SYSTEM IMPLEMENTACJI STRATEGII W PRZEDSIĘBIORSTWACH. PREZENTACJA WYNIKÓW BADAŃ

(1)

Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach ISSN 2083-8611 Nr 338 · 2017

Gracjana Noga

Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

Wydział Ekonomii i Stosunków Międzynarodowych Katedra Analiz Strategicznych

Doktorantka

gracjana.noga@interia.pl

SYSTEM IMPLEMENTACJI STRATEGII W PRZEDSIĘBIORSTWACH. PREZENTACJA

WYNIKÓW BADAŃ

Streszczenie: Proces implementacji strategii jest jednym z kluczowych elementów strate- gicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Nieskuteczna realizacja przyjętej strategii naj- częściej jest efektem błędów popełnionych w procesie jej realizacji. Szczególnie ważne jest zatem systemowe podejście, które pozwoli na identyfikację i uwzględnienie wszystkich istotnych aspektów. Dla systemu implementacji strategii szczególne znaczenie mają aspekty: przedmiotowy, czynnościowy, strukturalny i instrumentalny. Właśnie te aspekty były identyfikowane w badanych podmiotach z listy 500 przedsiębiorstw innowacyjnych według INE PAN. W wyniku badań zdiagnozowano, że w przedsiębiorstwach występują zaniedbania w zakresie rozwiązań strukturalnych w ramach implementacji strategii. Pro- blemem jest również wykorzystywanie niewielkiej ilości instrumentów.

Słowa kluczowe: zarządzanie strategiczne, implementacja strategii, podejście systemowe.

JEL Classification: L210.

Wprowadzenie

M. Porter [1996, s. 61-78] pisał, że „[...] istota strategii tkwi w działaniach, które się podejmuje, aby ją wdrożyć”. Z drugiej zaś strony praktyka gospodarcza pokazuje, że prowadzone w przedsiębiorstwach działania w celu wdrożenia strategii nie przynoszą rezultatów. Należy zatem zwrócić szczególną uwagę na po- dejmowane działania i warunki, w jakich się je prowadzi.

Z. Pierścionek [2011, s. 165], omawiając strategię, zwraca uwagę, że dzia- łania wdrożeniowe powinny być prowadzone przez określony system (podsys-

(2)

System implementacji strategii w przedsiębiorstwach... 65

tem) zarządzania, który nazywa systemem zarządzania realizacją strategii. Za- znacza, że tylko funkcjonowanie w przedsiębiorstwie takiego systemu pozwoli na efektywną realizację strategii. Podobnie uważają M. Morgan, R.E. Levitt oraz W. Malek [2010, s. 19], którzy stwierdzili, że „myślenie systemowe to jedyne antidotum na problemy z wdrażaniem strategii”.

Wykorzystując podejście systemowe, implementację strategii¹ zarządzania należy zdefiniować jako podsystem zarządzania strategicznego, odpowiadający za sprawne wprowadzenie w życie strategii. Stanowi obiekt wielowymiarowy, który opisują cztery aspekty, a mianowicie:

• Aspekt przedmiotowy – określa funkcje (zadania), które system realizuje.

• Aspekt czynnościowy – opisuje proces implementacji strategii zarządzania przedsiębiorstwem, a więc sekwencję działań, poprzez które wykonywane są funkcje.

• Aspekt strukturalny – znajduje wyraz w rozwiązaniach organizacyjnych, poprzez które przedsiębiorstwo realizuje działania składające się na funkcje systemu.

• Aspekt instrumentalny – konkretyzowany jest zbiorem instrumentów stosowanych w toku realizowanych procesów implementacji strategii dla wypeł- nienia funkcji tego systemu.

Artykuł prezentuje wyniki badań empirycznych autorki w zakresie identyfikacji aspektów systemu implementacji strategii w badanych przedsiębior- stwach. Diagnoza przebiegu procesu implementacji strategii, tego, jakie zadania wykonują przedsiębiorstwa w celu wdrożenia strategii, kto ją prowadzi oraz z jakich instrumentów wspierających korzystano, umożliwi wypracowanie prak- tycznych rekomendacji dotyczących procesu implementacji strategii.

1. Charakterystyka badanych przedsiębiorstw

W badaniach empirycznych² wzięły udział podmioty gospodarcze z rankingu 500 przedsiębiorstw innowacyjnych, który przygotowywany jest przez Insty- tut Nauk Ekonomicznych Polskiej Akademii Nauk³. Autorka zdecydowała się wykorzystać ranking firm innowacyjnych, gdyż uznała, że innowacyjność zaj-

1 Proces implementacji strategii omawiany jest szeroko w wielu pracach z zakresu zarządzania strategicznego: [Alexander, 1991; Lehner, 1996; Czarnecki, 1999; Lisiński, 2004; Urbanowska- -Sojkin, Banaszyk i Witczak, 2004; Witczak, 2004; Moszkowicz, 2005; Pierścionek, 2011; Ka- leta (red.), 2013; Moszkowicz (red.), 2015].

2 Badania własne prowadzone w roku 2015 związane były z realizowaną pracą doktorską i doty- czyły metodyki implementacji strategii zarządzania w przedsiębiorstwie.

3 Wykorzystano dane z 2012 r. [Baczko i Puchała-Krzywizna, 2013].

(3)

muje czołowe miejsce na liście postulatów formułowanych wobec zarządzania strategicznego. Innowacja to wprowadzenie do praktyki nowego lub znacząco ulepszonego rozwiązania w odniesieniu do procesu, produktu (towaru lub usłu- gi), marketingu oraz organizacji⁴. Ponieważ autorce zależało na dotarciu do podmiotów stosujących w praktyce zarządzanie strategiczne, uznała, że przed- siębiorstwa starające się działać innowacyjnie w sposób szczególny koncentrują się na tworzeniu i wdrażaniu strategii oraz stosują w tym celu różnorodne roz- budowane narzędzia.

