych grup [Sidor- -Rządkowska 2004, s. 71]:
– kryteria efektywnościowe – dotyczą wyników pracy ocenianego pracownika, takich jak: osiągnięta wartość sprzedaży, liczba podpisanych umów, koszty pracy, ilość wykonanej pracy przeliczana na liczbę wyrobów, raportów itp., – kryteria kwalifikacyjne – dotyczą poziomu wiedzy i umiejętności umożliwiają-
cych prawidłową, zgodną z wymaganiami pracę; przykładowe kryteria kwalifi- kacyjne to: wykształcenie, doświadczenie zawodowe, znajomość języków itp., – kryteria behawioralne – dotyczą zachowań prezentowanych przez pracownika
w procesie pracy, takich jak: zaangażowanie, punktualność, systematyczność, organizacja pracy własnej, dbałość o klientów itp.,
– kryteria osobowościowe – takie jak: energia, asertywność, samodzielność itp.
rysunek 1. etapy przebiegu okresowej oceny pra- cowników
Nawiązując do powyższych rozważań, należy zauważyć, że prawidłowe podej- ście do wdrażania systemu okresowych ocen pracowniczych w przedsiębiorstwie wiąże się z przestrzeganiem określonej procedury, tak aby przeprowadzanie oceny owocowało w perspektywie trwałą poprawą jakości pracy ocenianych pracowników oraz podnoszeniem poziomu konkurencyjności przedsiębiorstwa. Dlatego, podsu- mowując dotychczasowe rozważania, na schemacie na rysunku 1 zaprezentowano procedurę wdrażania i przeprowadzania ocen okresowych w przedsiębiorstwie.
2. ocena metodą 360 stopni jako współczesna metoda oceniania pracowników w małych i średnich przedsiębiorstwach
Wybór odpowiedniej metody i techniki przeprowadzenia oceny okresowej jest jednym z kluczowych czynników wpływających na efektywność funkcjonowania całego systemu ocen okresowych. Podstawowym problemem jest uniknięcie przez zarządzających posądzenia o subiektywizm w procesie oceny. Jak pokazują bada- nia [Szmidt 2007], jednym z głównych ograniczeń we wdrażaniu systemu ocen
1. Wybór specyficznych celów oceny
3. Wybór metody i procedury oceny
4. Przeprowadzenie oceny pracownika
5. Dyskusja na temat wyników oceny z pracownikiem
6. Formułowanie planów rozwoju i inne decyzje wynikające z przyjętych celów 2. Analiza pracy (ustalanie kryteriów oceny)
w małych i średnich przedsiębiorstwach jest, obok braku systematyczności oce- niania, brak stosowania ustrukturyzowanych metod i technik oceny. W literaturze jest opisywanych wiele metod i technik oceny pracowników, do których można zaliczyć [Kozioł 2006; Janowska 2010; Moczydłowska 2010; Pocztowski 2008]:
– zwykły zapis,
– technikę wydarzeń krytycznych, – porównanie ze standardami, – ranking,
– porównywanie parami,
– technikę wymuszonego rozkładu, – portfolio personalne,
– metodę 360 stopni.
Mając na uwadze przyjęty cel rozważań oraz ograniczenia objętości artykułu, spośród wymienionych wyżej metod szerzej została opisana metoda 360 stopni jako odpowiedź na potrzeby współczesnych małych i średnich przedsiębiorstw. Jak już wspomniano, w ostatnich latach coraz częściej podkreśla się, że ocenianie pra- cownika wyłącznie przez bezpośredniego przełożonego pociąga za sobą wiele nie- bezpieczeństw, z których najpoważniejsze to jednostronność i subiektywizm oceny.
Upowszechnia się przekonanie, że zasada obiektywizmu wymaga, aby krąg osób oceniających był szerszy [Sidor-Rządkowska 2011, s. 73]. Dlatego też naturalną odpowiedzią na powyższe jest implementacja w przedsiębiorstwie narzędzia oceny opartego na metodologii 360 stopni. Metoda 360 stopni jest również znana pod nazwami: ocena wieloźródłowa, ocena wielostronna, grupowa ocena wydajności i ocena okrężna (ang. fullcircle appraisal) [Lepsinger i Lucia 2007, s. 25]. Opiera się na systematycznym zbieraniu – na podstawie opinii wyrażanych przez określone grupy interesów – i przekazywaniu informacji zwrotnych o efektach osiąganych przez osobę lub zespół osób. Kolejną cechą opisywanej metody jest możliwość dokonywania szczegółowego pomiaru zachowań i kompetencji przejawianych przez jednostkę lub grupę osób w dążeniu do osiągnięcia celów [Ward 2005, s. 11].
