Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach
ZADANIA MENEDŻERA PR W PROJEKTACH CROWDSOURCINGOWYCH
Wprowadzenie
Zjawisko crowdsourcingu (CS) ma krótką historię, ale rozwija się bardzo gwałtownie, obejmując swym zasięgiem kolejne obszary działalności w sieci.
Jest nowym sposobem organizacji pracy i rozwiązywania problemów różnej ska- li: od wykonywania prac na rzecz pojedynczych osób, poprzez realizację zadań dla organizacji różnej wielkości, wspieranie działań lokalnych i regionalnych, aż po inicjatywy o skali globalnej. Na krzywej rozwoju technologii informatycz- nych publikowanej co roku przez Instytut Gartnera, w 2012 r. CS znalazł się na szczycie fazy zainteresowania1. Odpowiednio wzrosła też liczba publikacji związanych z tą tematyką. CS jest zjawiskiem społecznym, a mimo to jednym z rzadziej podejmowanych w literaturze przedmiotu tematów są związki pomię- dzy nim a naukami społecznymi, w tym w szczególności z public relations (PR).
Niniejszy tekst jest próbą uzupełnienia tej luki i zaprezentowania powiązań pomiędzy PR a crowdsourcingiem oraz wskazania wyzwań, jakie projekty CS stawiają przed menedżerami PR. Artykuł rozpoczyna się opisem samego zjawi- ska crowdsourcingu ze szczególnym uwzględnieniem aspektów społecznych oraz zasad konstrukcji przedsięwzięć CS. Następnie przedstawiono krytyczne czynniki sukcesu i porażki projektów CS, na które mają wpływ menedżerowie PR oraz zadania, przed którymi stają w trakcie ich realizacji.
1. Istota crowdsourcingu
Mechanizm polegający na tym, że niektóre problemy lepiej rozwiązuje zbiorowość niż eksperci jest znany od ponad 100 lat, kiedy to statystyk F. Gal- ton, badając głosy oddane w jarmarcznym konkursie na oszacowanie wagi byka
1 www.infoq.com/news/2012/08/Gartner-Hype-Cycle-2012 [16.08.2014].
stwierdził, że średnia z podawanych odpowiedzi niemal idealnie pasuje do rze- czywistej wagi byka. Od tego czasu znaleziono całą klasę zadań, które mogą być rozwiązywane w podobny sposób. Znane są również z historii przypadki sku- tecznego przekazywania zadań do rozwiązania anonimowemu tłumowi2. Sam termin „crowdsourcing”, pochodzący od słów crowd – tłum i sourcing – czerpa- nie ze źródeł, po raz pierwszy został jednak użyty (w znacznie szerszym znacze- niu) przez Jeffa Howe’a w artykule „The Rise of Crowdsourcing” opublikowa- nym w czerwcu 2006 r. w amerykańskim magazynie „Wired”. Howe zaprezentował w nim koncepcję przekazywania tradycyjnych obowiązków pra- cowników dużej anonimowej grupie ludzi lub nawet całej społeczności. Warun- kiem sukcesu w osiągnięciu tego celu okazało się wykorzystanie Internetu. Jak pisze sam Howe: „Postęp technologiczny we wszystkim, począwszy od projek- towania aż do tworzenia najwyższej jakości produktów, powoduje zmniejszenie bariery, która dzieliła amatorów od profesjonalistów. Hobbiści, półetatowcy i amatorzy znaleźli w sieci miejsce, gdzie mogą zaprezentować swoje umiejęt- ności poszukiwane zarówno w małych firmach, dużych korporacjach, jak i orga- nizacjach pożytku publicznego. Te z kolei odkryły sposób pozyskiwania talen- tów z tłumu. Wykonana przez nich praca nie zawsze jest darmowa, jednak jej koszt jest dużo niższy niż w przypadku opłacania tradycyjnych pracowników. To już nie jest outsourcing, jest to crowdsourcing”3.
Siła CS przejawiła się na początku w budowaniu otwartego oprogramowa- nia, w którym na różnych etapach powstawania produktu mógł wziąć dobrowol- nie udział każdy zainteresowany. W ten sposób powstało bardzo wiele progra- mów z systemem operacyjnym Linux na czele. W innej odmianie CS opartej na zasadzie zbiorowego (kolaboratywnego) gromadzenia informacji powstały (i to zanim wynaleziono pojęcie crowdsourcingu) i ciągle są rozwijane Wikipedia (istniejąca od 2001) czy YouTube (założony w 2005)4. Sukces tych przedsię- wzięć zachęcił do uruchomienia inicjatyw CS w wielu innych dziedzinach. Oka- zało się, że CS można wykorzystywać do rozwiązywania problemów firm/organizacji, do wspierania ważnych społecznie spraw, pozyskiwania opinii i pomysłów na temat produktów usług, zbierania pieniędzy, dzielenia się wiedzą i wielu innych. To, w jaki sposób można wykorzystać wiedzę i umiejętności lu- dzi zależy wyłącznie od potrzeb i pomysłowości organizatorów. Firmy, organi-
2 W 1714 r. rząd brytyjski ogłosił publiczny konkurs z wysokimi nagrodami na opracowanie me- tody określania długości geograficznej położenia statku.