Do badań zaproszono 475 podmiotów gospodarczych⁵. Zdecydowano, że badania będą prowadzone przy pomocy kwestionariusza ankiety, który zawierał 59 pytań zamkniętych, z czterech obszarów badawczych, a mianowicie: strategia i proces jej formułowania, proces implementacji strategii, metody implementacji strategii, ocena procesu implementacji strategii. Budowę ankiety, rodzaje i spo- sób formułowania pytań oparto na standardowych opracowaniach z zakresu metodologii badan społecznych [por. Kaczmarczyk, 2003, s. 173-183; Frankfort- -Nachmias, 2004, s. 267-282; Nowak, 2007, s. 31-36]. W wyniku prowadzonego procesu udało się uzyskać do dalszej analizy 69 ankiet. Było to około 12% ba- danej populacji przedsiębiorstw. Zebrane informacje miały głównie charakter jakościowy, który poddano weryfikacji przy użyciu specjalistycznego oprogra- mowania komputerowego SPSS oraz Microsoft Excel.

W przeprowadzonych badaniach wzięło udział 20,6% przedsiębiorstw ma- łych, 41,2% przedsiębiorstw średnich oraz 38,2% przedsiębiorstw dużych.

Wśród dużych przedsiębiorstw znalazło się 17,6% przedsiębiorstw zatrudniają- cych 501-1000 pracowników oraz 14,7% przedsiębiorstw zatrudniających po- wyżej 1000 osób. Dominowały przedsiębiorstwa o zasięgu międzynarodowym 75%, pozostałe 25% firm wskazało działalność o charakterze krajowym. Przed- siębiorstwa biorące udział w badaniu oceniły sytuację swojej firmy w 29,4%

jako bardzo dobrą, 52,9% jako dobrą, 17,6% oceniło kondycję finansową swojej firmy jako przeciętną.

4 Według Głównego Urzędu Statystycznego działalność innowacyjna to szereg działań o charakterze naukowym (badawczym), technicznym, organizacyjnym, finansowym i handlowym (ko- mercyjnym), których celem jest opracowanie i wdrożenie nowych lub istotnie ulepszonych wy- robów i procesów, przy czym wyroby te i procesy są nowe przynajmniej z punktu widzenia wprowadzającego je przedsiębiorstwa. Działalność innowacyjna może być prowadzona przez samo przedsiębiorstwo na jego własnym terenie (wewnątrz firmy, tzw. in-house innovation) lub może polegać na nabyciu dóbr, usług, w tym usług konsultingowych, bądź wiedzy ze źródeł zewnętrznych (bywa to określane jako nabycie technologii zewnętrznej w postaci materialnej bądź niematerialnej) [GUS, 2006].

5 W rankingu znajdowały się przedsiębiorstwa duże, średnie i małe oraz mikroprzedsiębiorstwa. Ze względu na charakter omawianego zagadnienia odrzucono na wstępie przedsiębiorstwa mikro i do badań zakwalifikowano 278 przedsiębiorstw średnich i małych oraz 197 podmiotów dużych.

(4)

Jeżeli chodzi o okres opracowywania strategii to duże podmioty w 75,7%

swój cykl strategiczny ustaliły na okres 3 lat, 18,9% na okres 4-5 lat, a 13,1%

przedsiębiorstw na okres 6 lat. Wśród podmiotów małych i średnich 56,5% na okres 3 lat, 30,4% na okres 4-5 lat, a 5,4% na okres lat 6. Taka sytuacja może wynikać z faktu większego zaangażowania w procesy strategiczne w dużych podmiotach, gdzie działania związane z formułowaniem i implementowaniem strategii należą do kluczowych zadań przedsiębiorstwa i w nich upatrują one szansę w utrzymaniu dogodnej pozycji w sektorze.

Jeżeli chodzi o aktualizują strategii to 69% przedsiębiorstw małych i średnich oraz 40% przedsiębiorstw dużych aktualizuje strategię raz w roku. Raz na dwa lata działanie to podejmuje 36% dużych podmiotów oraz 7,2% podmiotów małych i średnich. Wyniki potwierdzają, że przedsiębiorstwom mniejszym łatwiej jest wyka- zać się elastycznością i pod wpływem pewnych istotnych czynników zmienić przy- jęte założenia. Duże podmioty częściej pozostają przy raz przyjętych założeniach.

Przedsiębiorstwa biorące udział w badaniu wskazały w 42,6%, że działają w otoczeniu dynamicznym, 51,5% wskazało otoczenie względnie stabilne, a 5,9%

otoczenie bardzo stabilne. Dezagregując wyniki na przedsiębiorstwa duże oraz małe i średnie pojawia się następujący obraz. Jeśli chodzi o duże podmioty to 38% działa w otoczeniu dynamicznym, 53,8% w otoczeniu umiarkowanym oraz ponad 7% w otoczeniu bardzo stabilnym. W przypadku podmiotów małych i śred- nich 45,2% działa w otoczeniu dynamicznym, 50% w otoczeniu umiarkowanym, oraz 4,8 % w otoczeniu bardzo spokojnym. Chociaż różnice są niewielkie, to więcej przedsiębiorstw małych i średnich działa w otoczeniu niosącym ze sobą największe ryzyko prowadzenia działalności.

Rodzaj otoczenia, w którym się działa w dużym stopniu rzutuje na ustalanie strategii oraz jej wdrażanie. 58% przedsiębiorstw działających w otoczeniu dynamicznym decyduje się na przygotowanie strategii na okres 3 lat. Dodatkowo, aż 90% z przedsiębiorstw działających w dynamicznym otoczeniu uaktualnia swoja strategię przynajmniej raz w roku.

2. Aspekt przedmiotowy w badanych przedsiębiorstwach

W ramach aspektu przedmiotowego implementacji strategii zbadano reali- zację zadań o charakterze przygotowawczym, dostosowawczym oraz kontrol- nym w badanych przedsiębiorstwach⁶.

6 Z. Pierścionek [2011, s. 165] uważa, że implementacja musi obejmować zadania przygotowania, organizowania, motywowania różnych złożonych czynności mających zapewnić sprawne wprowadzanie strategii w życie, jej kontrolę i weryfikację oraz jej eksploatowanie. H. Piekarz [2008, s. 246] wskazuje na trzy główne funkcje mające znaczenie dla implementacji: planowanie, organizowanie i kontrolowanie.

