ZESZYT NAUKOWY 136
STUDIA I PRACE Kolegium
Zarządzania i Finansów
SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE [w:] Studia i prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt naukowy nr 136, Oficyna Wydawnicza SGH w Warszawie, Warszawa 2016, s. 143-158
dr hab. Ryszard Bartkowiak, prof. SGH – przewodniczący dr hab. Piotr Wachowiak – vice przewodniczący
prof. dr hab. inż. Jan Adamczyk dr hab. Stefan Doroszewicz, prof. SGH prof. dr hab. Jan Głuchowski
prof. dr hab. Małgorzata Iwanicz-Drozdowska prof. dr hab. Jan Kaja
dr hab. Jan Komorowski, prof. SGH prof. dr hab. Tomasz Michalski prof. dr hab. Zygmunt Niewiadomski prof. dr hab. Jerzy Nowakowski prof. dr hab. Janusz Ostaszewski dr hab. Wojciech Pacho, prof. SGH dr hab. Piotr Płoszajski, prof. SGH prof. dr hab. Maria Romanowska
dr hab. Anna Skowronek-Mielczarek, prof. SGH prof. dr hab. Teresa Słaby
prof. dr hab. Marian Żukowski Redakcja językowa
Bogumiła Walicka Redakcja statystyczna Tomasz Michalski Redakcja tematyczna
Małgorzata Iwanicz-Drozdowska (Finanse) Wojciech Pacho (Ekonomia)
Piotr Płoszajski (Zarządzanie) Sekretarz redakcji
Marcin Jakubiak
© Copyright by Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa 2014 ISSN 1234-8872
Czasopismo ukazuje się w wersji papierowej (jest to wersja pierwotna) i elektronicznej Nakład 270 egz.
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie – Oficyna Wydawnicza 02-554 Warszawa, al. Niepodległości 162
tel. 22 564 94 77, 22 564 94 86, fax 22 564 86 86
www.wydawnictwo.sgh.waw.pl, e-mail: wydawnictwo@sgh.waw.pl Aktualizacja okładki
Monika Trypuz Skład i łamanie Gemma Druk i oprawa QUICK-DRUK s.c.
tel. 42 639 52 92, e-mail: quick@druk.pdi.pl Zamówienie 56/IV/14
Emil Bukłaha
Kolegium Zarządzania i Finansów Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Controlling projektów w organizacjach działających w Polsce – wyniki badań
Streszczenie
Celem badań opisywanych w artykule była analiza form, rodzajów i typów con‑
trollingu stosowanego w zarządzaniu projektami, w odniesieniu do przedsięwzięć realizowanych w Polsce . Autor dokonał również opisu powodów wprowadzenia controllingu projektów do organizacji, zakresu kontroli stosowanej w praktyce projek‑
towej, zidentyfikował stanowiska odpowiedzialne za kontrolę w projektach i główne zadania pełnione przez kontrolera projektów . W artykule wskazano również korzyści i wady z wprowadzenia systemu controllingu do organizacji . Grupą docelową byli uczestnicy projektów realizowanych w polskich organizacjach, przede wszystkim kierownicy, ale także członkowie zespołów projektowych i komitetów sterujących . W przekonaniu autora przeprowadzone badania ukazują pewne prawidłowości, które – w odniesieniu do bieżącego i strategicznego controllingu projektów – można zaobserwować w ramach zebranej próby badawczej . Z całą pewnością należałoby kontynuować i pogłębiać te badania w przyszłości, aby stale poszerzać stan wiedzy z tego zakresu .
Słowa kluczowe: controlling projektów, projekty, zarządzanie projektami, badania naukowe w zakresie projektów .
1. Wprowadzenie
Celem badań opisywanych w artykule była analiza form, rodzajów i typów con‑
trollingu stosowanego w zarządzaniu projektami, w odniesieniu do przedsięwzięć realizowanych w Polsce . Autor dokonał również opisu powodów wprowadzenia controllingu projektów do organizacji, zakresu kontroli stosowanej w praktyce projektowej, zidentyfikował stanowiska odpowiedzialne za kontrolę w projektach i główne zadania pełnione przez kontrolera projektów . W artykule wskazano również korzyści i wady z wprowadzenia systemu controllingu do organizacji .
W przekonaniu autora dzięki przeprowadzonym badaniom powstała możliwość unikalnej analizy rzeczywistego kształtu, form i skali zapotrzebowania na informacje kontrolno ‑decyzyjne w projektach . To zaś może posłużyć nie tylko uporządkowa‑
niu wiedzy z tego zakresu, ale również nieść w sobie znaczny wymiar aplikacyjny w opracowaniach fachowych na temat controllingu w organizacji .