Pracownicy poddani ocenie 360 stopni mogą być oceniani z zachowaniem zasady poufności przez: siebie samych, swoich zwierzchników, podwładnych, członków zespołu, klientów. Ważną cechą metody 360 stopni jest to, że osoby oceniające, doko- nując oceny, biorą pod uwagę zachowania uczestników procesu oceny, a nie inten- cje, którymi się oni kierują. Podstawową cechą świadczącą o przewadze 360 stopni nad innymi metodami oceny, szczególnie w przypadku małych i średnich przed- siębiorstw, jest jej kompleksowość. Informacje uzyskane w wyniku zastosowania tej metody służą nie tylko do okresowej oceny efektów pracy, budowania zespołu, uzasadniania potrzeby szkoleń, rozwoju organizacji czy ustalania wysokości wyna- grodzeń. Mogą mieć także istotny wpływ na ilość i jakość danych dotyczących efektów pracy, komunikację, motywację pracowników oraz role osób zaangażowa- nych w ocenę [Ward 2005, s. 13]. Wymienione powyżej cechy metody 360 stopni znacznie różnią się od tradycyjnych metod, co zostało zobrazowane na rysunku 2.
rysunek 2. ocena tradycyjna a ocena metodą 360 stopni
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Sidor-Rządkowska 2011, s. 74
Przedsiębiorstwa chcące zaadaptować, odpowiadającą specyfice relacji we- wnątrzorganizacyjnych, ocenę prowadzoną metodą 360 stopni, powinny zaangażo- wać odpowiednio dobranych pracowników odpowiedzialnych za wdrożenie oma- wianej metody oceny, którzy przejdą wcześniej gruntowne przeszkolenie w dzie- dzinie oceny wielopoziomowej. Jest tak, ponieważ proces oceny 360-stopniowej nie polega jedynie, jak się niekiedy sądzi, na zbieraniu opinii poszczególnych osób lub grup. Należy pamiętać, że zbieranie opinii to jedynie etap wstępny [Lepsinger i Lucia 2007, s. 159]. Celem tego niewątpliwie skomplikowanego i czasochłon- nego przedsięwzięcia, jakim jest wdrożenie metody 360 stopni, jest poszerzenie przez ocenianego wiedzy na temat własnych zachowań zawodowych, refleksja oraz podjęcie wysiłków mających na celu doskonalenie określonych kompetencji [Sidor-Rządkowska 2011, s. 74]. Przebieg prawidłowo wdrażanego procesu przed- stawiono na rysunku 3.
Powodem, dla którego należy rozpatrywać metodę 360 stopni jako odpowiednią metodę wykorzystywaną w budowaniu systemu okresowych ocen pracowniczych w małych i średnich przedsiębiorstwach, jest ograniczona liczba pracowników, którzy mogą być objęci oceną. Liczba podmiotów uczestniczących w procesie oceniania może sięgać od kilku do kilkunastu, a tylko w niektórych przypadkach kilkudziesięciu osób. Takie podejście do oceniania niesie ze sobą, uwzględniając
OCENA TRADYCYJNA
Bezpośredni przełożony
Podwładny
OCENA METODĄ 360 STOPNI
Przełożeni wyższego szczebla szczebla
Bezpośredni przełożony przełożony
Oceniany pracownik
Podwładni
Klienci Samoocena
rysunek 3. ocena metodą 360 stopni – pętla sprzężenia zwrotnego
Źródło: Ward 2005, s. 37
wymienione wyżej, wiele korzyści, z których do kluczowych można zaliczyć:
zwiększenie poziomu obiektywizmu oceny, stworzenie korzystnych warunków do partycypacji pracowników w życiu organizacji, promowanie filozofii zarzą- dzania w duchu personalnego zaangażowania organizacyjnego, dużą elastyczność w zakresie adaptacji metody do sytuacji danej firmy [Pocztowski 2008, s. 240].
Wnioskując na podstawie powyższego, można odnieść wrażenie, że metoda 360 stopni jest pozbawionym wad, optymalnym rozwiązaniem dla małych i średnich przedsiębiorstw. Niemniej jednak, oprócz tych niewątpliwych zalet, omawiana metoda ma pewne ograniczenia, których nie można zostawić bez komentarza.