(5)

Jeśli chodzi o zadania przygotowawcze, to obejmują one opracowanie ra- mowych wytycznych dla całego procesu implementacji oraz wskazanie sposobów postępowania dla całego przedsiębiorstwa i poszczególnych jego części. W tym obszarze badane podmioty zadeklarowały, że w ich przedsiębiorstwach powstają plany implementacji strategii. Taki właśnie plan działania przygotowuje 84%

przedsiębiorstw, a 16% przedsiębiorstw nie potwierdza zapisu swoich działań wdrożeniowych w postaci dokumentu. W ich przypadku działania wdrożeniowe mają często charakter nieuporządkowany i przypadkowy.

Spośród ankietowanych 74,2% potwierdziło, że określają priorytety dla wdrażanej strategii. Porównując wyniki pomiędzy przedsiębiorstwami dużymi a małymi i średnimi zaobserwowano, że wśród przedsiębiorstw małych i śred- nich koncentruje się na tym zadaniu aż 85% podmiotów, a w przypadku przed- siębiorstw dużych 57,7%.

Jeśli chodzi o zadania dostosowawcze, to dotyczą one warunków zapew- nienia stanu gotowości przedsiębiorstwa do realizacji celu. Realizowanie tej funkcji następuje poprzez stworzenie warunków: ekonomicznych, technicznych i społecznych dla wprowadzania w życie założonych strategii za pomocą jej pracowników. W badaniach zaobserwowano, że przedsiębiorstwa, w związku z implementacją strategii, dokonały wielu zmian w różnych obszarach organizacji. Oceniając trudności dokonywania zmian we wskazanych obszarach organizacji otrzymujemy następujący obraz (rys. 1).

Nota: 0 – nie dokonano zmian, 1 – trudności niewielkie, 2 – trudności małe, 3 – trudności średnie, 4 – trudności duże, 5- trudności uniemożliwiające wdrożenie strategii.

Rys. 1. Trudności w dokonywaniu zmian dostosowujących organizację do nowej strategii Źródło: Na podstawie wyników badań.

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%

struktura organizacyjna kultura organizacyjna styl umiejętności i wiedza zasoby systemy zarządzania

Procent przedsiębiorstw

5 4 3 2 1 0

(6)

Wyniki dotyczące trudności w dostosowaniu poszczególnych elementów przedsiębiorstwa prezentuje poniższa tabela.

Tabela 1. Obszar przedsiębiorstwa w dostosowaniu do wdrażanej strategii

Struktura organizacyjna

Wprowadzanie zmian w tym obszarze organizacji przebiega w przedsiębiorstwach stosunkowo sprawnie. Nie było wskazań, że pojawiły się trudności uniemożliwiające wdrożenie zmian;

29,4% respondentów zaznaczyło wartość 1 – trudności niewielkie, a 27,5% wybrało wartość 3 – trudności średnie

Kultura organizacyjna

Ten obszar organizacji respondenci ocenili jako trudny do przeprowadzania zmian. W 2,6%

przypadków pojawiły się trudności uniemożliwiające wprowadzenie zmian w tym obszarze organizacji. Najwyższy procent respondentów, wynoszący 42,1%, wskazał na pojawienie się bardzo dużych trudności

Styl zarządzania

W tym obszarze dominuje wybór odpowiedzi 3 – średnie trudności (37,3% przedsiębiorstw).

Mimo ogólnego wrażenia, że w tym przypadku dokonywanie zmian przebiegało raczej sprawnie, to 5,9% ankietowanych wskazało, że pojawiły się u nich trudności uniemożliwiające wdrożenie zmian

Umiejętności i wiedza

Tutaj ankietowani wskazali, że trudności pojawiały się dość często, natomiast nie były szcze- gólnie uciążliwe. Ten obszar należy ocenić jako drugi po strukturze, w którym dokonywanie zmian przebiegało raczej sprawnie

Technologia W tym obszarze ponad 20% przedsiębiorstw wskazało pojawianie się szczególnie dużych trudności, dodatkowo 3,8% ankietowanych wskazało trudności uniemożliwiające wprowadzenie zmian

Systemy zarządzania

Ten obszar, podobnie jak kultura organizacyjna, okazał się kłopotliwy do przeprowadzenia w nim zmian. Pojawiła się tutaj najwyższa wartość dla odpowiedzi 5 – trudności uniemożliwiających wdrożenie, wynosząca 6,5% wskazań. Na wysokim poziomie jest również odpowiedź 4 – bardzo duże trudności, wskazało ją bowiem 28,3% ankietowanych

Źródło: Na podstawie wyników badań.

Przechodząc do identyfikacji zadań kontrolnych należy zwrócić uwagę, że powinny one zagwarantować:

• ciągły przegląd procesu wdrożeniowego,

• pomiar efektywności kluczowych działań,

• dekompozycję wyników na czynniki mające wpływ na ich powstanie,

• formułowanie zaleceń odnośnie modyfikacji aktualnie realizowanej strategii.

Badane przedsiębiorstwa potwierdzają konieczność odpowiedniej kontroli wdrażanej strategii. Na pytanie o regularną kontrolę realizacji celów strategicznych, 82,61% podmiotów gospodarczych odpowiedziało twierdząco. 17,39% ankietowanych nie kontroluje regularnie poziomu realizacji celów strategicznych. Wśród przedsiębiorstw, które regularnie kontrolują proces realizacji celów strategicznych, 88,7% deklaruje, że reaguje na pojawiające się w trakcie kontroli odchylenia.

Analizując wyniki dotyczące dokonywania zmian w trakcie trwania procesu implementacji, zaobserwowano, że:

• W przypadku przedsiębiorstw działających w otoczeniu stabilnym nie doko- nało żadnych zmian 50% badanych, tyle samo podmiotów przeprowadziło niewielki zmiany.

• Wśród przedsiębiorstw działających w otoczeniu umiarkowanym, 23,5% nie dokonało zmian w planie, 58,8% dokonało zmian niewielkich oraz 17,6%

dokonało zmian dużych.

(7)

• W przedsiębiorstwach działających w otoczeniu dynamicznym 10,7% nie dokonywało zmian w planie, 60,7% dokonało zmian niewielkich, a 28,6%

przeprowadziło duże zmiany w stosunku do wcześniej przyjętych założeń w planie strategicznym.