3 J. Howe: The Rise of Crowdsourcing. „Wired”, June 2006.
4 http://pl.wikipedia.org/wiki/Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/YouTube [16.08.2014].
zacje non profit, a nawet środowiska naukowe5 zaczęły zwracać uwagę na moż- liwości rozwiązywania zadań i problemów w ten właśnie sposób. Przykłady działań światowych korporacji, takich jak Coca-Cola6, Dell7, Google8, IBM9, Microsoft10, Pepsi11, Unilever12 i firm krajowych: BZ WBK13 czy Bank Mille- nium14, pokazują jak liczne i zróżnicowane mogą być projekty CS15.
Czym zatem jest crowdsourcing? Sformułowano już kilkadziesiąt jego de- finicji. Przedstawili je E. Estellés Arolas i F. González Ladrón de-Guevara16, któ- rzy zaproponowali również własną definicję, będącą syntezą około 40 wcze- śniejszych. Według nich jest to forma aktywności, w której osoby indywidualne, przedsiębiorcy, firmy i organizacje non profit przekazują heterogenicznej grupie na zasadzie dobrowolności zadania do realizacji. Uczestnicy podejmują zadania o różnej skali trudności, do których wnoszą swoją wiedzę, czas, pracę, doświad- czenie lub pieniądze.
Inną definicję, która uwypukla kluczową rolę Internetu proponuje polski serwis crowdsourcing.org.pl: „Crowdsourcing jest metodą rozwiązywania pro- blemów lub też tworzenia i rozwijania produktów i usług, inicjowania pomysłów poprzez wykorzystanie Internetu, który pozwala na komunikowanie się z oso- bami, do których prawdopodobnie w inny sposób nie bylibyśmy w stanie do- trzeć”17. Rzeczywiście biorąc pod uwagę, że CS na masową skalę ujawnił się dopiero w sieci, trudno odmówić racji takiemu podejściu.
Wraz z żywiołowym rozwijaniem się przedsięwzięć CS, zaczęto formuło- wać pytania o charakterze poznawczym i metodologicznym: jak zorganizować projekty CS, aby były najbardziej skuteczne? Kto uczestniczy w CS? Jakie pro- blemy można w ten sposób rozwiązywać? itp. Badania dotyczące metodologicz- nego podejścia do organizacji projektów CS oraz ich opomiarowania są jednak
5 Przykładem może być otwarte recenzowanie tekstów na portalu www.researchgate.net [18.08.2014].
6 www.coca-colacompany.com/coca-cola-unbottled/crowdsourcing-happiness-the-smile-backstory [18.08.2014].
7 www.ideastorm.com/ (do maja 2014 r. zgłoszono prawie 21 tys. pomysłów, z których wykorzy- stano ponad 500, oddano 750 tys. głosów i wpisano ponad 100 tys. komentarzy).
8 sites.google.com/site/mapmakerpedia/maps-101/collaborative-mapping-crowdsourcing [18.08.2014].
9 www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/20605.wss [18.08.2014].
10 research.microsoft.com/en-us/projects/crowd/ [18.08.2014].
11 www.wymyslswojmiks.pl [18.08.2014].
12 www.unilever.com/mediacentre/pressreleases/2013/crowdsourcingbidfortorrentoffreshideas.aspx [18.08.2014].
13 https://bankpomyslow.bzwbk.pl/ [18.08.2014].
14 www.mbank.pl/pomysly/ [18.08.2014].
15 Różnorodność tą pokazują również dostępne w sieci listy projektów CS np.: http://en.wikipedia.org/
wiki/List_of_crowdsourcing_projects [18.08.2014].
16 E. Estellés Arolas, F. González Ladrón de Guevara: Towards an Integrated Crowdsourcing De- finition. „Journal of Information Science” XX (X), s. 1-14.
