Wewn Útrzne ěródïa rozwoju przedsiÚbiorstw typowe dla ma ïych i Ărednich firm spoĝywczych

(1)

* Paweï ¥wierkula – mgr, doktorant Uniwersytetu Warszawskiego na Wydziale ZarzÈdzania.

https://orcid.org/0000-0001-9255-2387.

Adres do korespondencji: Wydziaï ZarzÈdzania, Uniwersytet Warszawski, ul. Szturmowa 1/3, 02-678bWarszawa, Polska.

Studia i Materiaïy, 1/2019 (30): 90– 100 ISSN 1733-9758, © Wydziaï ZarzÈdzania UW https://doi.org/10.7172/1733-9758.2019.30.8

Wewn Útrzne ěródïa rozwoju przedsiÚbiorstw typowe dla ma ïych i Ărednich firm spoĝywczych

Pawe ï ¥wierkula

^*

Rozwój kaĝ dego przedsiÚbiorstwa zaleĝy od czynników zewnÚtrznych zwiÈzanych z otocze- niem firmy oraz wewnÚtrznych. W artykule przedstawiono teoretyczne koncepcje zwiÈzane z wewnÚtrznymi czynnikami rozwoju przedsiÚbiorstw, przedsiÚbiorczoĂciÈ i kompetencjami przedsiÚbiorczymi. Dokonano przeglÈdu badañ opisujÈcych czynniki rozwoju maïych i Ăred- nich przedsiÚbiorstw dziaïajÈcych w branĝy spoĝywczej i okreĂlono charakterystyczne dla tego przemysïu grupy tych czynników.

Sïowa kluczowe: rozwój firmy, wewnÚtrzne ěródïa rozwoju, przedsiÚbiorczoĂÊ, kompeten- cje przedsiÚbiorcze, maïe i Ărednie firmy.

Nadesïany: 28.02.19 | Zaakceptowany do druku: 26.05.19

Internal sources of company development typical for small and middle size food enterprises

Development of each enterprise depends on external factors related to the company’s envi- ronment as well as internal ones inherent in the company. The article presents theoretical concepts of internal factors of enterprise development, entrepreneurship and entrepreneurial competences. Based on research, development factors of small and middle size enterprises operating in the food industry were reviewed showing specific factors for this industry.

Keywords: company development, internal factors of company development, entrepre- neurship, entrepreneurial competencies, small and middle size companies.

Submitted: 28.02.19 | Accepted: 26.05.19

JEL: M20, M21

1. Wprowadzenie

Rozwój przedsiÚbiorst wa jest dïugotrwa- ïym i ukierunkowanym procesem zmian iloĂciowych i jakoĂciowych (Brodowska- Szewczuk, 2009). Do przejawów rozwoju przedsiÚbiorstwa moĝna zaliczyÊ: wzrost zysku, zwiÚkszenie udziaïu w obrotach na

rynku, poszukiwanie nowych rynków zbytu, wprowadzenie na rynek nowych i zmodyfi- kowanych wyrobów, zwiÚkszenie potencjaïu finansowego, zdolnoĂÊ dostosowywania siÚ do nowych zmian w otoczeniu, poszerzenie wiedzy technicznej i zwiÚkszenie zakresu stosowanych badañ (Stanienda, 2006).

Rozwój rozpatrywany byÊ moĝe w makro-

(2)

i mikroskali. Wyniki zaleĝÈ zarówno od Ărodowiska zewnÚtrznego przedsiÚbiorstw, jak i uwarunkowañ wewnÚtrznych, wĂród których najwaĝniejsze zwiÈzane sÈ z wypo- saĝeniem przedsiÚbiorstw w róĝnorodne zasoby i umiejÚtnoĂciÈ ich wykorzystywania (Godziszewski, 2010).

Czynniki wpïywajÈce na rozwój kaĝdego przedsiÚbiorstwa mogÈ mieÊ charakter zewnÚtrzny zwiÈzany z otoczeniem firmy oraz wewnÚtrzny (Walczak, 2010). Wedïug Mitek i Miciuïy (2012) zewnÚtrzne ěródïa rozwoju firmy to m.in. koniunktura gospodarcza, inflacja, popyt, podaĝ, regulacje prawne, dynamika wzrostu gospodarczego, czynniki spoïeczno-kulturowe, rozwój techniki i technologii, system podatkowy, system finansowy, stabilnoĂÊ waluty. Roz- patrujÈc zewnÚtrzne czynniki rozwoju przedsiÚbiorstwa, za punkt wyjĂcia przyjÈÊ moĝna koncepcjÚ uwarunkowañ przewag konkurencyjnych gospodarek M.E. Portera, która wyróĝnia cztery, powiÈzane ze sobÈ grupy czynników (Porter, 1990):

– wyposaĝenie gospodarki w czynniki produkcji,

– wielkoĂÊ, struktura i charakter popytu krajowego,

– istnienie wzajemnie powiÈzanych i uzu- peïniajÈcych siÚ, konkurencyjnych dziedzin dziaïalnoĂci,

– strategie realizowane przez przedsiÚ- biorstwa krajowe oraz charakter rywa- lizacji na rynku krajowym.

Wedïug M. Klimczuk (2004) do uwa- runkowañ zewnÚtrznych, niezaleĝnych od przedsiÚbiorstwa naleĝÈ: koniunktura gospodarcza, zmiany w strukturze popytu i podaĝy; postÚp technologiczny; zmiany zasad wspóïpracy i konkurencji na rynku.