Zaprezentowane wyniki wskazują, że przedsiębiorstwa starają się trzymać przyjętych w planie strategicznym założeń. Niemniej funkcjonowanie w otoczeniu o większej dynamice wymaga od nich dużej elastyczności i umiejętności dosto- sowywania się. Przedsiębiorstwa innowacyjne, które były objęte badaniem, po- trafią reagować i dostosowywać swoją politykę do zmieniających się warunków.

Oprócz kontroli w trakcie trwania procesu implementacji konieczna jest również kontrola ex post, która pozwala ocenić proces implementacyjny. Wśród ankietowanych 60,3% przedsiębiorstw potwierdziło prowadzenie działań pozwa- lających na ocenę przeprowadzonych działań. W 27,9% przedsiębiorstw nie ma takiej praktyki. Natomiast 11,8% ankietowanych nie miało na ten temat wiedzy.

Jako najczęściej pojawiające się podczas wdrożenia strategii trudności ankietowani wymieniali ograniczoność zasobów. Deklarowały tak zarówno przed- siębiorstwa małe i średnie – 61,9%, jak również duże – 62,5%. Na drugim miejscu znalazły się trudności w przełożeniu założeń strategicznych na określone działa- nia. Tutaj małe i średnie przedsiębiorstwa barierę tę wybrały w 45,2%, a duże przedsiębiorstwa w 45,8%. Pozostałe wskazania prezentuje rys. 2.

Rys. 2. Bariery wskazywane przez ankietowanych pojawiające się podczas wdrażania strategii

Źródło: Na podstawie wyników badań.

21,4%

16,7%

7,1%

61,9%

21,4%

26,2%

45,2%

2,4%

50,0%

37,5%

33,3%

62,5%

33,3%

29,2%

45,8%

8,3%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

zbyt duża koncentracja na wynikach krótkoterminowych brak określonych środków odpowiedzialności

brak parametrów oceny ograniczoność zasobów sprzeczne priorytety problemy z komunikowaniem strategii trudności w przełożeniu założeń strategicznych

na okreslone działania

inne

Procent przedsiębiorstw duże przedsiębiorstwa

małe i średnie przedsiębiorstwa

(8)

z m w n m ś t b t 3

t c p 1 2 3 p

i z ż d d n s m

7

zaan men wys ned mu śred term by p to z 3. A

tem cyzj prze P 1.

Z 2.

O 3.

prze

imp z pr żen dzia dzie na w swo mod

7 Po ró si [1

O nga ntac star dżer z z dnie min

prz zaan

Asp L m po

ji i edm Prz Zar Oce

Pr edst W plem rzyg niow ałań elić

wdr oich duły

or. H ówn ińsk 1991

stat ażow

cji rcza rów zaan ego

owy yjrz ngaż

pek . H ojed dz miot ygo rząd ena reze taw Więk

men goto we

ń po ć na

roż h dz

y. W

H. W ież p i [20 1, s.

tnim wan stra ając

śre nga o szc

ych zeć żow

kt c reb dyń ziała

tu, p otow dzan a im

entu wien

kszo ntac

owa wsp otw a faz

eni ział Wyn

Witc podz 004

73- S

m p nia ateg e z edn ażow

cze h i m

się wan

czyn binia cze ań n

pro wan nie mple ując nia p ość cji s anie par wier zy:

a. P łań nik

czak ział , s.

91]

Syst

poru me gii.

aan nieg

wan eble

mni ę bl nie o

nno ak ej de

na opon

nie pro eme c wy proc

an stra em rte rdza

prz Poz ma ki za

k [20 na c 34]

wpr tem

usza ene

Wś ngaż o s niem e w

iej liżej oce

ośc [20 ecy prz nuje

i or oces enta ynik cesu nkie ateg org mo ając zyg zost ając apre

004 czyn

wsk rowa

m imp

anym dże śród żow zcz m w

wię ang ej sy enio

ciow 005, yzji zest e pr rgan sem acji

ki w u im

tow ii s gan onito c ty goto tała cych ezen

, s.

nnoś kazu adza

plem

m z erów

d an wani

zebl wys ęks gażu

yste ono

wy , s.

czy trze

roc nizo m im stra w ra mple wan skła niza orin ym s owa a cz h n ntow

96]

ści z uje a jed

men

zaga w w nki ie m la. U oki zym ują emo

jak

w b 14 y d ni c es i owa mple ateg ama eme nych adaj cji ngie

sam anie zęść na c wan

ws zarzą

fazy dena

ntacj

adn wys etow men

Uzy iej k m st

się owi ko n

bad 5] p ział cza imp anie eme gii.

ach enta h pr ją s do em mym e i o

ć re celu no n

kazu ądcz y ini aście

cji st

nien soki wan nedż ysk kad top w i mo niew

dan pisa łani asu”

plem e pr enta

teg acji rzed się w

wd or m, ż

orga espo u w na p

uje ze i r

icjow e szc

trat

niem iego nyc żeró kane

dry pniu imp oty wys

nyc ał, ż ia,

”. A men

roce acji

go a stra dsię w i droż raz że c

aniz ond wpro

pon

czyn reali wan czeg

tegii

m w o i ch p ów e wy

me u sk plem wac starc

ch p że „ ale Auto ntac

esu i.

aspe ateg ębio ich żeni oc cały zow dent

owa niżs

nno izac nia s gółow

i w p

w gr śre prze wy yni ened konc men cyjn czaj

prz

„[..

sta ork cji s u im

ektu gii w orst

prz ia n ena y pr wan tów adz szyc

ści w yjne strate wyc

prze

rupi edn edsi ysok ki p dżer cent ntac nem jące

zed .] r anow

a, p strat mple

u, au w ba tw ( zeds now a sk

roce nie w w ni

eni ch t

wstę e w

egii h et

edsi

ie z ieg iębi kieg potw rski trow cję mu

e.

dsię reali wi po w

tegi eme

utor ada (74 sięb wych kute es i wdr ie b e s trze

ępne ram

ora apów

iębi

zada o s iors go s wie iej, wan stra w p

ębio izac efe wn ii p enta

rka anyc ,2%

bior h ro ecz imp roże była strat ech

e, gł mach az re w.

iors

ań k szcz stw szcz erdz

nat ni s

ateg prze

ors cja kt w ikli odz acji

sko ch p

%) w rstw ozw znoś plem

enia a w

tegi wy

łówn imp ealiz

twa

kon zebl w, 88

zeb zają tom ą n gii.