17 www.crowdsourcing.org.pl/crowdsourcing.html [18.08.2014].
dopiero na wstępnym etapie18. Projekty CS to nowe i bardzo szerokie pole ba- dawcze wykorzystujące dorobek wielu dziedzin: statystyki, informatyki, nauk o zarządzaniu, marketingu, nauk społecznych, nauk o komunikacji, a nawet nauk o bezpieczeństwie. Zjawisko CS jest wieloaspektowe, a końcowy sukces przed- sięwzięć zależy od zrównoważonego i mądrego wykorzystania wiedzy z każdej z tych dziedzin. CS to więc nie tylko zjawisko i nowy sposób rozwiązywania problemów, ale również nowe modele biznesowe, nowe kompetencje i nowa wiedza. Inicjatywy CS są bardzo różnorodne i dopiero niedawno podjęto próby uporządkowania pojęć związanych z CS i zbudowania taksonomii. Wyróżnia się cztery podstawowe modele CS:
− odkrywanie wiedzy i zarządzanie – gdy organizacja mobilizuje tłum, aby znaleźć i połączyć informacje; przydatny do tworzenia zasobów zbiorowych (np. Wikipedia),
− rozproszone rozwiązywanie zadań − gdy organizacja zachęca tłum do prze- twarzania lub analizowania informacji; przydatny do przetwarzania dużych zbiorów danych (np. w korekcie tekstu19, tłumaczeniach lub pozyskiwaniu danych20),
− rozproszone poszukiwanie – gdy organizacja oczekuje wymyślenia rozwią- zania problemu lub znalezienia właściwej odpowiedzi; odpowiedni w roz- wiązywaniu problemów naukowych,
− wspólne tworzenie idei – gdy zachęca się wykonawców do znalezienia roz- wiązania problemu, na którego odpowiedź jest subiektywna i zależy od wsparcia publicznego; odpowiedni do projektowania lub rozwiązywania pro- blemów wizerunkowych, społecznych lub politycznych21.
Firmy próbują wykorzystać CS do włączenia klientów w swoje procesy, pozyskania pomysłów, idei i wiedzy oraz rozwiązywania problemów. CS jest za- tem nie tylko kolejnym narzędziem marketingu, ale procesem, w którym firma otwiera się na zewnętrzne źródła innowacji, współpracy i współtworzenia. Prze- gląd już zrealizowanych inicjatyw CS pokazuje, że crowdsourcingować można bardzo wiele różnych zadań: ocenianie i testowanie produktów, usług czy opro- gramowania, prognozowanie (np. liczby widzów filmu w tygodniu otwarcia22,
18 W. Krawiec: Skuteczność projektów crowdsourcingowych – planowanie oraz możliwości po- miaru. W: Innowacje w obszarze komunikacji rynkowej. Komunikacja z nowymi segmentami rynku. „Marketing i Rynek” 2014, nr 4.
19 M. Kowalska: Wykorzystywanie koncepcji mądrości tłumu w działalności bibliotek. „Toruńskie studia bibliologiczne” 2012, nr 2(9).
20 mturk.com/mturk/welcome [18.08.2014].
21 D. Brabham: Crowdsourcing. MIT Press, Cambridge 2013.
22 Zob. Hollywood Stock Exchange, http://www.hsx.com/ [18.08.2014].
czasu ukończenia projektu), szacowanie szans na powodzenie projektu w ra- mach określonego budżetu, tworzenie ekspertyz, projektowanie produktów i usług, filtrowanie i przetwarzanie danych (np. pomoc w sytuacjach katastrofal- nych, takich jak huragan na Filipinach), wykonywanie obliczeń, zbieranie fun- duszy (tzw. crowdfunding23), a nawet badania naukowe24, czy przedsięwzięcia wymagające specjalistycznej wiedzy lub umiejętności (tzw. crowdsourcing cre- ative work, np. ARTsourcing, crowdsource design czy crowdsource architectu- re25). Okazało się również, że projekty CS można wykorzystać we wszystkich fazach życia produktu: projektowaniu, wytwarzaniu, podtrzymaniu i podnosze- niu jakości produktu, promocji, dystrybucji, utrzymaniu produktu czy obsłudze posprzedażnej, komunikacji z klientami i rozwiązywaniu problemów użytkowa- nia. Jest to również doskonały pomysł na zaangażowanie konsumentów w kre- owanie marki, przywiązanie klientów do produktu lub usługi, zbudowanie do- brego wizerunku firmy i zaangażowanie szerokiego grona młodych, przedsiębiorczych i aktywnych w sieci osób do wspierania firmy26. CS to połą- czenie możliwości wspólnej pracy i wspólnotowego myślenia wielu ludzi z mo- cą obliczeniową maszyn oraz wykorzystaniem sieci jako środowiska pracy.
Mylne byłoby jednak przeświadczenie, że CS jest remedium na wszystkie problemy firm, organizacji i świata. Trzeba pamiętać, że CS nadaje się tylko do rozwiązywania określonej klasy zadań. W szczególności organizowanie projek- tów CS ma sens, gdy:
− problem może być rozwiązany lepiej przez wiele osób niż przez jedną i da się rozłożyć go na wiele małych zadań,
− do rozwiązania problemów nie można wykorzystać komputera (brak algo- rytmów) lub jest to zbyt drogie,
− zadanie jest proste dla ludzi, a trudne dla komputerów (np. rozpoznawanie obrazów lub ocena jakości),
− ludzie są lepsi od komputerów (zadania wymagające choćby minimalnego zrozumienia treści i kontekstu, prognozowanie, ocenianie),
− zadanie polega na pozyskaniu wiedzy, innowacji, idei i nowych pomysłów,
− za pomocą CS chcemy w określony sposób wpłynąć na ludzi i jest to właśnie zadanie docelowe.