Z kolei ěródïa wewnÚtrzne zwiÈzane sÈ najczÚĂciej z profilem produkcji, majÈt- kiem trwaïym, wysokoĂciÈ kapitaïów, jako- ĂciÈ produktów, rentownoĂciÈ sprzedaĝy, powiÈzaniami kooperacyjnymi, wdraĝa- niem postÚpu naukowo-technicznego, umiejÚtnoĂciami pracowników i kierownictwa, poziomem techniki oraz przedsiÚ- biorczoĂciÈ kierownictwa (Mitek i Miciuïa, 2012). Rozwój przedsiÚbiorstwa zaleĝy od wyposaĝenia w konkretne zasoby i umiejÚt- noĂci ich wykorzystania. PrzedsiÚbiorstwo moĝe realizowaÊ zadania w zaleĝnoĂci od tego na co pozwalajÈ jej posiadane zasoby czy zasoby moĝliwe do pozyskania. Ogóï zasobów moĝna dzieliÊ wedïug róĝnych kry- teriów. Ze wzglÚdu na charakter wyróĝniÊ

moĝna cztery podstawowe rodzaje zaso- bów: fizyczne, finansowe, ludzkie i organi- zacyjne (Barney i Clark, 2007). Zasoby jako podstawa rozwoju firmy mogÈ byÊ takĝe podzielone na:

1) materialne: grunty, budynki, maszyny, kapitaï, materiaïy;

2) niematerialne: zasoby relacyjne (relacje z dostawcami, klientami, reputacja), kompetencje (wiedza, zdolnoĂci innowacyjne, zdolnoĂci integracyjne, przywództwo), kultura organizacyjna (Godziszewski, 2010).

Ze wzglÚdu na swój zwiÈzek z innymi zasobami oraz wpïyw na rozwój przedsiÚ- biorstwa, szczególnie waĝne sÈ kompetencje. MogÈ byÊ one rozumiane jako zdolnoĂÊ przedsiÚbiorstwa do wykorzystania moĝli- woĂci produkcyjnych wszystkich zasobów.

PochodzÈ one z t rzech gïównych ěródeï:

sÈ rezultatem sformalizowanego procesu edukacyjnego, uogólnionej wiedzy zdobytej w drodze doĂwiadczenia, wreszcie talentu.

Szczególne znaczenie majÈ kompetencje, dziÚki którym tworzone sÈ przewagi konkurencyjne (Penrose, 1959).

Rozwój przedsiÚbiorstwa zaleĝy bez- poĂrednio od wewnÚtrznego potencjaïu konkurencyjnoĂci, jaki tkwi w danej organizacji. Wedïug J.M. Stankiewicz potencjaï konkurencyjnoĂci to ogóï zasobów materialnych ib niematerialnych przedsiÚbior- stwa niezbÚdnych do tego, aby mogïo ono funkcjonowaÊ na rynkowej arenie konkurencji (Stankiewicz, 2002) lub inaczej jest to zestaw zasobów materialnych ibniemate- rialnych umoĝliwiajÈcych przedsiÚbiorstwu uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez optymalne wykorzystanie ich wb tworzeniu instrumentów konkurowania (Stankiewicz, 1999). WewnÚtrzne zasoby przedsiÚbior- stwa wpïywajÈce na jego rozwój moĝemy podzieliÊ na: pierwotne (np.b kapitaï, kno- w-how), wtórne (m.in. materialne czynniki produkcji, zasoby kadrowe, zasoby infor- macyjne) oraz wynikowe (np. wizerunek przedsiÚbiorstwa, przywiÈzanie nabywcy do produktu). Potencjaï konkurencyjny sta- nowiÈ te zasoby, którymi przedsiÚbiorstwo powinno dysponowaÊ, aby móc budowaÊ, utrzymywaÊ i umacniaÊ konkurencyjnoĂÊ przedsiÚbiorstwa. J.M. Stankiewicz wyróĝ- nia dziewiÚÊ sfer funkcjonalno-zasobowych, które skïadajÈ siÚ na potencjaï konkuren- cyjnoĂci przedsiÚbiorstwa: dziaïalnoĂÊ badawczo-rozwojowÈ, produkcjÚ, zarzÈ- dzanie jakoĂciÈ, logistykÚ zaopatrzeniowÈ,

(3)

marketing, finanse, zatrudnienie, organi- zacjÚ i zarzÈdzanie, ogólne zasoby niewi- dzialne (Stankiewicz, 2002).

W przypadku maïych i Ărednich organizacji centralne znaczenie dla rozwoju firm ma osoba przedsiÚbiorcy. Z tego powodu determinanty wewnÚtrznego rozwoju firmy mogÈ zostaÊ takĝe podzielone na czynniki osobowe zwiÈzane z osobÈ przedsiÚbiorcy (wïaĂciciela) oraz czynniki zwiÈzane zbfirmÈ, takie jak: system zarzÈdzania, zasoby przedsiÚbiorstwa, uwarunkowania lokalne, dostawcy i odbiorcy oraz konkurencja (Sipa, 2015). W grupie czynników osobowych wzrost firmy odzwierciedla osobisty sukces przedsiÚbiorcy. To przedsiÚbiorca jest czynnikiem syntetyzujÈcym przedsiÚbiorstwo. To on zarzÈdza firmÈ jako caïoĂciÈ, tworzÈc jÈ z rozproszonych i dla siebie samych nie- produktywnych elementów. PostÚpowanie przedsiÚbiorcy staje siÚ ěródïem i kreatorem przedsiÚbiorczoĂci jako sposobu na osiÈ- ganie racjonalnoĂci gospodarowania oraz trwania i rozwoju przedsiÚbiorstwa (Mitek i Miciuïa, 2012). Dlatego osobie przedsiÚ- biorcy zostanie poĂwiÚcona osobna czeĂÊ niniejszego opracowania.