eds

twa str wie iwej ziel

stra

onc prze wsk wie wiąz ści men

a, w w st

ii w ykre

ne i plem zacji

ach..

ntrol la w 8,7 bla, ą, że mias na w Za ięb

ach ateg elu p ej an ić n ateg

centr edsi kaza

dzi zań, prz ntac wdr anie w te esac

i ko ment i i o ..

lnyc w p 1%

a 5 e ni st m wyn

apew iors

h gii

poł nali na tr gii.

row ębio ała, iała , dz zep cyjn raża e u e tr ch (

ńcow tacji ocen

ch b proc

% oc 57,6 ie m men nika wne stw

nie łącz izie rzy

wała orst że ania ziała prow ny m anie upor rzy rys

we.

stra ny. L

był ces ceni 68%

ma nedż ach

e na wach

e je zony e lit y faz

a się twa e na a zw

ania wad

moż e or

rząd ws . 3-

Wp ateg L. A

a oc im iło j

% – pro żero kró ależ h, g

st e ych tera zy⁷:

ę w ach.

a pr wiąz

a w dzon

żna raz dko skaz -5).

prow ii. M Alexa

7

cen mple jak

me oble owi ótko żało gdzi

efek h de atur

:

wokó

oce zan wdro nyc a po

oce owa zan

wadz M. L

ande

1

na e- ko

e- e- ie o- o- ie

k- e- ry

ół

es ne

o- ch

o- e- ać ne

za Li-

er

(9)

Nota: 1 – występuje, 2 – nie występuje, 3 – trudno powiedzieć.

Rys. 3. Liczba wskazań dla fazy: przygotowanie działań wdrożeniowych Źródło: Na podstawie wyników badań.

Rys. 4. Liczba wskazań dla fazy: zarządzanie procesem wdrożeniowym Źródło: Na podstawie wyników badań.

Rys. 5. Liczba wskazań dla fazy: ocena uzyskanych wyników Źródło: Na podstawie wyników badań.

Dokładna analiza wykresów pozwala zauważyć, że przedsiębiorstwa czę- ściej zakreślały odpowiedź „trudno powiedzieć”, czyli odpowiedź 3, niż „nie występuje”, odpowiedź 2, co świadczy o tym, że prawdopodobnie w tych przed- siębiorstwach stosuje się te fazy w prowadzeniu strategii, tyle że bardziej nie-

0 1 2 3

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Przygotowanie i organizowanie implementacji strategii zarządzania

Poszczególne przedsiębiorstwa Liczba wskazań dla poszczególnych odpowiedzi

0 1 2 3

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Zarządzanie procesem implementacji

Liczba wskazań dla poszczególnych odpowiedzi

Poszczególne przedsiębiorstwa

0 1 2 3

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Ocena wdrożenia

Poszczególne przedsiębiorstwa Liczba wskazań dla poszczególnych odpowiedzi

(10)

świadomie; brakuje modeli wdrażania. Działania te są bardziej chaotyczne, nie ustrukturalizowane.

Respondenci określając szczegółowe czynności w ramach implementowa- nia strategii w przedsiębiorstwie, zdecydowali, że kwestie związane z zaplano- waniem zmian, które należy w organizacji przeprowadzić są szczególnie ważne – zadeklarowało tak blisko 50% badanych (48,5%).

Nadzór nad realizacją strategii oraz ocena wyników wskazane są jako istotne przez odpowiednio 44,1% oraz 44% ankietowanych. Kolejne miejsca zajmują:

planowanie operacji – 36,8%, przydzielenie odpowiedzialności 35,9%, komuni- kowanie strategii – 26,5%, wdrożenie systemu motywacyjnego – 18,2%.

Wśród działań najmniej istotnych dla prowadzenia procesu wdrażania strategii ankietowani wskazali wdrożenie systemu motywacyjnego wspierającego wdrożenie strategii – 15,2% oraz planowanie operacji – 2,9%. W 1,5% przedsię- biorstw nie przywiązuje się również uwagi do komunikowania strategii, przy- dzielenia odpowiedzialności oraz nadzoru nad prowadzonymi działaniami.

4. Aspekt strukturalny w badanych przedsiębiorstwach

W ramach rozwiązań strukturalnych, wspierających prowadzenie implementacji strategii, typowych dla większych podmiotów prowadzących działal- ność gospodarczą, wskazuje się samodzielne stanowisko ds. strategii, komórkę ds. strategii⁸ lub zespoły zadaniowe do realizacji poszczególnych zadań w ramach implementacji strategii. W przypadku małych podmiotów nie ma koniecz- ności wydzielania specjalnych jednostek, a za zadania odpowiedzialni są kie- rownicy różnych szczebli i różnych funkcji działalności firmy⁹.

Badania autorki w kwestii omawianego aspektu wykazały, że w analizowa- nych przedsiębiorstwach rzadko o sprawach związanych z formułowaniem i prowadzeniem strategii decyduje specjalna komórka do tego powołana, tzw.

8 R. Kaplan i D. Norton [2010, s. 19] proponują powołanie biura zarządzania strategią, czyli samodzielnej komórki, która będzie scalać i koordynować działania związane z planowaniem i wdrażaniem strategii we wszystkich funkcjach i jednostkach gospodarczych. Biuro synchroni- zuje różne, przebiegające z rozmaitą częstotliwością, procesy planowania i kontroli.

9 A. Kaleta [Kaleta (red.), 2014, s. 279], prezentując porównawcze wyniki badań przeprowadzone na grupie 50 małych, 50 średnich i 50 dużych przedsiębiorstw, również podejmował problem rozwiązań strukturalnych stosowanych w ramach implementacji strategii. Na pytanie o komórkę zarządzania strategią w grupie małych przedsiębiorstw „zdecydowanie tak” odpowiedziały 3 przedsiębiorstwa, „tak” odpowiedziało 6, „nie” i „zdecydowanie nie” odpowiedziały 34 firmy. W grupie średnich przedsiębiorstw „tak”/„zdecydowanie tak” odpowiedziało 19 firm,

„nie”/zdecydowanie nie” 20. W grupie przedsiębiorstw dużych „tak”/„zdecydowanie tak” 23,

„nie”/„zdecydowanie nie” 12 firm.