23 Istnieje wiele platform crowdfundingowych. W Polsce najbardziej znana to polakpotrafi.pl, któ- ra szczyci się zebraniem w sumie niemal 3 mln zł na ponad 800 różnych projektów (maj 2014).
24 M. Keating, R. Furberg: A Methodological Framework for Crowdsourcing in Research. Proc. of the Federal Committee on Statistical Methodology Research Conference, 2013.
25 Zob. np. www.arcbazar.com/ [18.08.2014].
26 Zob. szerzej: A. Wojtaś-Jakubowska: Co daje marce crowdsourcing? „Marketing w Praktyce”
2013, nr 8.
Nie ma sensu crowdsourcingować zadań, których realizacja wymaga specjali- stycznej wiedzy lub rzadkich umiejętności. Tłum nie zastąpi eksperta dziedzinowego – może go jedynie wspomóc. Nikt przecież nie uważa, że lepiej, aby samolotem kiero- wał tłum pasażerów niż pilot. Również historia rozegranego w Internecie meczu sza- chowego Kasparow-reszta świata, który Kasparow bez trudu wygrał pokazuje, że nie zawsze tłum największych nawet entuzjastów jest lepszy niż ekspert.
2. Krytyczne czynniki powodzenia projektów crowdsourcingowych
Potencjalne korzyści sprawiają, że wiele firm i organizacji podejmuje akcje CS. Okazuje się jednak, że złe przygotowanie kończy się zwykle spektakularną porażką, ponieważ zorganizowanie przedsięwzięcia, w którym potencjalnie mo- że wziąć udział nieznana liczba bardzo różnych osób wymaga zapewnienia od- powiednich warunków. Znane są nawet przykłady pokazujące, że nieprzygoto- waną akcją firma nie tylko nic nie zyskuje, ale może skierować uczucia tłumu przeciwko sobie, co rujnuje wizerunek firmy i marki27.
Jako największe korzyści z projektów CS wskazuje się: możliwość zwięk- szenia innowacyjności, pozyskanie nowych pomysłów i znalezienia nadzwy- czajnych korzystnych okazji (serendipity), rozwój kultury organizacyjnej, na- pływ nowych idei, zmniejszenie ograniczeń wynikających z praw własności intelektualnej, możliwość wykorzystania pracowników spoza organizacji (po- tencjalnie z całego świata), nowe sposoby organizacji pracy, bezpośrednie włą- czenie interesariuszy w rozwiązywanie problemów. CS buduje więź z marką i firmą oraz zwiększa sprzedaż. Dobrze zaplanowany crowdsourcing wewnętrz- ny ma także kilka dodatkowych zalet. Projekty CS skierowane do własnych pra- cowników pozwalają nie tylko na poznanie zdania załogi, ale także umożliwiają im partycypację w działaniach firmy oraz zbudowanie odczucia przynależności do zespołu. Analiza aktywności uczestników pozwala również wyłowić talenty i zaprosić do współpracy już na innych, trwalszych zasadach.
Najczęściej wskazywane trudności, bariery i ograniczenia to z kolei koniecz- ność przygotowania przedsięwzięcia, które może okazać się porażką mimo długo- trwałego i kosztownego przygotowania, konieczność utrzymywania kontaktów z tłumem, zorganizowanie procesu selekcji zgłoszonych pomysłów, możliwość po- jawienia się efektów negatywnych, niemożność wykorzystania rezultatów akcji ze względów technologicznych, organizacyjnych, prawnych lub innych28.
27 Zob. np.: www.businessinsider.com/the-5-most-entertaining-crowdsourcing-disasters-2009-9 [18.08.2014].
28 H. Simula, M. Vuori: Benefits and Barriers of Crowdsourcing in B2B Firms: Generating Ideas with In- ternal and External Crowds. „International Journal of Innovation Management” 2012, Vol. 16, No. 6.
Projekty CS częściowo dziedziczą wymagania po wszystkich innych inicja- tywach wykorzystujących technologie Web 2.0 − potrzebne jest przygotowanie odpowiedniego środowiska technologicznego i zaangażowanie jak największej liczby uczestników. Istnieją jednak zarówno specyficzne czynniki sukcesu, jak i porażki projektów CS29. Opisano je poniżej.
Infrastruktura – platforma CS musi być czytelna, prosta i dostępna na różnego rodzaju urządzeniach i systemach operacyjnych, musi dostarczać przy- stępne i intuicyjne środowisko pracy oraz zapewniać łatwą komunikację.