Niniejszy artykuł powstał na podstawie wyników badań statutowych nr KZI‑
F/S/38/13 pt . „Skala, zakres i formy controllingu w realizacji projektów – badania empiryczne”, dotyczących analizy controllingu projektów w organizacjach działających w Polsce, w ujęciu bieżącym i strategicznym .
2. Controlling projektów
Controllingiem projektów określa się stosowany w organizacjach zbiór metod i technik zapewniających wspomaganie procesu zarządzania projektami odpowiednimi informacjami, niezbędnymi na poszczególnych poziomach zarządzania projektami do podejmowania racjonalnych decyzji . Jego głównym zadaniem jest scalenie oderwa‑
nych od siebie czynności kontrolnych w spójną całość, co odróżnia je od procesów kontroli, często wykonywanych przez autonomiczne jednostki organizacji i dotyczące ograniczonego obszaru jej działania . Controlling projektów stanowi przykład dosto‑
sowania systemów organizacyjnych do specyfiki realizacji projektów .
Ze względu na horyzont i szczegółowość planowania działań projektowych, można w literaturze przedmiotu wyróżnić podział na controlling strategiczny oraz bieżący (inaczej nazywany operacyjnym lub operatywnym)1 .
1 W literaturze przedmiotu pojęcia te często są stosowane zamiennie . O controlingu i budżetowaniu bieżącym i operacyjnym piszą m .in .: M . Łada, A . Kozarkiewicz, Rachunkowość zarządcza i controlling projektów, C .H . Beck, Warszawa 2007; M . Łada, Budżetowanie projektów, w: „Finanse . Przegląd organizacji”
2007, nr 3 . Pojęciem controllingu operatywnego posługują się m .in .: H . Vollmuth, Controlling, Placet, Warszawa 1997; A . Preißner, Projekte budgetieren und plannen, Carl Hanser Verlag, 2003 .
Strategiczny controlling projektów zajmuje się oceną mocnych i słabych stron przedsięwzięć projektowych w stosunku do aktualnej strategii rozwoju organizacji . Bada wstępną wykonalność projektów, ocenę ich opłacalności i efektywności z punktu widzenia przyjętych wytycznych, tworzy listy rankingowe projektów, analizuje zbieżność ich celów z celami strategicznymi organizacji . Zastosowanie znajdują tu takie narzędzia, jak:
ocena strategiczna projektu (wieloaspektowa ocena efektywności projektu, uwzględ‑
• niająca uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne),
analiza wartości projektu dla klienta (służąca do ustalenia ostatecznej ceny pro‑
• jektu metodą „rynkową”),
rachunek kosztów docelowych projektu (określenie zakresu, jakości i terminu
• projektu na podstawie kosztów projektu i jego ceny docelowej),
rachunek kosztów cyklu życia projektu (analiza kosztów projektu uwzględniająca,
• oprócz fazy realizacji, również fazę wykorzystania produktów projektu),
analiza kosztów w łańcuchu wartości projektu (tj . wartości i kosztów na
• wszystkich etapach tworzenia projektu, realizowanych zarówno w organizacji, jak i poza nią),
analiza portfelowa projektów (analiza wartości i kosztów uwzględniająca projekty
• jako element całego portfela powiązanych przedsięwzięć),
analiza ryzyka zarówno prowadzenia programu lub portfela projektów, jak i poje‑
• dynczych projektów, strategicznie istotnych dla organizacji,
pomiar dokonań w projektach, np . poprzez zrównoważoną kartę wyników
• (ang . Balanced Scorecard – ocena w trakcie realizacji, czy projekt przynosi spo‑
dziewane korzyści)2 .
Pozwalają one na lepsze opracowanie portfela realizowanych projektów, uświa‑
domienie rzeczywistych oczekiwań zleceniodawców dotyczących zakresu, jakości i kosztów przedsięwzięć, określenie siły wpływu interesariuszy, analizę ryzyka itp . Od narzędzi i technik stosowanych w controllingu strategicznym, zarówno w przy‑
padku projektów, jak i działalności powtarzalnej, oczekuje się wzrostu możliwości i szans zapewnienia długotrwałej i stabilnej egzystencji organizacji oraz podejmowania trafnych decyzji strategicznych . W projekcie reprezentowany jest on najczęściej na poziomie komitetu sterującego .