(11)

b n p n n t

•

s s

R Ź

„ p 5

r i Z ł t

1

biur nie pad na p nyc tegi

• W d

• W n

spra stw

Rys Źród

„ws prze 5. A

rych imp Z. M łow tech

10 N ds

ro d spe dku

pos ch p ii, p W p dyr W m nie:

K awd

ach

s. 6.

dło: N

Pr skaz eds

Asp A h w plem Mar we,

hnik

Na t s. str

ds.

ecja prz iad podm podl

przy rekt

mał : w Kolej dzen h, w

Kto Na po

rzed zan

ięb

pek Aspe wyk

men rtyn me ki s

aki rateg

stra alne zeds ani mio lega ypa toro łych

50%

ejną nie, w kt

o od odsta

dsię ny m

iors

kt in ekt

orz ntac niak etod zcz

ksz gii.

ateg ej k sięb

e ta otów

a on adku owi

h i

% p ą an , kt óry

dpow awie

ębio man stw

nst ins zyst cji s ka [ dy o zegó

ztałt

gii.

kom bior akie w. W

na:

u d gen śre pod nali to p ych

wia e wyn

orst nag w, „n

trum strum

ani stra

198 ogó ółow

wy

Wś mórk rstw ej k

W p

duży nera edni dleg izow prow nie

ada w ników

twa er”

nie j

me men e w ateg 87, ólne we.

ynik

śród ki d w m kom prze

ych alne ich gają wan wad e ma

w p w ba

a za – jest

enta nta w to

gii.

s. 1 e, r

.

ku m

d du ds. s mały mórk eds

h fir emu

prz ą zar ną dzi a ko

rzed adań

adek 65 t to

aln lny oku

W 127 rodz

ma

uży stra ych ki. N

ięb

rm w u.

zeds rów kw i o omó

dsię .

klar ,15

sfo

ny w y je

rea art -12 ziny

wpł

ych ateg i śr Nie iors w 8

sięb wno west odpo

órk

ębio

row

% orm

w b st s aliz

tyk 28], y (g

ływ

prz gii,

redn po stw 85,7

bior o dy tią owi i ds

orstw

wały ank maliz

bad sko zow kule zal grup

ma

zeds 73, nich osiad wach

7%

rstw yrek

w iada s. st

wie

y, ż kiet

zow

dan onkr wany e do licz upy

ała

sięb 1%

h je da t h, w zar

wac ktor za a za trat

za p

że tow wan

ych rety ych o in zono me

licz

bior

% tak edyn taki w kt rząd

ch w row akre a w egii

proc

za wany

ne” –

h p yzow

dz nstr o: z etod

zba

rstw kiej nie iego tóry dow

wyn wi ge

esie wdra

i (ry

ces

pro ych

– 1

rze wan iała rum zasa d sz

prz

w 26 j ko 4,8 o ro ych wi p

niki ene e a ażan ys.

imp

oce , „c 5,1

eds ny ań z ment ady

zcz

edsi

6,9%

omó 8%

ozw po prze

roz raln aspe

nie 6).

plem

s im czło

5%

sięb zbi zap tów

, m zegó

iębio

% z órki prz wiąz

wo edsi

zkła nem ektu

str

men

mp one

% an

bior ore ewn w, z meto ółow

orstw

zade i ni zeds zani łan iębi

adaj mu,

u s rate

ntacj

lem ek z nkie

rstw em

ni w zgod odyk wyc

w p

ekla ie p sięb ia a no k iors

ają s jak truk egii

ji st

men zarz etow

wa ins wyp dnie ki o ch),

posia

arow posi bior aż 9 kom stw

się k i z ktur

w

rate

ntacj ządu wan

ach trum pełn

e z ogól , gr

adaj

wał iada rstw 95,2 mórk a, a

por zarz raln

prz

egii?

ji o u”

nych

men nien z kl

lne rup

jący

ło p a. W w w

2%

kę d a w

rów ządo neg zed

?

odp – h.

ntó nie lasy

i sz py t

ych

pow W p ska z b ds.

w 14

wnyw owi go b

sięb

pow 19,7

w, fun yfik zcz tech

kom

woła przy azuj ada stra 4,3%

wal i¹⁰.

był bior

wiad 70%

któ nkcj kacj egó hnik

mórk

a- y- je a- a-

% l-

ło r-

da

%

ó- ji ją ó- k,

kę

(12)

Badania w zakresie aspektu instrumentalnego w przedsiębiorstwach miały zobrazować, jakie znaczenie dla podmiotów gospodarczych ma właściwy dobór metod podczas implementacji strategii oraz jakie instrumenty wykorzystują.

Przedsiębiorstwa przyznały w 75,81%, że dostrzegają potrzeby, aby proces wdrażania strategii wspomóc odpowiednimi instrumentami. Przeciwnego zdania było 24,19% badanych przedsiębiorstw.

Przedsiębiorstwa, w zakresie określenia, kto decyduje o wyborze instrumen- tów, wskazały, że najczęściej decyzję podejmuje kierownictwo firmy – prawie 80%, menedżerowie wysokiego szczebla – 38,7%, kierownictwo firmy nadrzęd- nej – 19,1%, zespół komórki ds. strategii – 4,4%. Należy również zaznaczyć, że 8,8% ankietowanych proces wyboru metod ma niesformalizowany.

Przechodząc do stosowanych instrumentów, wyniki zaprezentowano na po- niższym rysunek (rys. 7).

Rys. 7. Instrumenty używane w przedsiębiorstwach do wdrażania strategii (% wskazań) Źródło: Na podstawie wyników badań.

Zaprezentowane na rysunku wyniki pokazują, że 83,3% przedsiębiorstw wykorzystuje plany taktyczne w procesie implementacji strategii, a 95,6% – plany operacyjne w tym procesie.

47,1%

4,4%

69,1%

8,8%

66,2%

55,9%

76,5%

36,8%42,6%

19,1%

69,1%

83,3%95,6%

10,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

(13)

Strategiczna Karta Wyników, uważana za jedną z najważniejszych metod zarzadzania¹¹, jest wykorzystywana stosunkowo rzadko, bo jedynie w 19,1%.