Wizja i strategia działania – inicjatywa CS musi mieć jasno określony cel i dobrze zdefiniowane pole badawcze. Problem musi być przedstawiony zrozu- miale i jednocześnie atrakcyjnie, aby zainteresował i zainspirował jak najszerszą grupę osób. Nie powinien to być również problem pilny, który musi być rozwią- zany w ściśle określonym terminie, ponieważ nie ma żadnej gwarancji, że tłum wykona pracę w przewidywanym czasie.
Kapitał ludzki – odpowiedni dobór osób w „tłumie”. Akcje CS są kiero- wane do anonimowych, dobrowolnych użytkowników, dąży się jednak do tego, aby przyciągnąć tych, którzy dysponują umiejętnościami i posiadają wiedzę po- trzebną w realizacji zadania. Pożądane jest również, aby osoby te miały odpo- wiedni system wartości oraz przynajmniej minimalne zdolności komunikacji.
Projekt CS musi uwzględniać to, że tłum tworzą ludzie młodzi, aktywni i obez- nani z technologiami informatycznymi30. Nigdy nie wolno wykorzystywać tłu- mu ani ograniczać jego kreatywności. Tłum jest nieprzewidywalny, trzeba liczyć się z nagłymi zmianami nastrojów i nagłymi zwrotami trendów, nad którymi trzeba umieć zapanować.
Zabezpieczenie finansowe – CS nie jest przedsięwzięciem drogim, ale nie można też liczyć na to, że zupełnie bezkosztowo uzyska się imponujące rezulta- ty. Nie jest to projekt w rodzaju „uruchom i zapomnij”. Przeprowadzenie projek- tu CS wymaga utrzymania serwisu internetowego, zaangażowania osób, które będą komunikować się z tłumem i odpowiadać na pytania użytkowników oraz w fazie końcowej oceniać nadesłane pomysły i rozwiązania. Uruchomienie pro- jektu może również wymagać przeprowadzenia kampanii promocyjnej, tak aby wystarczająca liczba osób dowiedziała się o projekcie.
29 Zob. szerzej: A. Sharma: Crowdsourcing Critical Success Factor Model: Strategies to Harness the Collective Intelligence of the Crowd. Working Paper, 2010, http://irevolution.files.wordpress.com/
2010/05/working-paper1.pdf [20.04.2014]; H. Simula, M. Vuori: Op. cit.; www.slideshare.net /debasishpatra/top-6-crowdsourcing-mistakes [20.04.2014].
30 J. Ross, L. Irani, M. Silberman, A. Zaldivar, B. Tomlinson: Who are the Crowdworkers? Shi- fting Demographics in Mechanical Turk. Proceedings of the Conference on Human Factors in Computing System, Atlanta, USA, April 2010.
Komunikacja i zaufanie – wymiana wiedzy wymaga komunikacji i zaufa- nia. W zależności od przewidywanego zasięgu akcji należy uwzględnić różnice językowe, kulturowe i gospodarcze. Zbudowanie zaufania wymaga czasu i wskazane jest poprzedzanie większych akcji, mniejszymi, tak aby wykreować trwałą wspólnotę zainteresowaną rozwiązaniem postawionego problemu. Należy zadbać o przekazanie wystarczających informacji tłumowi.
Motywacja – uczestnikami CS kierują podobne motywacje, jak innymi pracownikami: chcą minimalnym wysiłkiem osiągnąć maksymalne efekty. Jedni kierują się motywacjami wewnętrznymi – za nagrodę wystarcza im świadomość udziału w pożytecznym przedsięwzięciu, dobrego wykorzystania wolnego czasu, współuczestnictwo, możliwość altruistycznego i bezinteresownego niesienia pomocy potrzebującym. Innymi kierują motywacje zewnętrzne – chęć zdobycia uznania, bycia zauważonym, wyróżnienia się, otrzymania pochwały lub nagro- dy. W zależności od celu projektu CS i oczekiwanych efektów czasem konieczne jest wyznaczenie nagród i danie możliwości osiągania nawet niewielkich korzy- ści (projekty biznesowe), innym razem (np. w przypadku akcji ratunkowych czy charytatywnych) uczestnicy nie spodziewają się żadnych korzyści materialnych.
Należy zadbać o właściwą kwalifikację zgłoszonych pomysłów i unikać zasady
„zwycięzca bierze wszystko”. Im więcej osób będzie zadowolonych z udziału, tym większe szanse na sukces w kolejnych projektach.
Środowisko zewnętrzne – na przebieg projektu ma wpływ otoczenie makro- ekonomiczne, ustrój, aktualna sytuacja polityczna i warunki życia. To co dla jednej zbiorowości jest ważne i interesujące, dla innej może być zupełnie obojętne lub na- wet budzić wrogość. Należy uważać na konkurencję – wykorzysta ona błędy i sama zrobi to lepiej. Możliwe jest również, że konkurencja będzie sterowała tłumem, tak aby akcję sabotować, ośmieszyć, zniszczyć lub podrzucić złe rozwiązania.