Bieżący controlling projektów jest zorientowany na regulację realizacji projektów w krótkich horyzontach czasowych (najczęściej do roku) . Skupia się na zaplanowaniu,
2 Na podstawie: M . Łada, A . Kozarkiewicz, Rachunkowość zarządcza. . ., op .cit ., s . 32–33 . Techniki stosowane w controllingu oraz metody oceny efektywności projektów nie będą w tej pracy szczegółowo omawiane . Więcej informacji na ich temat można znaleźć np . w: H . Vollmuth, Controlling…, op .cit .;
W . Rogowski, Rachunek efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004;
M . Łada, A . Kozarkiewicz, Rachunkowość zarządcza…, op .cit .
wykonaniu i kontroli projektów wytypowanych do realizacji na etapie controllingu strategicznego . W projekcie reprezentowany jest najczęściej na poziomie kierow‑
nika projektu . Narzędziami właściwymi dla controllingu operacyjnego projektów są m .in .:
planowanie przebiegu i kosztów projektu (określenie spodziewanych skutków
• finansowych, bezpośrednio wynikłych z realizacji projektu),
ocena efektywności finansowej projektu (analiza kosztów i korzyści finansowych
• realizacji projektu),
sprawozdania dla celów decyzyjnych (zestaw informacji pomocnych przy podej‑
• mowaniu decyzji o pozyskaniu i alokacji zasobów do projektu),
ewidencja i rozliczanie kosztów projektu (systematyczny pomiar faktycznych
• skutków finansowych wykonywanych projektów),
analiza ryzyka projektu, szczególnie istotna na etapie jego realizacji, w odniesieniu
• do pożądanych wymiarów (np . finansowego, technicznego, ludzkiego, jakościo‑
wego, czasowego itp .),
sporządzanie i kontrola realizacji budżetu projektu (analiza faktycznych skutków
• finansowych projektów w porównaniu z budżetem bazowym),
analiza powykonawcza projektu (tzw . postaudyt, analiza faktycznych kosztów
• i korzyści z wykonania projektu, zarówno pieniężnych, jak i niepieniężnych;
zbieranie doświadczeń poprojektowych)3 .
Planowanie operacyjne projektu jest kontynuacją procesu planowania strategicz‑
nego . Odnosi się do fazy realizacji projektu, stanowiąc punkt wyjścia do realizacji planów operacyjnych projektów, zgodnych z celami strategicznymi organizacji . Koncentruje się nie na efektywności, lecz na jego realizacji (wykonalności) zgod‑
nej z założeniami strategicznymi, przy uwzględnieniu ograniczeń zewnętrznych i wewnętrznych (analiza interesariuszy, ryzyka itp .) .
Mimo swojej istotności, controlling projektów jest zagadnieniem słabo opisanym w literaturze przedmiotu, zarówno polskiej, jak i zagranicznej . Przez ostatnie dziesięć lat powstało zaledwie kilka książek w całości poruszających tę tematykę4 . Jednocześnie próbuje się przenieść pojęcia z zakresu controllingu bieżącej działalności organizacji na obszar zarządzania projektami, co rodzi wiele niejasności i nieporozumień, ponieważ realizacja projektów zwykle nie jest zbieżna z działalnością procesową (powtarzalną)
3 Na podstawie: M . Łada, A . Kozarkiewicz, Rachunkowość zarządcza…, op .cit ., s . 32–33 .
4 M . Łada, A . Kozarkiewicz, Rachunkowość zarządcza…, op .cit .; B . Niedbała, Controlling w przedsię‑
biorstwie zarządzanym przez projekty, Wolters Kluwer, Warszawa 2008; S . Devaux, Total Project Control:
A Manager’s Guide to Integrated Project Planning, Measuring, and Tracking, Wiley, 1999; F . Drigani, Computerized Project Control, Wyd . CRC, 1988; J . Pinto, J . Trailer, Essentials of Project Control, PMI 1999;
S . Mubarak, Construction Project Scheduling and Control, Wiley 2010; W . DelPico, Project Control: Inte‑
grating Cost and Schedule in Construction, Wiley 2013 .
firmy . Dlatego autor postanowił zbadać szerzej ten zakres zarządzania projektami w odniesieniu do przedsięwzięć realizowanych w Polsce .
3. Controlling projektów w polskich organizacjach – wyniki badań empirycznych
Próba badawcza
Badania zostały wykonane w roku 2013 i polegały na przeprowadzeniu standa‑
ryzowanych badań ankietowych, w postaci drukowanej5 oraz poprzez internetowy system tworzenia i zbierania badań ankietowych (www .ebadania .pl) . Były to badania celowane – grupę docelową stanowili wyłącznie uczestnicy projektów realizowanych w polskich organizacjach, przede wszystkim na stanowiskach kierowników projek‑
tów, ale również członków zespołów projektowych i komitetów sterujących, będący słuchaczami i absolwentami Podyplomowych Studiów Zarządzania Projektami SGH . Badania objęły swoim zakresem 1518 osób, zwrot z ankiet zaś (próba badawcza) był na poziomie 57 kompletnych odpowiedzi, co daje ok . 3,75 % udzielonych odpowie‑
dzi z badanej populacji . Uzyskano interesujące wyniki, lecz w przekonaniu autora powinny one stanowić jedynie przyczynek do dalszych badań, ponieważ zbyt mała wielkość próby badawczej nie dała podstaw do rozciągania uzyskanych wniosków na całą populację badawczą .