Artykuï powstaï na bazie dostÚpnej lite- ratury oraz na podstawie wstÚpnych wyni- ków badañ pilotaĝowych autora. Badania te dotyczÈ wewnÚtrznych ěródeï rozwoju przedsiÚbiorstw dziaïajÈcych w branĝy miÚsnej w Polsce. BÚdÈ oparte na badaniach jakoĂciowych realizowanych technikÈ indywidualnych wywiadów pogïÚbionych (In-Depth Interviews) oraz na badaniach iloĂciowych wykonanych technikÈ CAWI (Computer Aided Web Interviews).

Celem niniejszego artykuïu jest wyka- zanie, jakie wewnÚtrzne ěródïa rozwoju przedsiÚbiorstw sÈ typowe dla przemysïu spoĝywczego. W pierwszej kolejnoĂci przytoczone zostanÈ teoretyczne rozwaĝania zwiÈzane z samym przedsiÚbiorstwem ibjego rozwojem. NastÚpnie zaprezentowane zostanÈ wyniki badañ nad rozwojem przed- siÚbiorstw spoĝywczych. Osobna czÚĂÊ arty- kuïu zostanie poĂwiÚcona osobie przedsiÚ- biorcy i kompetencjom przedsiÚbiorczym jako kluczowym czynnikom rozwoju maïych i Ărednich przedsiÚbiorstw spoĝywczych.

2. Teorie rozwoju przedsi Úbiorstw

Pierwsze, kompleksowe prace na temat przedsiÚbiorczoĂci ukazaïy siÚ wb poïo- wie XX wieku, kiedy to Schumpeter

(2004/1951) podkreĂlaï, ĝe przedsiÚbior- czoĂÊ stanowi istotÚ rozwoju gospodarki, a przedsiÚbiorca odgrywa rolÚ „twórczego destruktora” zaburzajÈcego równowagÚ ibumoĝliwiajÈcego postÚp. KilkadziesiÈt lat póěniej Kirzner (2001/1973) przedstawiaï przedsiÚbiorczoĂÊ jako sposób równowa- ĝenia rynku. Z kolei Casson (2003/1982) wskazywaï, ĝe przedsiÚbiorca to je dnostka podejmujÈca decyzje dotyczÈce rzadkich zasobów, a ich decyzje róĝniÈ siÚ od decyzji innych uczestników systemu z uwagi na posiadanie innych informacji lub innej ich interpretacji. Shane (2003) opisuje przed- siÚbiorcÚ jako osobÚ, która potrafi ziden- tyfikowaÊ szanse rynkowe, a nastÚpnie zor- ganizowaÊ zasoby w unikalny sposób, ĝeby wprowadziÊ na rynek produkty, które tÚ szansÚ wykorzystujÈ. Timmons (1999) pod- kreĂla znaczenie przedsiÚbiorcy oraz jego pomysïów jako istotnego elementu sukcesu przedsiÚbiorstwa. Podobnie przedsiÚbior- czoĂÊ zdefiniowana przez GlinkÚ i GudkovÈ (2011) mówi o procesie identyfikacji i realizacji szans rynkowych.

Z rozwojem firmy i ěródïami jej konku- rencyjnoĂci zwiÈzanych jest kilka ciekawych teorii. Teoria zasobowa (Resource Based View – RBV) podkreĂla, ĝe firma moĝe siÚ wyróĝniÊ i wytworzyÊ przewagÚ konkuren- cyjnÈ, tylko jeĂli posiada wartoĂciowe, rzad- kie i trudne do skopiowania zasoby (Bar- ney, 1991). To wïaĂnie wyjÈtkowa wiÈzka zasobów, a nie otoczenie konkurencyjne, decyduje o powodzeniu przedsiÚbiorstwa.

Zgodnie z tÈ teoriÈ kompetencje przedsiÚ- biorcze sÈ kluczowym zasobem. Zgroma- dzone czynniki produkcji, Ărodki finansowe i zasoby ludzkie wystarczajÈ do rozpoczÚcia produkcji, natomiast nie gwarantujÈ odnie- sienia sukcesu rynkowego. NiezbÚdna jest umiejÚtnoĂÊ rozpoznawania i wykorzystywania okazji przy jednoczesnym unikaniu zagroĝeñ generowanych przez otoczenie, sprawnym zarzÈdzaniu, wdraĝaniu strategii i stosowania odpowiedniego systemu komunikacji z otoczeniem. Kapitaï ludzki jako aktywo niematerialne pozwala przed- siÚbiorstwom na odnoszenie sukcesu. Tylko kompetentny przedsiÚbiorca moĝe rozwijaÊ i tworzyÊ strategie, które poprzez znajdo- wanie i rozwijanie nowych zasobów prowa- dzÈ do sukcesu przedsiÚbiorstwa (Grant, 1991; Barley, 1991).

Zgodnie z teoriÈ zasobowÈ przedsiÚbior- stwa róĝniÈ siÚ od siebie w sposób funda- mentalny w aspekcie posiadanych zasobów.

(4)

Pierwsze rozróĝnienie dotyczy historycznej dostÚpnoĂci do zasobów i umiejÚtnoĂci jej wykorzystania. Drugim czynnikiem jest ograniczona mobilnoĂÊ zasobów, zwiÈzana np. z lokalizacjÈ lub prawami wïasnoĂci.

Ostatnim elementem jest ograniczonoĂÊ konkurencji zwiÈzana z tym, ĝe pewne zasoby dopiero w przyszïoĂci mogÈ osiÈ- gnÈÊ duĝÈ wartoĂÊ, a decyzja o ich nabyciu powinna zapaĂÊ z duĝym wyprzedzeniem czasowym.