Promocja projektu i dotarcie z przekazem do takiej liczby osób, która za- gwarantuje samopodtrzymywanie się zainteresowania projektem.
Zasady projektu i zachowanie praw własności intelektualnej – każdy uczestnik akcji musi mieć jasny obraz tego na jakich zasadach jego praca zosta- nie wykorzystana, żaden z uczestników nie powinien czuć się wykorzystany lub zlekceważony. Trzeba zapewnić wszystkim równe szanse i swobodny dostęp do informacji. Działania muszą być transparentne. Regulamin akcji musi być krót- ki, prosty i wyraźnie określać za co i kto zostanie wynagrodzony, a ewentualne zmiany wprowadzane w nim tylko w ostateczności, zawsze na korzyść uczestni- ków. Strona etyczna projektu nie może budzić żadnych wątpliwości. Użytkow- nicy są bardzo pamiętliwi i ponowne zbudowanie zaangażowanej wspólnoty bę- dzie niemożliwe, jeśli organizator projektu nadużyje ich zaufania.
Wskazano również kolejne etapy realizacji projektów CS, są to:
− określenie celu(ów) projektu,
− znalezienie sponsora i zabezpieczenie finansowe,
− sformułowanie klarownych i zrozumiałych zadań dla uczestników oraz wa- runków uczestnictwa i nagradzania,
− wybór odpowiedniej grupy docelowej,
− promocja projektu,
− zapewnienie komunikacji z tłumem, wspomaganie i monitorowanie przebie- gu akcji,
− zbieranie i analiza rezultatów działania, przekazywanie tłumowi informacji zwrotnej,
− nagradzanie i wykorzystanie osiągniętych efektów.
Łatwo zauważyć, że znaczna większość czynników powodzenia inicjatyw oraz przejście przez wszystkie etapy projektów CS zależy od wiedzy i umiejęt- ności z obszaru nauk społecznych oraz zdolności do zastosowania ich w sieci.
3. Relacje pomiędzy CS a PR i obowiązki menedżera PR
Związki pomiędzy obszarem PR oraz CS są dwukierunkowe. Z jednej stro- ny metody i narzędzia PR muszą być wykorzystane w organizacji przedsięwzięć CS, z drugiej strony metody i narzędzia CS można wykorzystać do działań leżą- cych w obszarze PR, takich jak kształtowanie wizerunku firmy czy kontakty z klientami. Większość projektów CS nie ma szans zaistnieć bez odpowiedniego wsparcia ze strony PR. Przykładowo badania przeprowadzone na jednej z wielu platform crowdfundingowych Kickstarter pokazały, że powodzenie akcji w de- cydującym stopniu zależy od równoległego zaistnienia w mediach społeczno- ściowych, takich jak Facebook czy Twitter31. CS otwiera zatem również możli- wości wzbogacenia ofert agencji PR, które współpracując z organizacjami mogą proponować nowe działania lub realizację dotychczasowych zadań w tej nowej i atrakcyjnej formule.
Rozwinięte projekty CS obok celu głównego (rozwiązania problemu bizne- sowego) mogą osiągać również cele dodatkowe związane z wywołaniem okre- ślonego wpływu na otoczenie. Możliwe jest również, że projekty CS jako cel główny stawiają wykreowanie określonego wizerunku organizacji i wpłynięcie
31 venturebeat.com/2012/07/17/the-untold-story-behind-kickstarter-stats-infographic/; [18.08.2014].
www.crowdsourcing.org/editorial/the-future-of-crowdfunding-is-mobile/27451 [18.08.2014].
na otoczenie, a cele biznesowe są drugorzędne. Tym samym CS staje się jednym ze sposobów, w jaki można prowadzić kampanie społeczne w wariancie, który przewiduje aktywne zaangażowanie interesariuszy32.
W prostych odmianach CS nie dostrzega się elementów PR. Analiza zadań realizowanych np. w ramach platformy Amazom Mechnical Turk (AMT) poka- zuje, że w modelach CS, które polegają na wykonywaniu przez anonimowych pracowników elementarnych prac nie oczekuje się zaangażowania menedżerów PR, oprócz działań promocyjnych samej idei i platformy. Rola PR wzrasta jed- nak wraz z poziomem złożoności celów stawianych w projektach CS. Już uru- chomienie i podtrzymanie takich projektów jak serwisy, poprzez które klienci mogą zgłaszać swoje pomysły wymaga zaangażowania środków PR.