Metody badawcze i zakres badań
Dane będące podstawą opracowania zagregowanych wyników obejmowały przede wszystkim analizę form, rodzajów i typów controllingu stosowanego w praktyce w zarządzaniu projektami, w odniesieniu do przedsięwzięć realizowanych w polskich organizacjach . Dotyczyły również powodów i sposobów wprowadzania controllingu projektów, ich wad i zalet oraz korelacji między badanymi aspektami controllingu projektów . W badaniach zidentyfikowano również stanowiska odgrywające istotną rolę w controllingu przedsięwzięć oraz ich główne obowiązki w tym zakresie . Prze‑
analizowano także obecne i przyszłe potrzeby usprawnień w zakresie controllingu projektów . Autor dokonał również badania podejścia do kontroli realizowanych projektów na każdym etapie ich cyklu życia, zestawiając uzyskane wyniki z zalece‑
5 Pełna ankieta badawcza znajduje się pod adresem: www .buklaha .pl/controlling2013 .doc
niami metodyk zarządzania projektami o światowym zasięgu, takich jak: PMBoK, PRINCE2, PCM oraz Scrum .
Należy jednak podkreślić, że ze względu na ograniczenia objętościowe niniejszego artykułu, autor zdecydował się na przedstawienie jedynie wybranych wyników analiz, będących rezultatem rzeczonego badania statutowego .
Wyniki badań empirycznych
W dalszej części tekstu szerszym analizom zostaną poddane poszczególne wybrane zakresy badawcze . Ze względu na przyjętą filozofię badania, dane będą analizowane z podziałem na controlling bieżący i strategiczny .
Pytanie 1. Czy w badanych organizacjach w procesie zarządzania projektami stosuje się controlling projektów? Jeśli tak, to jakiego rodzaju?
W tabeli 1 zestawiono informacje z zakresu stosowania procedur controllingu w projektach realizowanych w badanych organizacjach . Okazało się, że ankietowani stosują w realizowanych projektach zarówno procedury controllingu bieżącego, jak i strategicznego .
Na stosowanie procedur controllingu bieżącego, będącego domeną kierownika pro‑
jektu i zespołów projektowych, wskazała przeważająca liczba respondentów . Na łączną liczbę 57 zanotowanych wskazań takich osób było ponad 80 % (rysunek 1) .
Rysunek 1. Skala występowania procedur controllingu projektów w badanych organizacjach
Źródło: opracowanie własne .
W przypadku controllingu strategicznego twierdząco odpowiedziało 62 % respon‑
dentów na 42 osoby . Oznacza to, że w sześciu na dziesięć przypadków wykorzysty‑
wano narzędzia i procedury właściwe dla nadzoru nad projektami sprawowanego przez Komitet Sterujący lub jego odpowiedniki w stosunku do kierownika projektów realizowanych w badanych organizacjach . Co piąty respondent stwierdził, że w jego organizacji nie stosuje się procedur controllingu strategicznego .
Pytanie 2. Jakie były główne powody wprowadzenia controllingu projektów w badanych organizacjach?
Kolejnym krokiem była analiza powodów wprowadzenia controllingu projektów w badanych organizacjach .
W odniesieniu do controllingu bieżącego respondenci wskazywali jako podsta‑
wową chęć uzyskania dodatkowych informacji o kosztach realizacji projektów (35 na 57 wskazań) . Należy jednak podkreślić, że liczba wskazań wszystkich pozostałych powodów była wyrównana i wahała się w granicach 31–47 % wszystkich odpowiedzi (tabela 1) .
Tabela 1. Główne powody wprowadzenia controllingu projektów w badanych organizacjach
Uzyskania dodatkowych informacji o kosztach realizacji projektów Uzyskania dodatkowych informacji o jakości realizacji projektów Uzyskania dodatkowych informacji o zakresie wykonywanych prac Uzyskania dodatkowych informacji o dostępnych zasobach Uzyskania dodatkowych informacji o czasie realizacji projektów Zapewnienia lepszego przepływu informacji Obniżenia kosztów i/ lub poprawy płynności finansowej organizacji Zwiększenia zaangażowania ze strony pracowników Inny powód Trudno powiedzieć Głównymi powodami
wprowadzenia bieżącego controllingu projektów była potrzeba:
35 25 27 25 26 19 24 18 0 0
Głównymi powodami wprowadzenia strate‑
gicznego controllingu projektów była potrzeba:
19 14 15 8 13 10 19 9 1 2
Źródło: opracowanie własne .