W 1989 roku I. Dierickx i K. Cool (1989) zauwaĝyli, ĝe przedsiÚbiorstwo wykorzystuje dwa rodzaje zasobów: materialne ibniema- terialne. Zasoby materialne to te, które moĝna kupiÊ, natomiast zasoby niematerialne sÈ tworzone przez przedsiÚbiorstwo w dïuĝszej perspektywie. Przykïady takich zasobów to: reputacja, lojalnoĂÊ nabywców i poĂredników, wyjÈtkowy kapitaï ludzki (Dierickx i Cool, 1989). PróbÚ sklasyfi- kowania zasobów niematerialnych podjÈï wb1993 roku R. Hall, który podzieliï je na aktywa i kompetencje. Aktywa obejmujÈ stan posiadania przedsiÚbiorstwa, tj. prawa wïasnoĂci intelektualnej, znaki towarowe, prawa autorskie, reputacjÚ firmy, kontrakty i licencje, tajemnice handlowe. Kompeten- cje okreĂlajÈ to, co przedsiÚbiorstwo moĝe wykorzystaÊ w dziaïaniu tzn. kultura organizacyjna, sieci kontaktów, wiedza pracow- ników, know-how partnerów handlowych (Hall, 1993).

Teoria zaleĝnoĂci (Resource Depen- dence Theory – RDT) koncentruje siÚ na potrzebie zdobywania zasobów poprzez budowanie relacji z innymi firmami (Salan- cik i Pfeffer 1978). Zakïada ona zaleĝnoĂÊ przedsiÚbiorstwa zarówno od dostawców, jak i od klientów, poprzez którÈ firma uzy- skuje dostÚp do surowców, technologii, oczekiwañ i potrzeb rynku. Budowanie ib rozwijanie relacji z dostawcami i klientami wpïywa bezpoĂrednio na zachowania, strategie, procedury praktyki, dziÚki któ- rym firmy mogÈ lepiej zaspokajaÊ potrzeby klientów (Chen i Paulraj, 2004).

Kolejna teoria zwiÈzana jest z kapita- ïem ludzkim (Human Capital Theory), która wiÈĝe osobÚ przedsiÚbiorcy z wiedzÈ ib doĂwiadczeniem zawodowym w odpo- wiednich obszarach. DziÚki temu przedsiÚ- biorca moĝe w bardziej efektywny sposób realizowaÊ procesy produkcyjne, kreowaÊ strategie finansowe i analizowaÊ rynki pod kÈtem wprowadzania nowych produktów.

Human Capital Theory dotyczy takĝe

wiedzy i doĂwiadczenia wïaĂcicieli maïych przedsiÚbiorstw (Bruederl i Preisendoerfer, 1998).

Zgodnie z teoriÈ stawiania celów (Goal Setting Theory) ambitne i specyficzne cele sÈ gïównymi motywatorami do efektywnego dziaïania (Locke i Latham, 1990).

Dotyczy to takĝe maïych przedsiÚbiorstw (Baum, 1995). Waĝnym aspektem w teorii przywództwa jest wizjonerstwo i charyzma (Collins i Parras, 1994). Ze wzglÚdu na czÚsto bliski kontakt przedsiÚbiorcy zbpra- cownikami, klientami i dostawcami, cele ib wizja przedsiÚbiorcy majÈ duĝe znaczenie dla rozwoju organizacji (Baum, Locke i Smith, 1998).

Powyĝsze koncepcje nawiÈzujÈ do funk- cjonowania i rozwoju przedsiÚbiorstwa wb realiach zmieniajÈcego siÚ otoczenia rynkowego, technologicznego i konkurencyjnego. WskazujÈ one na najwaĝniejsze zasoby materialne, niematerialne oraz kompetencje, które podmioty gospodar- cze powinny posiadaÊ. Wspólnym mianow- nikiem wiÚkszoĂci powyĝszych teorii jest zdolnoĂÊ przedsiÚbiorstwa do identyfikacji i wykorzystania szans rynkowych zwiÈzana bezpoĂrednio z odpowiednim wykorzysta- niem zasobów materialnych oraz tworze- niem unikalnych zasobów niematerialnych.

Dziaïanie przedsiÚbiorstwa nie moĝe byÊ jednak analizowane w oderwaniu od spe- cyfiki branĝy oraz warunków panujÈcych na danym rynku. W kolejnej czÚĂci opracowania przytoczone zostanÈ badania nad czynnikami rozwoju przedsiÚbiorstw z branĝy spoĝywczej.

3. Badania nad wewn Útrznymi

ěródïami rozwoju przedsiÚbiorstw spo ĝywczych

Branĝa spoĝywcza obejmuje producen- tów artykuïów spoĝywczych, przeznaczo- nych zarówno dla ludzi, jak i dla zwierzÈt oraz producentów napojów, w tym napojów alkoholowych (PAIiIZ, 2013). W jej skïad nie wchodzÈ hodowcy zwierzÈt ani przed- siÚbiorstwa zajmujÈce siÚ ryboïówstwem ibrybactwem, a takĝe dystrybutorzy ĝywno- Ăci (Polska Klasyfikacja DziaïalnoĂci…).