Wspomniane ograniczenia są związane przede wszystkim z czasochłonnością przygotowania całego procesu [Gick i Tarczyńska 1999, s. 153]. Ponadto niewąt- pliwą wadą metody 360 stopni są stosunkowo wysokie koszty wdrożenia, zwią- zane chociażby z obsługą administracyjną, szkoleniami osób oceniających czy konsultacjami ze strony firm zewnętrznych. Reasumując, należy stwierdzić, że mimo pewnych ograniczeń stosowania metody 360 stopni, korzystanie z metodo- logii opartej na omawianej metodzie przynosi przedsiębiorstwom wymierne skutki, co zdaje się potwierdzać analiza przypadku, która będzie przedmiotem rozważań w kolejnej części niniejszego artykułu.
1. Obserwacja
2. Instruktaż
3. Wypełnienie kwestionariusza
4. Opracowanie raportu
5. Przekazanie informacji zwrotnych 6. Refleksja
7. Plan działania 8. Zmiana
zachowania
3. Wdrożenie oceny pracowniczej opartej na metodzie 360 stopni w przedsiębiorstwach – analiza przypadku
Zaprezentowana poniżej analiza przypadków przedsiębiorstw, które wdrożyły system okresowych ocen pracowniczych opartych na metodologii 360 stopni, jest wynikiem badań autora prowadzonych w ramach uczestniczenia w projektach kon- sultingowych w przedsiębiorstwach z branży finansowej oraz usługowo-produk- cyjnej, które zaliczają się do grupy małych i średnich. Badania dotyczyły oceny realizacji całej funkcji personalnej, której elementem jest proces oceny pracow- niczej. Podczas realizacji projektu, w badanych podmiotach wdrożono rozwiąza- nia mające na celu usprawnienie procesu kadrowego, w tym system okresowych ocen pracowniczych, które zastąpiły sporadyczne (akcyjne) oceny prowadzone bez wykorzystania ustrukturyzowanych metod i narzędzi. Mając na uwadze ogranicze- nia objętościowe niniejszego opracowania, wyniki badań przedstawiono w formie tabeli, w której w sposób syntetyczny ujęto analizowane przypadki.
Wykorzystanie narzędzi oceny pracowniczej w wybranych przedsiębiorstwach – wy- niki badań
Wyszczególnienie przedsiębiorstwo X przedsiębiorstwo y
zidentyfikowane problemy (deklarowane)
− niedostateczny zasób narzędzi monitorowania wyników
− nieumiejętne stawianie celów przez kierowników
− zła organizacja pracy handlowców
− spadek zaangażowania pracowni- ków w wykonywaną pracę
− niska motywacja pracowników
− brak informacji zwrotnej udzielanej pracownikom przez przełożonych
− nieznajomość strategicznych celów firmy
− spadek wydajności pracy
− brak przejrzystych kryteriów awansowa- nia pracowników i przyznawania premii podmiot oceny − menedżerowie działów
− przedstawiciele handlowi wszyscy pracownicy firmy podmiot oceniający
− bezpośredni przełożeni
− bezpośredni podwładni
− współpracownicy
− klienci
− samoocena
− bezpośredni przełożeni
− współpracownicy
− samoocena
zastosowane narzędzie
oceny metoda 360 stopni ustrukturyzowany wywiad oceniający (wy- korzystujący elementy metody 360 stopni) częstotliwość
przeprowadzania oceny co 6 miesięcy co 3 miesiące Horyzont czasowy
badania rok rok
Rezultaty (deklarowane) wdrożenia systemu ocen
− lepsze wykorzystanie czasu pracy
− wdrożenie przejrzystych zasad stawiania celów
− wzrost motywacji i zadowolenia pracowników
− wzrost satysfakcji klientów (bada- nie ankietowe)
− poprawa stopnia realizacji celów
− poprawa relacji na linii przełożony–pod- władni
− wzrost motywacji pracowników
− wprowadzenie przejrzystych zasad przy- znawania premii i awansów
− wzrost wydajności pracy
Analizując zaprezentowane wyniki badań, można wysnuć wniosek, że trwała implementacja systemu okresowych ocen pracowniczych w przedsiębiorstwie, w dłuższej perspektywie powinna prowadzić do poprawy wydajności pracy oraz wzrostu zaangażowania pracowników. Wywiady z menedżerami odpowiedzial- nymi za wdrożenie systemu okresowych ocen pracowniczych w badanych przed- siębiorstwach, potwierdziły tezę, że element funkcji personalnej, którym jest ocenianie pracowników, wywiera istotny wpływ na funkcjonowanie przedsiębior- stwa. Jest to jeszcze bardziej widoczne, jeżeli systemowe podejście do oceniania zastępuje sporadyczne, nieustrukturyzowane oceny pracownicze. Oprócz rezulta- tów wdrożenia ocen pracowniczych opartych na metodologii 360 stopni wymie- nionymi w tabeli, do kluczowych korzyści zaliczano również uporządkowanie mechanizmów przepływu informacji oraz częstsze udzielanie informacji zwrotnej w procesie komunikowania się. Podsumowując, w obydwu badanych przedsiębior- stwach zadeklarowano kontynuację stosowania okresowego systemu ocen pracow- niczych opartego na metodologii 360 stopni, podkreślając wpływ wspomnianego systemu na rozwój pracowników, a co za tym idzie całej organizacji.