W przypadku controllingu strategicznego respondenci wskazywali jako podsta‑
wowe chęć uzyskania dodatkowych informacji o kosztach realizacji projektów oraz obniżenia kosztów i/ lub poprawy płynności finansowej organizacji (po 19 wskazań) . Należy również podkreślić, że liczba wskazań wszystkich pozostałych powodów była wyrównana i wahała się w granicach 31–47 % wszystkich odpowiedzi . Wskazuje to na podobne potrzeby informacyjne w obydwu badanych grupach i przeczy postrzeganiu controllingu projektów wyłącznie przez pryzmat kosztów realizacji prac, co było cha‑
rakterystyczne dla rozbudowanego, rachunkowego podejścia do kontroli projektów . Warty podkreślenia jest fakt, że o ile wszystkie wyżej przytoczone przyczyny stosowania controllingu obniżają poziom ryzyka prowadzenia projektów (przynaj‑
mniej w odniesieniu do controllingu bieżącego), o tyle żaden z respondentów nie wskazał ryzyka projektu jako samodzielnego powodu wprowadzenia reguł i procedur controllingowych do zarządzania projektami . Świadczyć to może albo o „rozmytym”
traktowaniu kwestii ryzyka prowadzenia projektu (rozbitym na jego poszczególne składowe, przedstawione wyżej), albo na nieuświadomieniu sobie roli, jaką odgrywa controlling w zarządzaniu ryzykiem .
Pytanie 3. Co najczęściej wchodzi w zakres kontroli projektów w badanych orga‑
nizacjach?
W odniesieniu do controllingu bieżącego, najczęstszym zakresem podlegającym kontroli był w badanych organizacjach czas realizacji i harmonogram prac oraz ich koszty . Kolejnym obszarem kontroli był zakres prac do wykonania oraz jakość i technologia prac . Oznacza to, że controlling projektów stosowany podczas bieżącej realizacji prac w bardzo wyraźny sposób nawiązuje do trójkąta ograniczeń projekto‑
wych, gdyż od stopnia spełnienia wszystkich jego wymiarów (czasu, kosztów, zakresu i jakości prac) zależy sukces projektu (tabela 2) . Należy więc kontrolować wszystkie te elementy, co jest zrozumiałe z punktu widzenia kierownika projektu .
Tabela 2. Zakres kontroli projektów w badanych organizacjach Koszty Zakres Czas i har‑
monogram
Jakość i techno‑
logia prac
Poziom ryzyka
Inne powody
Trudno powie‑
dzieć Co najczęściej wchodzi
w zakres bieżącej kontroli
projektów? 33 28 39 20 17 2 1
Co najczęściej wchodzi w zakres strategicznej kontroli projektów?
27 10 14 5 12 2 1
Źródło: opracowanie własne .
W odniesieniu do controllingu strategicznego aspekt kosztowy wyraźnie dominuje nad pozostałymi (47,4 % wskazań na 57 osób) . Mniej liczne, choć liczebnie zbliżone do siebie odpowiedzi dotyczyły kontroli czasu i harmonogramu projektu, poziomu ryzyka oraz zakresu realizowanych prac .
W przypadku obydwu rodzajów controllingu można zauważyć, że rzeczywisty zakres kontroli projektów w przeważającej większości (poza kwestiami zarządzania ryzykiem) pokrywa się z powodami wprowadzenia procedur controllingu, opisywa‑
nymi wyżej . Świadczyć to może o skuteczności i konsekwencji w tworzeniu procedur kontroli i stosowaniu ich w praktyce .
Pytanie 4. Kto zazwyczaj w badanych organizacjach odgrywa rolę kontrolera projektów?
W odniesieniu do controllingu bieżącego głównymi osobami odgrywającymi rolę kontrolera projektów okazał się być najczęściej kierownik projektu (49 % na 57 odpowiedzi) oraz specjalista do spraw controllingu (w co piątej organizacji – tabela 3) . Wydaje się to być zrozumiałe, ponieważ to właśnie kierownikowi projektu powinno zależeć na posiadaniu bieżących informacji o postępach projektu, gdyż to właśnie on odpowiada w największym stopniu za sukces lub niepowodzenie realizacji przedsięwzięcia .
Tabela 3. Rola kontrolera projektów w badanych organizacjach Członek
zespołu Kie‑
rownik projektu
Specjalista do spraw controllingu
Członek komórki wsparcia projek‑
tów (PMO)
Członek Komitetu Sterującego
Trudno powie‑
dzieć Kto zazwyczaj w Państwa
organizacji odgrywa rolę kontrolera projektu w bieżącym controllingu projektów?
6 28 12 7 6 1
Kto zazwyczaj w Państwa organizacji odgrywa rolę kontrolera projektu w strategicznym control‑
lingu projektów?
1 4 11 6 15 3
Źródło: opracowanie własne .