PrzedsiÚbiorstwa spoĝywcze i ich dzia- ïalnoĂÊ jest przedmiotem wielu ciekawych badañ naukowych, takĝe w kontekĂcie ěró- deï rozwoju tych przedsiÚbiorstw. Wedïug Fearne i Hughes (1999), którzy w Wielkiej Brytanii zbadali przedsiÚbiorców z branĝy

(5)

spoĝywczej odnoszÈcych najwiÚksze suk- cesy w kraju, jednym z gïównych czynni- ków, które pozwoliïy im na rozwój byïy nieprzerwanie podejmowane inwestycje w ich przedsiÚbiorstwa. Autorzy zwracajÈ uwa gÚ, ĝe to dziaïanie byïo o tyle trudne do zrealizowania, ĝe menedĝerowie tych firm borykali siÚ z problemem pogarszajÈcej siÚ marĝowoĂci, która mogïaby innych przed- siÚbiorców skïoniÊ do postawy oszczÚdza- nia na inwestycjach. Drugim wskazywanym przez nich ěródïem dobrych wyników byï Ăwietny personel. Jak podkreĂlajÈ, pracow- nicy tych firm mieli postawÚ otwartoĂci na nowoĂci, ale takĝe potrafili zbudowaÊ przy- noszÈce firmie zysk relacje biznesowe z kluczowymi partnerami. Oprócz tych dwóch powyĝszych czynników wzrostu, autorzy kïadÈ nacisk na wzrost wolumenu produkcji, który od strony przychodowej zapew- niaï moĝliwoĂÊ finansowania inwestycji, jak równieĝ dostarczaï solidnych podstaw do wiary w dalszy rozwój firmy w przyszïoĂci.

Po czwarte, najlepsi przedsiÚbiorcy, zdaniem Fearne i Hughes, równolegle zb tro- skÈ o inwestycje rozwijali efektywnoĂÊ pomiaru i kontroli kosztów, majÈc na celu uzyskanie dodatkowego wzrostu rentow- noĂci. PiÈtym wskazanym przez autorów czynnikiem byïa otwartoĂÊ na innowacje, rozumiane nie tylko jako unowoczeĂnienia w obrÚbie sprzedawanych produktów, lecz takĝe w zakresie obsïugi klienta, jak rów- nieĝ sposobu wspóïpracy z najwaĝniejszymi odbiorcami.

Z kolei najnowsze (2018) badania holen- derskie, które przeprowadzili Long i inni wĂród maïych i Ărednich przedsiÚbiorców z branĝy spoĝywczej, prezentujÈ nieco odmienny zestaw czynników zapewniajÈ- cych sukces przedsiÚbiorcom. Badane przez nich firmy byïy na etapie transformacji zbmodelu tradycyjnego na oparty obzrówno- waĝony rozwój. Zdaniem autorów kluczowa dla takiej transformacji metoda dziaïania opiera siÚ na posiadaniu jasno nakreĂlo- nej przez przedsiÚbiorcÚ wizji akcentu- jÈcej konkretnÈ wartoĂÊ (tu: zrównowa- ĝony rozwój), z której wypïywa obierany program dziaïania. Do tego naleĝy dodaÊ wspóïpracÚ wewnÚtrznÈ w organizacji oraz oparcie dziaïañ na zasadzie zyskownoĂci.

Long zwraca jednak uwagÚ, ĝe istotnÈ rolÚ mogÈ odegraÊ równieĝ pomyĂlne, niespo- dziewane okolicznoĂci zewnÚtrzne, które mogÈ pomóc zarzÈdzajÈcym osiÈgnÈÊ cele przedsiÚbiorstwa (choÊ takie zdarze-

nia mogÈ równieĝ pojawiÊ siÚ po stronie barier). UjÚcie Longa zwraca uwagÚ, ĝe bez dobitnego wyartykuïowania przez przedsiÚ- biorstwo kluczowej dla organizacji wartoĂci realizacja jej celów moĝe okazaÊ siÚ znacz- nie utrudniona.

Podobne badania wykonaï teĝ Wickra- maratn (2017) wĂród ponad 100 przed- siÚbiorców ze Sri Lanki produkujÈcych herbatÚ. Staraï siÚ on okreĂliÊ wpïyw zmien- nych z róĝnych obszarów na tzw. orienta- cjÚ na przedsiÚbiorczoĂÊ (entrepreneurial orientation) badanych firm. Wb obrÚbie opisywanej orientacji na przedsiÚbiorczoĂÊ Wickramaratn braï pod uwagÚ 3 elementy skïadowe, wpïywajÈce na procesy organiza- cyjne i decyzje w firmach: innowacyjnoĂÊ, proaktywnoĂÊ oraz skïonnoĂÊ do podejmowania ryzyka.

Inni badacze równieĝ poĂwiÚcajÈ uwagÚ zagadnieniu relacyjnoĂci i innowacyjnoĂci jako skïadowym elementom rozwoju przed- siÚbiorstw. Warto tutaj przywoïaÊ pracÚ Lambrechta (2015), który badaï, wb jaki sposób producenci ĝywnoĂci we Flandrii osiÈgajÈ swoje cele poprzez zrzeszanie siÚ wb grupy producenckie oraz w jakiej pozostaje to relacji do innowacyjnoĂci ich przedsiÚbiorstw. Za pomocÈ indywidualnych wywiadów pogïÚbionych oraz grup fokusowych zbadaï on ponad 100 przed- siÚbiorców prowadzÈcych firmy zajmujÈce siÚ produkcjÈ owoców, warzyw i roĂlin ozdobnych i okreĂliï czy i w jaki sposób wspóïpraca przedsiÚbiorców zrzeszonych w stowarzyszenia wpïywa na innowacyjnoĂÊ ich firm. Autor wskazaï, ĝe przynaleĝnoĂÊ do takich zwiÈzków, w których jest jasno uwidoczniona rola koordynatora ich dziaïa- nia, przyczynia siÚ do zmniejszenia u przed- siÚbiorców niepewnoĂci wpisanej w proces poszukiwania i wdraĝania innowacji. Lam- brecht podkreĂla takĝe, ĝe tego typu stowarzyszenia umoĝliwiajÈ lepszÈ kooperacjÚ przedsiÚbiorców z pozostaïymi aktorami na rynku, np. z obszaru ïañcucha dostaw. Sta- wia on tutaj hipotezÚ, ĝe juĝ sam fakt kon- taktu zrzeszonych przedsiÚbiorców z oso- bami, których rola zawodowa jest odmienna niĝ przez nich realizowana w firmie stanowi swego rodzaju katalizator innowacyjno- Ăci. Ponadto, naturalnie powstajÈce wiÚzi generowane w stowarzyszeniach przedsiÚ- biorców wzmacniajÈ zaufanie, a to jeszcze bardziej skïania menedĝerów do ĂciĂlejszej kooperacji, co z kolei zwiÚksza szanse na sukces ich inicjatyw. W swojej analizie