Zaskakująco nisko uplasował się również controlling strategiczny.

Wysoko uplasowała się metoda audytu wewnętrznego, która została wskazana przez 76,5% przedsiębiorstw jako stosowana podczas implementacji strategii. Kolejne miejsca w rankingu zajęły: zarządzanie projektami – 69,1%, zarzą- dzanie przez cele – 66,2%, a także strategiczne programy funkcjonalne – 55,9%.

Wysoka pozycja tych instrumentów cieszy, są one bowiem wskazywane przez teoretyków zarządzania strategicznego jako stanowiące skuteczne narzędzie implementacji strategii.

6. Wnioski dla przedsiębiorstw wynikające z badań

W badaniach analizowano system implementacji strategii, przez pryzmat jego aspektów zatem wnioski również zostaną zaprezentowane poprzez wskazanie zaleceń dla przedsiębiorstw w ramach każdego aspektu.

Jeśli chodzi o aspekt przedmiotowy, przedsiębiorstwa muszą pamiętać, że zadania przygotowawcze mają tworzyć fundamenty niezbędne do przełożenia zapisów strategicznych na realne inicjatywy i codzienne działania.

Dostosowanie przedsiębiorstwa, druga wskazana grupa zadań, obejmuje nieustanne dostosowywanie się strategii i kontekstu organizacyjnego. Badania potwierdziły, że dostosowanie takich obszarów, jak: kultura organizacyjna, struktura organizacyjna, wiedza i umiejętności, a także systemy zarządzania, wpływają na osiągnięcie sukcesu we wdrażaniu strategii. Dodatkowo ankietowani zwrócili uwagę zwłaszcza na kulturę organizacyjną, którą wskazali jako element trudny w dostosowaniu. Aby wdrażać strategię, potrzebna jest kultura organizacyjna charakteryzująca się chęcią osiągnięć, zaangażowania, dyscypliny i poczucia wśród pracowników własności strategii. W zakresie struktur organizacyjnych należy dążyć do rozwiązań sprzyjających wymianie informacji, koor- dynacji działań oraz jasnemu przypisaniu zadań i odpowiedzialności. W zakresie wiedzy i umiejętności należy dążyć do powiększania wiedzy pracowników, aby byli w stanie realizować przydzielane im zadania w sposób właściwy, a systemy, w tym system motywacyjny, powinny stanowić dodatkowe wsparcie. Nie może

11 Czasopismo „Harvard Business Review” uznało Balanced Scorecard jednym z piętnastu najistot- niejszych metod zarządzania, które zostały zaprezentowane w ciągu siedemdziesięciu pięciu lat ukazywania się tego pisma [Świderska, 2003]. Badania firmy konsultingowej z listy 1000 ma- gazynu „Fortune” pokazują, że w wysoce rozwiniętych krajach europejskich 40%-45% stosuje SKW w procesach wdrażania strategii [Pierścionek, 2011].

(14)

być tak, że niezależnie, czy wdrożenie zakończy się sukcesem, czy porażką, pracownicy otrzymują za to wynagrodzenie.

Zadania kontrolne związane z implementacją strategii to najbardziej uświa- domiona wśród badanych przedsiębiorstw grupa zadań, które muszą wypełniać dwie role. Po pierwsze, powinny stworzyć ramy konsekwentnego egzekwowania zadań wynikających ze strategii. Przedsięwzięcia strategiczne są często trudne do realizacji, zakłócają istniejącą w przedsiębiorstwie stabilizację, pochłaniają czas, niejednokrotnie utrudniają realizację bieżących zadań. Prowadzi to w natu- ralnej skłonności do ich odraczania. Stąd tak ważne jest ich bieżące kontrolowanie, aby nie były odsuwane na dalszy plan, a sumienie realizowane.

Drugi rodzaj kontroli ma dostarczać impulsów do aktualizacji strategii, zwłaszcza przy stosunkowo dynamicznie zmieniających się czynnikach ze- wnętrznych. Chodzi o to, aby poprzez identyfikację wszelkich odchyleń od przewidywań i planów, elastycznie dostosowywać realizowaną koncepcję do bieżących uwarunkowań.

Przeprowadzone badania w kwestii aspektu czynnościowego potwierdzają, że brakuje uniwersalnych propozycji w zakresie implementacji strategii w przed- siębiorstwie. Oczywiście każda sytuacja jest inna, wymaga innych rozwiązań, niemniej pewne ogólne procedury postępowania stanowiące ramy dla prowa- dzonych działań dotyczących implementacji strategii są podmiotom gospodar- czym bardzo przydatne. Ważne jest jednak, by metodyka była możliwa do zastosowania w danych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz adekwatna do jego potrzeb i możliwości. Istotne jest także podjęcie decyzji dotyczącej cza- su, w jakim będą realizowane poszczególne czynności.

Jeśli chodzi o aspekt strukturalny, to należy zaznaczyć, że wyeksponowaniu roli implementacji strategii pomaga utworzenie specjalnej komórki ds. strategii.

Niemniej jest to propozycja dla dużych przedsiębiorstw. Co prawda badania pokazały rzadkie korzystanie z tego rozwiązania, jednak ma ono pozytywne rekomendacje od firm je stosujących. W mniejszych podmiotach mogłyby się sprawdzić zespoły zadaniowe, które wykorzystywałyby potencjał, wiedzę i do- świadczenie pracowników przedsiębiorstwa.

Szczególnie ważne jest angażowanie się w procesy wdrożeniowe kierow- nictwa firmy, ale również włączenie w te procesy wszystkich pracowników.

Wprowadzanie zmian, w tym nowej strategii, wiąże się z pojawieniem się oporu pracowników. Jest to reakcja naturalna, odzwierciedlająca pewien stan psy- chiczny pracowników, będąca wyrazem obaw przed tym, co nieznane. Dlatego bardzo ważne jest uświadomienie pracownikom, po co są wprowadzane zmiany, i zaangażowanie zespołu do ich wprowadzania. Wykorzystanie współuczestnic-

(15)

twa będzie możliwe po uświadomieniu pracownikom, że zmiany są konieczne w celu utrzymania pozycji konkurencyjnej na rynku. Dla sprawnego działania systemu implementacji niezwykle istotne jest również przekazywanie na bieżąco informacji pracownikom o postępach we wdrażaniu strategii, ale również pro- blemach, jakie się pojawiły w trakcie wykonywania poszczególnych zadań.