W ramach controllingu strategicznego główną rolę kontrolera odgrywa czło‑
nek Komitetu Sterującego lub specjalista do spraw controllingu . Należy zauważyć, że takie rozwiązanie odpowiada specyfice strategicznej kontroli projektów, za którą odpowiada w większości przypadków właśnie Komitet Sterujący lub jego odpowied‑
nik . Dlatego właśnie główna rola kontrolera przypada nadzorowi nad kierownikiem projektu, sprawowanym właśnie przez członków Komitetu lub wskazanych pra‑
cowników komórki wsparcia projektów, takiej jak biuro projektów (PMO – Project Management Office) .
Pytanie 5. Jakie zadania realizuje kontroler projektów w badanych organiza‑
cjach?
W odniesieniu do controllingu bieżącego respondenci wskazali na trzy podsta‑
wowe zadania, za które odpowiada kontroler projektów . Były nimi: analizy postępów prac i analizy odchyleń (54,3 % wskazań na 57 respondentów), budżetowanie i kontrola kosztów (52,6 %) oraz raportowanie wewnętrzne, w tym kadrze kierowniczej (49,1%) . Należy jednak podkreślić, że pozostałe zadania uwzględnione w ankiecie również były licznie wskazywane przez ankietowanych (tabela 4) .
Tabela 4. Zadania kontrolera projektów w badanych organizacjach
Analizy postę‑ pów prac, analiza odchyleń Budżetowanie i kontrola kosztów Koordynacja plano‑ wania i kontroli Raportowanie wewnętrzne, w tym kadrze kierowniczej Raportowanie zewnętrzne ( m. in. zlecenio‑ dawcy, sponsorowi) Dostarczanie infor‑ macji z otoczenia Inne, niewymie‑ nione powyżej Trudno powiedzieć Jakie zadania realizuje
kontroler projektów w bieżącym controllingu projektów?
31 30 21 28 22 10 3 2
Jakie zadania realizuje kontroler projektów w strategicznym control‑
lingu projektów?
11 16 5 10 10 1 3 4
Źródło: opracowanie własne .
W ramach controllingu strategicznego głównym zadaniem, za które odpowiada kontroler projektów, było budżetowanie i kontrola kosztów . Na to zadanie wskazywał co trzeci z respondentów . Kolejnymi, reprezentowanymi mniej licznie zadaniami kontrolera w ramach tego typu controllingu projektów były: analizy postępów prac i analizy odchyleń, raportowanie wewnętrzne, w tym kadrze kierowniczej i decyden‑
tom, oraz raportowanie zewnętrzne (po 10 wskazań) . Należy podkreślić, że również w tym przypadku pozostałe zadania uwzględnione w ankiecie były wskazywane przez ankietowanych, jednak znacznie mniej licznie, niż w grupie liderów .
Pytanie 6. Jakie dało się zaobserwować korzyści ze stosowania controllingu pro‑
jektów w badanych organizacjach?
W ramach controllingu bieżącego respondenci wskazywali na wiele istotnych korzyści ze stosowania procedur kontrolnych . Były nimi: wzrost sprawności działania w ramach realizowanych projektów (66,7 % wskazań na 57 ankiet), lepszy przepływ informacji (57,9 %), obniżenie kosztów realizowanych projektów oraz uzyskanie dodatkowych informacji do podejmowania decyzji (po 52,6 %) . Nieco mniej istotne dla respondentów było zwiększenie szybkości podejmowania decyzji w sprawach reali‑
zowanych przedsięwzięć (47,4 %), większe zaangażowanie i motywacja pracowników w ramach prac wykonywanych na rzecz projektów (40,3 %) oraz poprawa płynności lub rentowności organizacji poprzez bardziej racjonalne wykorzystywanie zasobów i dostęp do informacji (co trzeci ankietowany) . Tylko jedna ankietowana osoba nie widziała żadnych korzyści ze stosowania obecnych procedur controllingowych w zakresie bieżących prac nad projektem (tabela 5) .
Tabela 5. Korzyści ze stosowania obecnego systemu controllingu projektów w badanych organizacjach
Obniżenie kosztów reali‑ zowanych projektów Poprawa płynności lub rentowności organizacji Wzrost sprawności działania Lepszy przepływ infor‑ macji Zwiększenie szybkości podejmowania decyzji Uzyskanie dodatkowych informacji do podejmo‑ wania decyzji Większe zaangażowanie i/ lub motywacja pracow‑ ników Inne, niewymienione korzyści Nie widzę żadnych korzyści Trudno powiedzieć Jakie są Państwa
zdaniem korzyści ze stosowania bieżą‑
cego controllingu projektów?
30 18 38 33 27 30 23 6 1 0
Jakie są Państwa zdaniem korzyści ze stosowania strate‑
gicznego control‑
lingu projektów?
20 14 13 11 12 11 7 3 1 1
Źródło: opracowanie własne .