(6)

Lambrecht podkreĂla, ĝe nieodzowna dla powodzenia tych procesów jest odpowied- nia komunikacja – zachodzÈca zarówno na poziomie formalnym, jak i nieformalnym.

Kolejnym istotnym ogniwem zapew- niajÈcym zrzeszeniom przedsiÚbiorców rozwój jest poïÈczenie wiedzy, badañ ib praktyki, przykïadowo poprzez korzy- stanie przez przedsiÚbiorców w wiÚkszym stopniu zbwyników badañ naukowych doty- czÈcych ich dziedziny biznesu. Jak opisuje Lambrecht, zrzeszenia mogÈ sïuĝyÊ przed- siÚbiorcom jako ěródïo wiedzy na temat nowych technologii lub zmieniajÈcych siÚ przepisów. W zwiÈzku z tym waĝne jest, aby dostawcy wiedzy byli czÚĂciÈ stowarzyszeñ przedsiÚbiorców i byli powiÈzani zbróĝnymi podmiotami, a nie tylko przekazywali infor- macje przedsiÚbiorcom jako podmiotom zewnÚtrznym. Gdy przedsiÚbiorcy majÈ wiele kontaktów, majÈ wiÚkszÈ szansÚ na odkrycie nowych pïaszczyzn rozwoju ich firm.

Zgodnie z badaniami Firleja i Trze- païki (2017) polscy przedsiÚbiorcy dziaïa- jÈcy w branĝy spoĝywczej zorientowani sÈ na nowoczesnÈ, prorynkowÈ i prokonsu- menckÈ politykÚ. PrzedsiÚbiorcy starajÈ siÚ permanentnie analizowaÊ potrzeby konsu- mentów i szukajÈ moĝliwoĂci poprawienia jakoĂci produktów.

W odwrotnym do pewnego stopnia kie- runku idÈ wnioski z badañ nad duñskim przedsiÚbiorcami z branĝy spoĝywczej.

Battering (2007), który przebadaï ponad 300bprzedsiÚbiorców kwestionariuszem ilo- Ăciowym skoncentrowanym na zagadnie- niach innowacji wskazuje, ĝe sukces wbdzie- dzinie innowacji produktowej wymaga silnej rynkowej orientacji danej firmy, wbpoïÈcze- niu z posiadaniem okreĂlonych warunków organizacyjnych do wdraĝania innowacji ib stawania siÚ coraz bardziej innowacyj- nym podmiotem. Jednak – jak twierdzi autor –b sam fakt kooperowania zb innymi jeszcze nie buduje klimatu innowacyjnoĂci.

Inni uczestnicy sieci kontaktów sÈ jedynie wb ograniczonym stopniu ěródïami informacji prowadzÈcej do innowacji. Inny cie- kawy wniosek z badania mówi, ĝe bardzo istotnym ěródïem innowacji dla badanych firm jest podpatrywanie konkurentów wb zakresie udoskonaleñ w produktach, które oni wprowadzajÈ na rynek. Podobnie jest zbpartnerami w ïañcuchu dostawy – oni zbkolei sÈ dobrym materiaïem do obserwa- cji, jak udoskonalaÊ wïasne procesy.

Badania prowadzone przez Firleja (2005) potwierdziïy, ĝe wraz z rozwojem gospodarki wolnorynkowej w Polsce oraz poszukiwaniem przez przedsiÚbiorców ěró- deï przewagi konkurencyjnej, coraz bardziej istotne stajÈ siÚ kompetencje zwiÈ- zane z zarzÈdzaniem strategicznym firmÈ.

WïaĂciciele przedsiÚbiorstw coraz czÚĂciej zauwaĝajÈ, ĝe niematerialne aktywa przed- siÚbiorstwa stanowiÈ o rozwoju i wartoĂci przedsiÚbiorstwa.