Do podstawowych obowiązków menedżera PR należy budowanie pozy- tywnego wizerunku firmy zarówno w otoczeniu zewnętrznym, jak i wewnętrz- nym. Planuje on i rozwija strategię komunikowania się firmy z otoczeniem, zaj- muje się kontaktem z mediami, nadzoruje przygotowywanie artykułów i informacji prasowych, folderów, ulotek, broszur informacyjnych oraz materia- łów wykorzystywanych wewnątrz firmy. Do obowiązków menedżera PR należy również koordynowanie obiegu materiałów informacyjnych, organizowanie działań, mających na celu promowanie idei oraz działalności firmy w jej otocze- niu zewnętrznym, monitorowanie i analiza zachowań rynkowych konkurencji oraz wyników promocji własnych produktów czy usług33.
Zestawienie przedstawionych wyżej charakterystyk projektów CS z zada- niami stawianymi przed menedżerami PR pozwala sformułować zbiór zadań szczegółowych, które powinien wspierać menedżer PR. Przedstawiono je synte- tycznie w tab. 1.
32 B. Tarczydło: Kampania społeczna w teorii i praktyce. W: Wykorzystanie nowych mediów w Public Relations. Red. J. Gołuchowski, A. Frączkiewicz-Wronka. Wydawnictwo Uniwersyte- tu Ekonomicznego, Katowice 2013, s. 225-234.
33 Zob. np. K. Wojcik: Public relations od A do Z. T. I. Placet, Warszawa 1997.
Tabela 1 Zadania menedżera PR na różnych etapach projektu CS
Etap projektu CS Zadanie menedżera PR
CS zewnętrzny CS wewnętrzny
Sformułowanie zadania CS
powiązanie projektu z istotnymi problemami biznesowymi organizacji, przedstawienie problemu w atrakcyjnej formie, pozyskanie sponsorów projektu powiązanie zadań z celami wizerunko-
wymi i społecznymi organizacji, klarowne i medialne sformułowanie problemu
rozpoznanie oczekiwań pracowników, zbudowanie pozytywnego nastawienia do uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów organizacji
Przygotowanie warunków działania projektu CS
dbałość o stronę etyczną i transparentność projektu CS, udział w opracowaniu regulaminu projektu, analiza przyjazności środowiska pracy (platformy) rozpoznanie struktury „tłumu”
potencjalnych uczestników
przekonanie pracowników do nowej formy działania, przekonanie pracowników o czystości intencji projektu, rozpoznanie czy dostarczone informacje i zaproponowane nagrody są wystarczające
Rozpoczęcie projektu
przygotowanie promocji projektu i udział w rozpowszechnianiu informacji o akcji CS powiązanie projektu CS z innymi
akcjami marketingowymi organizacji, promocja w mediach społecznościowych
wykorzystanie wewnętrznych kanałów komunikacji do promocji projektu
Trwanie projektu
organizacja i podtrzymywanie kontaktu z internautami – uczestnikami projektu sterowanie nastrojami tłumu, przewidy-
wanie zagrożeń, sygnalizowanie zmian w nastawieniu uczestników, śledzenie reakcji na projekt w mediach społeczno- ściowych
śledzenie nastrojów pracowników i odbioru prowadzonej akcji CS, motywowanie do współuczestnictwa, analiza i wprowadzenie działań korekcyjnych
Zakończenie projektu
analiza efektów przeprowadzonego projektu, nagrodzenie zwycięzców, podziękowanie wszystkim za udział
medialne wykorzystanie efektów akcji CS
wykorzystanie rezultatów dla potrzeb wewnętrznego PR
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: H. Simula, M. Vuori: Benefits and Barriers of Crowdsourcing in B2B Firms: Generating Ideas with Internal and External Crowds. „International Journal of Innovation Ma- nagement” 2012, Vol. 16, No. 6; A. Sharma: Crowdsourcing Critical Success Factor Model: Strategies to Harness the Collective Intelligence of the Crowd. Working Paper, 2010.; A. Wojtaś-Jakubowska: Co daje marce crowdsourcing? „Marketing w Praktyce” 2012, nr 8.
Jak widać aktywny udział menedżera PR na kolejnych etapach realizacji projektu CS jest warunkiem koniecznym powodzenia całego przedsięwzięcia.
Podsumowanie
Doskonalenie działań w obszarze CS jest przedmiotem intensywnych badań naukowców z różnych obszarów nauki. Zmierzają one do lepszej identyfikacji czynników sprzyjających powodzeniu projektów oraz ryzyk towarzyszących projektom CS oraz skupiają się na szczegółach organizacji projektów CS.
Analiza rozwoju różnych technologii przedstawianej na wspomnianej we wstępie krzywej rozwoju technologii informatycznych Gartnera wskazuje, że po fazie gwałtownego rozwoju i zainteresowania zjawisko przechodzi przez fazę konfrontacji z praktyką, wymaganiami rynku i ograniczeniami, na które wcze- śniej nie zwrócono uwagi. Nie wiadomo czy obserwowany obecnie wśród inter- nautów entuzjazm i spontaniczna chęć uczestniczenia w różnego rodzaju aka- cjach utrwalą się, czy też przeciwnie – z czasem osłabną. W przypadku projektów CS dużo wskazuje na to, że staną się jednym ze sposobów rozwiązy- wania problemów, przed którymi stają nowoczesne firmy i organizacje.