W przypadku controllingu strategicznego wybory respondentów koncentro‑
wały się głównie wokół korzyści finansowych (obniżenie kosztów realizowanych projektów – 35 % wskazań z 57 ankiet), poprawy płynności lub rentowności orga‑
nizacji (co czwarty ankietowany) oraz wzrostowi sprawności działania (co czwarty
ankietowany) . Na dalszych miejscach znalazły się następujące korzyści ze stosowania procedur controllingu: zwiększenie szybkości podejmowania decyzji (21%), lepszy przepływ informacji oraz uzyskanie dodatkowych informacji do podejmowania decyzji (po 19,3 % wskazań), a także większe zaangażowanie i motywacja pracowników do wykonywania zadań na rzecz projektów (12,3 %) . Również w tym przypadku tylko jeden respondent nie dostrzegał żadnych korzyści ze stosowania obecnych procedur controllingowych w ujęciu strategicznym .
Należy również zauważyć, że o ile obniżenie ryzyka realizacji projektów nie poja‑
wiło się w tym zestawieniu ani razu jako samodzielna korzyść, o tyle tak naprawdę przejawia się ono w większości kwestii poruszonych w tabeli 5 . W ocenie autora wzrost sprawności działania, lepszy przepływ informacji, zwiększenie szybkości podejmowania decyzji czy uzyskanie dodatkowych informacji do podejmowania decyzji są czynnikami w znaczącym stopniu obniżającymi poziom ryzyka prowa‑
dzonych projektów .
Pytanie 7. Jakie dało się zaobserwować wady obecnego systemu controllingu projektów w badanych organizacjach?
W przypadku bieżącego controllingu projektów respondenci dostrzegają wię‑
cej zalet niż wad obecnego systemu . Na taką odpowiedź wskazywał co trzeci z 57 respondentów biorących udział w badaniu . Jeśli jednak dostrzegano niedostatki tego systemu, to dotyczyły one głównie wzrostu zbędnej biurokracji, wydłużenia czasu pracy w projekcie oraz zaangażowania zbyt wielu osób w controlling (po 15,8 % wska‑
zań) . Na dalszym miejscu znalazła się negatywnie oceniana konieczność dostarczania zbyt szczegółowych informacji o projekcie osobom odpowiedzialnym za bieżącą kontrolę projektu (10,5 % wskazań) oraz fakt generowania przez controlling dodat‑
kowych kosztów w projekcie (1 odpowiedź) . Na inne, niezdefiniowane szczegółowo problemy w zakresie obecnego systemu controllingu strategicznego wskazało sześciu respondentów (tabela 6) .
Nieco inne proporcje, choć te same niedostatki zaobserwowano w przypadku strategicznego controllingu projektów . I znów, największa grupa respondentów była zadowolona z funkcjonowania obecnego systemu kontroli (15,8 % wskazań) . Naj‑
większe zastrzeżenia koncentrowały się wokół wzrostu zbędnej biurokracji (12,3 %), zaangażowania zbyt wielu osób w controlling (4 odpowiedzi), wydłużenia czasu pracy w projekcie, konieczności dostarczania zbyt szczegółowych informacji o projekcie osobom odpowiedzialnym za bieżącą kontrolę projektu oraz faktu generowania przez controlling dodatkowych kosztów w projekcie (po 2 wskazania) . Na inne, niezdefiniowane szczegółowo problemy w zakresie obecnego systemu controllingu strategicznego wskazało czterech respondentów .
Tabela 6. Wady ze stosowania obecnego systemu controllingu projektów w badanych organizacjach
Wzrost zbędnej biurokracji Wydłużenie czasu pracy w projekcie Zaangażowanie zbyt wielu osób w con‑ trolling Konieczność dostar‑ czania zbyt szczegóło‑ wych informacji Controlling generuje dodatkowe koszty w projekcie Inne, niewymienione powyżej Nie widzę żadnych wad Trudno powiedzieć Jakie są Państwa zdaniem wady
obecnego systemu bieżącego controllingu projektów w Pań‑
stwa organizacji?
9 9 9 6 1 6 16 9
Jakie są Państwa zdaniem wady obecnego systemu strategicz‑
nego controllingu projektów w Państwa organizacji?
7 2 4 2 2 4 9 8
Źródło: opracowanie własne .
4. Podsumowanie
W przeprowadzonych badaniach autor podjął próbę odpowiedzi na wiele pytań badawczych . Dotyczyły one zakresu stosowania controllingu projektów w organiza‑
cjach działających w Polsce, odgrywanych w nim ról oraz oceny procesu controllingu projektów . Badania zakresu controllingu projektów wskazują, że powszechnie stosuje się elementy zarówno controllingu bieżącego, jak i strategicznego .
Badania wykazały, że powodami wprowadzenia reguł i procedur controllingu była nie tylko potrzeba uzyskania dodatkowych informacji o kosztach realizacji projektów, ale także o ich zakresie, harmonogramie, czasie i jakości oraz zapewnienia lepszego przepływu informacji i zwiększenia zaangażowania ze strony pracowników .