Analiza przytoczonych powyĝej badañ wskazuje, ĝe zasoby niematerialne stano- wiÈ podstawowe ěródïo rozwoju przedsiÚ- biorstw spoĝywczych. Zasoby relacyjne, takie jak relacje z dostawcami, konkuren- tami czy klientami stajÈ siÚ katalizatorami innowacyjnoĂci i sposobem na budowanie potencjaïu konkurencyjnego. NajwiÚksze znaczenie dla rozwoju przedsiÚbiorstw przypisuje siÚ kompetencjom w szczególno- Ăci tym zwiÈzanymi ze zdolnoĂciami inno- wacyjnymi, wiedzÈ oraz kompetencjami przywódczymi. Kompetencje te pozwalajÈ na efektywne wykorzystanie wszystkich zasobów przedsiÚbiorstwa. W maïych ibĂrednich przedsiÚbiorstwach kompetencje te skupiajÈ siÚ gïównie w osobie przedsiÚ- biorcy (wïaĂciciela). To przedsiÚbiorca jest tym, który podejmuje decyzje dotyczÈce alokacji zasobów, identyfikuje szanse rynkowe i organizuje zasoby w unikalny spo- sób. Kompetencje przedsiÚbiorcze stajÈ siÚ istotnym elementem sukcesu przedsiÚbior- stwa. Kolejna czÚĂÊ opracowania bÚdzie poĂwiÚcona zatem kompetencjom przedsiÚ- biorczym jako podstawowemu elementowi wpïywajÈcemu na rozwój firmy.

4. Kompetencje przedsi Úbiorcze a rozwój ma ïych i Ărednich przedsi Úbiorstw

PrzedsiÚbiorca to osoba, która wedïug Baczyñskiej (2010) potrafi dostrzec wb swoim otoczeniu rozmaite szanse ibpotrafi je wykorzystaÊ, co jest kluczowe do osiÈgniÚcia sukcesu prowadzonego przed- siÚbiorstwa. Kaĝdy przedsiÚbiorca moĝe byÊ charakteryzowany przez zestaw cech, postaw i sposobów dziaïania, okreĂlany wb literaturze mianem kompetencji przed- siÚbiorczych.

Koncepcja kompetencji przedsiÚbior- czych ma swoje ěródïa w modelu Boyatzisa (1982). SÈ one kojarzone z powstaniem, rozwojem i przetrwaniem danego przedsiÚ-

(7)

wziÚcia biznesowego (Bird, 1995; Colombo i Grilli, 2005). To wïaĂnie umiejÚtnoĂci przedsiÚbiorcy majÈ bezpoĂredni wpïyw na wyniki, zyskownoĂÊ i rozwój biznesu (Bird, 1995; Lerner i Almor, 2002). Bird (1995) wiÈĝe bezpoĂrednio jakoĂÊ dziaïañ przed- siÚbiorcy z wynikami firmy. Chandler i Jan- sen (1992) identyfikujÈ trzy podstawowe role zwiÈzane z kompetencjami przedsiÚ- biorczymi: umiejÚtnoĂci techniczne, umie- jÚtnoĂci przedsiÚbiorcze i rolÚ menedĝera.

Oni takĝe podkreĂlajÈ zwiÈzek kompetencji przedsiÚbiorczych z wynikami organizacji.

Jak piszÈ Martin i Staines (1994), kluczowe dla sukcesu przedsiÚbiorcy sÈ: cechy osobowe, pewnoĂÊ siebie, przywództwo, inno- wacyjnoĂÊ i skïonnoĂÊ do podejmowania ryzyka. Wedïug Bird (1995) indywidualne charakterystyki przedsiÚbiorcy, takie jak motywy, wiedza, postrzeganie siebie, spo- ïeczna odpowiedzialnoĂÊ, umiejÚtnoĂci i cechy osobowe wpïywajÈ na zdolnoĂÊ przedsiÚbiorcy do dziaïania w moĝliwie najbardziej efektywny sposób. Man (2002) okreĂliï obszary kompetencji przedsiÚ- biorcy, do których zaliczyï: innowacyjnoĂÊ, zdolnoĂÊ uczenia siÚ, zdolnoĂci analityczne, budowanie relacji, zaangaĝowanie oraz kompetencje strategiczne, operacyjne i te zwiÈzane z zarzÈdzaniem zasobami ludz- kimi. Jak piszÈ Baron i Shane (2008), kry- tyczne dla sukcesu przedsiÚbiorcy sÈ: posia- dana wiedza, sieÊ kontaktów, wraĝliwoĂÊ na szanse i aktywne poszukiwanie szans.

Kluczowe wydaje siÚ zrozumienie poszczególnych obszarów kompetencyjnych i zachowañ przedsiÚbiorczych zwiÈzanych zbdanym obszarem:

• kompetencje strategiczne zwiÈzane sÈ zbumiejÚtnoĂciÈ ustanawiania, modyfiko- wania i realizowania strategii dla firmy (Man, Laum i Chan, 2002);

• kompetencje intelektualne to zdolnoĂÊ do podejmowania ryzyka, obserwowania otoczenia, zdolnoĂÊ do przenoszenia pomysïów w dziaïania biznesowe (Man, 2001);

• kompetencje rozpoznawania szans i okazji rynkowych (Man, 2002);

• zdolnoĂÊ uczenia siÚ to kompetencja, która pozwala przedsiÚbiorcom na ucze- nie siÚ w róĝny sposób i bycie na bieĝÈco w danych obszarach (Man, 2001);

• kompetencje osobowe zwiÈzane z moty- wowaniem siÚ do efektywnego dziaïania, umiejÚtnoĂciÈ utrzymywania pozytywnej postawy i reagowania na krytykÚ, rozpo-

znawania sïabych i silnych stron (Man, 2001);

• kompetencje etyczne wedïug Ahmad (2007) to umiejÚtnoĂÊ dziaïania w spo- sób uczciwy, transparentny, a takĝe zdol- noĂÊ do przyznawania siÚ do wïasnych bïÚdów i mówienie prawdy;

• kompetencje socjalne to zdolnoĂÊ do tworzenia i utrzymywania relacji zarówno w rodzinie, jak i z innymi luděmi (Zuannal, 2001).