Analiza aspektu instrumentalnego wykazała, że dobór właściwych metod jest zadaniem trudnym. Często okazuje się bowiem, że zastosowane metody były skuteczne w określonej sytuacji, natomiast w innej stały się bezużyteczne.

Przy wyborze metod istotnego znaczenia nabiera poziom przygotowania organizacji przedsiębiorstwa, kosztochłonność metody, czasochłonność oraz zasoby, jakimi ono dysponuje. Każde przedsiębiorstwo musi we własnym zakresie do- konać selekcji instrumentów, które wykorzysta do wdrożenia strategii, adekwatnie do założeń strategicznych, posiadanych zasobów czy też sytuacji gospodarczo- -społecznej. Niemożliwe jest zaproponowanie idealnych rozwiązań, możliwych do zastosowania w każdym przedsiębiorstwie. Nie podważa to jednak sensu poszukiwania i tworzenia ogólnych rozwiązań, które po adaptacji do specyfiki przedsiębiorstwa poprawią sprawność procesu implementacji. Należy zaznaczyć, że wiele metod można wykorzystywać łącznie.

Podsumowanie

Przeprowadzona analiza potwierdza, możliwość identyfikacji systemu implementacji strategii złożonego z czterech aspektów: przedmiotowego, czynno- ściowego, strukturalnego oraz instrumentalnego.

Poczynione obserwacje stały się podstawą do wypracowania wniosków, mających charakter pewnych wytycznych dla przedsiębiorstw.

Z zadowoleniem należy stwierdzić, że przedsiębiorstwa przywiązują dużą uwagę do wykonywanych w ramach implementacji zadań oraz starają się w więk- szości traktować implementację jako proces, w którym należy realizować szereg czynności składających się na poszczególne fazy implementacji strategii.

Bardzo istotnym wnioskiem z przeprowadzonych obserwacji jest to, że przedsiębiorstwa wykorzystują niewielką ilość instrumentów wspierających procesy wdrożeniowe. Dostrzegają jednak wagę tego problemu, tym samym wskazując kierunek kolejnych dociekań autorki związanych z opracowaniem wytycznych, jakimi należy się kierować przy doborze instrumentów podczas implementacji strategii.

(16)

Literatura

Alexander L.D. (1991), Strategy Implementation: Nature of the Problem, “International Review of Strategic Management”, Vol. 2, No. 1, s. 73-91.

Baczko T., Puchała-Krzywina E., red. (2013), Raport o innowacyjności gospodarki Polski w 2012 roku, Instytut Nauk Ekonomicznych PAN, Warszawa.

Czarnecki P. (2000), Zastosowanie metody SPACE do analizy szkoły wyższej, WSE-NLU, Nowy Sącz.

Frankfort-Nachmias C. (2004), Metody badawcze w naukach społecznych, Zysk i S-ka, Poznań.

GUS (2006), Działalność innowacyjna przedsiębiorstw przemysłowych w latach 2002- 2004, Warszawa.

Hrebiniak L. (2004), Making Strategy Work, Prentice Hall, New Jersey.

Kaczmarczyk S. (2003), Badania marketingowe: metody i techniki, PWE, Warszawa 2003.

Kaleta A., red. (2014), Ewolucja zarządzania strategicznego w trakcie rozwoju przedsię- biorstwa, C.H. Beck, Warszawa.

Kaplan R., Norton D. (2010) Wdrażanie strategii dla osiągnięcia przewagi konkurencyj- nej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Lehner J.M. (1996), Implementierung von Strategien. Konzeption unter Berücksichti- gung von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit, Gabler Verlag, Wiesbaden.

Lisiński M. (2004), Metody planowania strategicznego, PWE, Warszawa.

Martyniak Z. (1987), Organizatorka, PWE, Warszawa.

Morgan M., Levitt R.E., Malek W. (2010), Skuteczne wdrażanie strategii, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Moszkowicz K., red. (2015) Wdrażanie strategii w polskich przedsiębiorstwach, Wy- dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Moszkowicz M. (2005), Zarządzanie strategiczne: systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa.

Nowak S. (2007), Metodologia badań społecznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Piekarz H. (2008), Implementacja strategii z perspektywy procesu zarządzania [w:]

A. Stabryła (red.), Zarządzanie rozwojem organizacji w społeczeństwie informacyj- nym, t. 1, Studia i Prace Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr 1, Wydaw- nictwo Uniwersytetu Ekonomicznego, Kraków, s. 244-252.

Pierścionek Z. (2011), Zarządzanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Porter M. (1996), What is Strategy? ”Harvard Business Review” November-December, s. 61-78.

(17)

Świderska G.K. (2003), Informacja zarządcza w procesie formułowania i realizacji strategii firmy, Difin, Warszawa.

Witczak H. (2004), Implementacja strategii w zarządzaniu strategicznym [w:] E. Urba- nowska-Sojkin, P. Banaszyk (red.), Współczesne metody zarządzania strategiczne- go przedsiębiorstwem, Zeszyty Naukowe, nr 43, Wydawnictwo Akademii Ekono- micznej, Poznań, s. 85-107.

Urbanowska-Sojkin E., Banaszyk P., Witczak H. (2004), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa.

SYSTEM OF STRATEGY IMPLEMENTATION IN THE COMPANIES.

PRESENTATION OF RESEARCH RESULTS

Summary: The process of strategy implementation is one of the key elements of strate- gic business management. The ineffective implementation of the adopted strategy is most often the result of mistakes made in the process of its implementation. A systematic approach that will allow identification and consideration of all relevant aspects is of particular importance. For the implementation system of the strategy, the following are of significant importance: the subject, functional, structural and instrumental aspect.

These aspects were identified in the surveyed entities from the list of 500 innovative enterprises according to INE PAN. The survey was attended by 69 entities. As a result of research, it was diagnosed that in enterprises there is negligence in structural solutions within the implementation of the strategy. The problem is also posed by the use of a small number of instruments supporting implementation activities.

Keywords: strategic management, strategy implementation, system approach.