W zakres kontroli projektów w badanych organizacjach wchodziły najczęściej kwestie kosztów, zakresu pracy, czasu i harmonogramu oraz jakości i technologii prac wpływających na realizowane projekty .
W odniesieniu do ról odgrywanych w procesie controllingu projektów rolę kontrolera projektów odgrywają zazwyczaj osoby najsilniej związane z danym typem controllingu, tj . kierownik projektów (w przypadku controllingu bieżącego) oraz członkowie Komitetu Sterującego (controlling strategiczny) . W obydwu przypadkach są oni nierzadko wspierani przez specjalistów do spraw controllingu lub członków komórek wsparcia projektów .
Kontroler projektów w badanych organizacjach najczęściej odpowiadał za:
analizy postępów prac i analizy odchyleń,
• budżetowanie i kontrolę kosztów,
• koordynację planowania i kontroli,
• raportowanie wewnętrzne, w tym kadrze kierowniczej oraz zewnętrzne ( m . in . zle‑
• ceniodawcy, sponsorowi),
dostarczanie informacji z otoczenia projektu .
• Decyzje o wyborze zakresu, technik i procedur kontroli projektów zależą przede wszystkim od kierowników projektów, członków Komitetu Sterującego, ale także od zwyczajów panujących w tym zakresie w organizacji .
Respondenci wskazywali na wiele korzyści ze stosowania controllingu projektów w badanych organizacjach . Można było do nich zaliczyć:
obniżenie kosztów realizowanych projektów,
• poprawa płynności lub rentowności organizacji,
• wzrost sprawności działania,
• lepszy przepływ informacji,
• zwiększenie szybkości podejmowania decyzji,
• uzyskanie dodatkowych informacji do podejmowania decyzji,
• większe zaangażowanie i/ lub motywacja pracowników .
• Respondenci wskazywali również na wady obecnego systemu controllingu projektów . O ile większość z nich była generalnie zadowolona z funkcjonowania procedur controllingowych w projektach, o tyle niedogodności w tym zakresie dotyczyły przede wszystkim wzrostu zbędnej biurokracji, wydłużenia czasu pracy w projekcie w wyniku konieczności stosowania się do procedur controllingowych, zaangażowania zbyt wielu osób w controlling oraz konieczność dostarczania zbyt szczegółowych informacji na temat realizowanych projektów .
W przekonaniu autora przeprowadzone badania ukazują pewne prawidłowości, które – w odniesieniu do bieżącego i strategicznego controllingu projektów – można zaobserwować w ramach zebranej próby badawczej . Z całą pewnością należy konty‑
nuować i pogłębiać te badania w przyszłości, aby stale poszerzać stan wiedzy z tego zakresu .
Bibliografia
DelPico W .,
1 . Project Control: Integrating Cost and Schedule in Construction, Wiley 2013 .
Devaux S .,
2 . Total Project Control: A Manager’s Guide to Integrated Project Planning, Measuring, and Tracking, Wiley 1999 .
Drigani F .,
3 . Computerized Project Control, Wyd . CRC, 1988 . Łada M ., Kozarkiewicz A .,
4 . Rachunkowość zarządcza i controlling projektów, C .H . Beck, Warszawa 2007 .
Łada M .,
5 . Budżetowanie projektów, w: „Finanse . Przegląd organizacji” 2007, nr 3 . Mubarak S .,
6 . Construction Project Scheduling and Control, Wiley 2010 . Niedbała B .,
7 . Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez projekty, Wolters Kluwer, Warszawa 2008 .
Pinto J ., Trailer J .,
8 . Essentials of Project Control, PMI 199 .9 Preißner A .,
9 . Projekte budgetieren und plannen, Carl Hanser Verlag, 2003 . Rogowski W .,
10 . Rachunek efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, Oficyna Eko‑
nomiczna, Kraków 2004 . Vollmuth H .,
11 . Controlling, Placet, Warszawa 1997 . www .buklaha .pl/controlling2013 .doc
12 .
Controlling of projects in organizations operating in Poland – empirical research
Summary
The aim of the research described in the article was to analyze the forms, kinds and types of controlling means used in project management for projects implemented in Poland . The author also described the reasons for implementing the controlling of projects into the organization, the extent of control applied in project management practice, identified the roles responsible for the control of the projects and the main tasks performed by the project controllers . The author also identifies the advantages and disadvantages of introducing a system of project controlling into the organiza‑
tion . The target group were participants of projects in Polish organizations, espe‑
cially functioning as the project managers as well as members of project teams and steering committees . In the opinion of the author his studies reveal some regularity, which – for the current and strategic forms of project controlling – can be observed in the context of the research sample collected . It is recommended to continue and deepen this research in the future to constantly expand the state of knowledge in the field of project controlling .
Keywords: project controlling, project, project management, project research .