podsumowanie
Konieczność sprostania wyzwaniom związanym z rosnącą konkurencją oraz ciąg- łymi zmianami oznacza w praktyce koncentrację, w tym również małych i średnich organizacji, na elastyczności działania, zdolności do szybkiego uczenia się i pod- noszenia kompetencji pracowników. Podejście rozwojowe oznacza, że głównym przedmiotem oceny staje się potencjał rozwojowy pracowników, jego możliwości ważne w kontekście przyszłych potrzeb organizacji. Oczywiście, nadal niezwy- kle ważną funkcją oceny pozostaje analiza stopnia osiągnięcia celów i realizacji zadań, jednak na pierwszy plan wysuwa się potrzeba przewidywania przyszłych potrzeb firmy w zakresie kompetencji (w tym wiedzy i umiejętności pracowników) [Thornbury i White 2007, s. 59]. Żeby sprostać powyższym wyzwaniom, współ- czesne przedsiębiorstwa muszą sięgać po współczesne metody i techniki ocenia- nia pracowników, do których bez wątpienia zalicza się ocenę metodą 360 stopni.
bibliografia
Anderson, G.C., 1993, Managing Performance Appraisal Systems, Blackwell, Oxford–
Cambridge.
Armstrong, M., 2008, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa.
Cewińska, J., 2007, Dysfunkcje w procesie pozyskiwania, wprowadzania do pracy, ocenia- nia i zwalniania pracowników, w: Janowska, Z. (red.), Dysfunkcje i patologie zarzą- dzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
Czubasiewicz, H., 2005, Role systemu ocen okresowych w praktyce zarządzania polskimi orga- nizacjami – mity i rzeczywistość, w: Janowska, Z., Cewińska, J., Wojtaszczyk, K. (red.), Dysfunkcje zarządzania zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
Gick, A., Tarczyńska, M., 1999, Motywowanie pracowników, PWE, Warszawa.
Janowska, Z., 2010, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Juchnowicz, M. (red.), 2003, Narzędzia i praktyka zarządzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa.
Kostera, M., 1994, Zarządzanie personelem, PWE, Warszawa.
Kozioł, L. (red.), 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie – teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Lepsinger, R., Lucia, D., 2007, 360 stopni – system ocen pracowniczych, Helion, Gliwice.
Moczydłowska, J., 2010, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Difin, Warszawa.
Oleksyn, T., 2006, Zarządzanie kompetencjami – teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Pocztowski, A., 2008, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa.
Sidor-Rządkowska, M., 2004, Zarządzanie personelem w małej i średniej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Sidor-Rządkowska, M., 2011, Kompetencyjne systemy ocen pracowników – przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Wolters Kluwer business, Warszawa.
Szmidt, C., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi a konkurencyjność małych i średnich firm, w: Borkowska, S. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w Polsce – przeszłość, teraźniejszość, przyszłość, Wolters Kluwer business, Kraków.
Suchar, M., 2007, Zarządzanie personelem w praktyce – poradnik dla menedżerów z zesta- wem narzędzi, ODDK, Gdańsk.
Thornbury, G., White, C., 2007, How to Give and Recive Feedback, Occupational Health, vol. 59.
Ward, P., 2005, Ocena pracownicza 360 stopni – metoda sprzężenia zwrotnego, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Zając, C., 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo WSB, Poznań.
EMPlOYEES’ EvAlUATIONS IN SMAll AND MEDIUM
ENTERPRISES – CONTEMPORARY TRENDS AND DIRECTIONS OF THE DEvElOPMENT
Summary: The article is aimed at indicating current trends in evaluating employees in small and medium enterprises. Particular attention is devoted to the method of 360 steps which seems to be the reply to contemporary needs of enterprises, taking into account growing competition and more and more rapid changes in business surroundings. In the empirical part a case study of enterprises introducing the system of periodic evaluations based on the methodology of 360 degrees was described.