Literatura
Brabham D.: Crowdsourcing. MIT Press, Cambridge 2013.
Estellés-Arolas E., González-Ladrón-de-Guevara F.: Towards an Integrated Crowdsour- cing Definition. „Journal of Information Science” 2102, XX (X).
Howe J.: The Rise of Crowdsourcing. „Wired”, June 2006.
Keating M., Furberg R.: A Methodological Framework for Crowdsourcing in Research.
Proc. of the Federal Committee on Statistical Methodology Research Conference, 2013.
Kowalska M.: Wykorzystywanie koncepcji mądrości tłumu w działalności bibliotek.
„Toruńskie Studia Bibliologiczne” 2012, nr 2(9).
Krawiec W.: Skuteczność projektów crowdsourcingowych – planowanie oraz możliwo- ści pomiaru. W: Innowacje w obszarze komunikacji rynkowej. Komunikacja z no- wymi segmentami rynku. „Marketing i Rynek” 2014, nr 4.
Ross J., Irani L., Silberman M., Zaldivar A., Tomlinson B.: Who are the Crowdworkers?
Shifting Demographics in Mechanical Turk. Proceedings of the Conference on Human Factors in Computing System, Atlanta, USA, April 2010.
Sharma A.: Crowdsourcing Critical Success Factor Model: Strategies to Harness the Collective Intelligence of the Crowd. Working Paper, 2010.
Simula H., Vuori M.: Benefits and Barriers of Crowdsourcing in B2B Firms: Generating Ideas with Internal and External Crowds. „International Journal of Innovation Ma- nagement” 2012, Vol. 16, No. 6.
Tarczydło B: Kampania społeczna w teorii i praktyce. W: Wykorzystanie nowych me- diów w PR. Red. J. Gołuchowski, A. Frączkiewicz-Wronka. Wydawnictwo Uni- wersytetu Ekonomicznego, Katowice 2013.
Wojcik K.: Public relations od A do Z. T. I. Placet, Warszawa 1997.
Wojtaś-Jakubowska A.: Co daje marce crowdsourcing? „Marketing w Praktyce” 2012, nr 8.
Źródła internetowe
bankpomyslow.bzwbk.pl/ [18.08.2014].
en.wikipedia.org/wiki/List_of_crowdsourcing_projects [18.08.2014].
pl.wikipedia.org/wiki/Wikipedia, http://pl.wikipedia.org/wiki/YouTube [16.08.2014].
research.microsoft.com/en-us/projects/crowd/ [18.08.2014].
sites.google.com/site/mapmakerpedia/maps-101/collaborative-mapping-crowdsourcing [18.08.2014].
venturebeat.com/2012/07/17/the-untold-story-behind-kickstarter-stats-infographic/ [18.08.2014].
www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/20605.wss [18.08.2014].
www.arcbazar.com/ [18.08.2014].
www.businessinsider.com/the-5-most-entertaining-crowdsourcing-disasters-2009-9 [18.08.2014].
www.crowdsourcing.org/editorial/the-future-of-crowdfunding-is-mobile/27451 [18.08.2014].
www.crowdsourcing.org.pl/crowdsourcing.html [18.08.2014].
www.infoq.com/news/2012/08/Gartner-Hype-Cycle-2012 [16.08.2014].
www.ideastorm.com [18.08.2014].
www.infoq.com/news/2012/08/Gartner-Hype-Cycle-2012 [16.08.2014].
www.coca-colacompany.com/coca-cola-unbottled/crowdsourcing-happiness-the-smile- backstory [18.08.2014].
www.hsx.com/ [18.08.2014].
irevolution.files.wordpress.com/2010/05/working-paper1.pdf [20.04.2014].
www.mbank.pl/pomysly/ [18.08.2014].
www.mturk.com/mturk/welcome [18.08.2014].
www.slideshare.net/debasishpatra/top-6-crowdsourcing-mistakes [20.04.2014].
www.unilever.com/mediacentre/pressreleases/2013/crowdsourcingbidfortorrentoffreshid eas.aspx [18.08.2014].
www.wymyslswojmiks.pl
PR MANAGER TASKS IN CROWDSOURING PROJECTS Summary
The number of crowdsourcing (CS) projects growing very rapidly, covering its range further areas of activity on the Web. It is a new way of organizing work and pro- blem solving. Although CS is a social phenomenon, one of the less frequently underta- ken topic are relationships between CS and social sciences − in particular, between CS and Public Relations (PR). The article is an attempt to fill this gap and it presents links between PR and CS and points out the challenges that PR managers must face during the implementation of CS projects.