Koncepcja kompetencji przedsiÚbior- czych opisana przez GlinkÚ i GudkovÈ (2011) wyróĝnia piÚÊ podstawowych ele- mentów zwiÈzanych bezpoĂrednio z osobÈ przedsiÚbiorcy. To one warunkujÈ sukces przedsiÚbiorcy na rynku. Zaliczamy do nich:

• cechy osobowe to przedmiot zaintere- sowania psychologii róĝnic indywidualnych oraz psychometrii; do najpopu- larniejszych koncepcji teoretycznych naleĝÈ: piÚcioczynnikowa teoria autor- stwa Costa i McCrae (1992) rozwijana od koñca lat siedemdziesiÈtych XX w., modele Eysencka akcentujÈce biolo- giczne determinanty osobowoĂci (2016), teorie temperamentu, np. Strelaua (2007), albo koncepcja tzw. ogólnego czynnika osobowoĂci (General Factor of Personality; Hoffstee, 2001);

• mechanizmy poznawcze jako kolejny, po cechach osobowych, element warun- kujÈcy kompetencje to sposób, w jaki ludzie myĂlÈ o sobie i Ăwiecie spoïecz- nym; jak interpretujÈ i wykorzystujÈ informacjÚ spoïecznÈ w wydawaniu osÈ- dów i podejmowaniu decyzji (Aronson, Wilson i Akert, 1997). Poznanie spo- ïeczne zostaïo powiÈzane z przedsiÚ- biorcÈ przez Barona (1998), który okre- Ăliï trzy podstawowe aspekty procesów poznawczych, które mogÈ róĝnicowaÊ przedsiÚbiorców od innych osób. SÈ to ograniczenie w przetwarzaniu nowych informacji, skïonnoĂÊ do ograniczania wysiïku poznawczego oraz skïonnoĂÊ do popeïniania bïÚdów i nieracjonalnych zachowañ;

• motywy dziaïania – badania Robichaud, McGraw i Roger (2001) nad moty- wacjÈ przedsiÚbiorców pozwoliïy na wyróĝnienie kilku motywów dziaïania przedsiÚbiorców, takich jak: autonomia i niezaleĝnoĂÊ, czyli wolnoĂÊ osobista, bycie wïasnym szefem, samozatrudnie- nie; korzyĂci zewnÚtrzne obejmujÈce zwiÚkszenie sprzedaĝy i dochodów, lep-

(8)

szy poziom ĝycia; korzyĂci wewnÚtrzne w postaci rozwoju osobistego i uznania spoïecznego; bezpieczeñstwo i dobrobyt rodziny zwiÈzane z zapewnieniem przy- szïoĂci rodzinie i zabezpieczeniem staro-

• wiedza ogólna i specjalistyczna to peïne Ăci;

uĝytkowanie i eksploatowanie informacji w poïÈczeniu z optymalnym uĝyciem ludzkich kompetencji, umiejÚtnoĂci, myĂli, zaangaĝowania, intuicji motywacji i wyobraěni (KaraĂ i Piasecka-Gïuszak, 2013); w kontekĂcie przedsiÚbiorcy moĝemy wyodrÚbniÊ piÚÊ obszarów wiedzy: wiedza o sobie, wiedza o biznesie, wiedza o otoczeniu, wiedza o zarzÈdza- niu maïym przedsiÚbiorstwem, wiedza o relacjach i zarzÈdzaniu nimi (Glinka ibGutkova, 2011);

• poczucie wïasnej skutecznoĂci to wedïug Bandury (1997) przekonanie wïasne ob moĝliwoĂci osiÈgniÚcia wytyczonego celu poprzez podjÚcie okreĂlonych dzia- ïañ; w kontekĂcie przedsiÚbiorcy naleĝy je rozumieÊ jako przekonanie przedsiÚ- biorcy o moĝliwoĂci realizacji okreĂlo- nego zadania w konkretnych warunkach biznesowych za pomocÈ moĝliwych do pozyskania lub dostÚpnych zasobów (Glinka i Gudkova, 2011).

W przypadku maïych i Ărednich organizacji kluczowym elementem dla rozwoju organizacji staje siÚ osoba przedsiÚbiorcy.

W takich firmach to przedsiÚbiorca bierze na siebie ciÚĝar nie tylko strategicznego, lecz takĝe czÚsto bieĝÈcego zarzÈdzania organizacjÈ. Kompetencje przedsiÚbiorcze decydujÈ zatem o przetrwaniu i rozwoju firmy. To przedsiÚbiorca ustanawia i mody- fikuje strategiÚ, nieustannie poszukuje szans rynkowych, obserwuje otoczenie, stara siÚ przenieĂÊ pomysïy na dziaïania biznesowe. PrzedsiÚbiorca ma bliski kontakt z pracownikami, klientami i dostawcami, a cele i wizja przedsiÚbiorcy stajÈ siÚ kluczowe dla rozwoju organizacji.

W tym miejscu pojawia siÚ kilka pytañ, na które dotychczasowe badania jeszcze nie odpowiedziaïy: jakie kompetencje przedsiÚbiorcze sÈ charakterystyczne dla przedsiÚbiorców dziaïajÈcych w przemyĂle spoĝywczym, czy wystÚpujÈ róĝnice w kom- petencjach przedsiÚbiorców dziaïajÈcych w róĝnych obszarach geograficznych (kra- jach czy kontynentach), które kompetencje przedsiÚbiorcze majÈ szczególnie istotne znaczenie dla rozwoju maïych i Ărednich

przedsiÚbiorstw spoĝywczych? Odpowie- dzi na te pytania z pewnoĂciÈ mogïyby byÊ wykorzystywane w praktyce przez samych przedsiÚbiorców dziaïajÈcych w branĝy spo- ĝywczej.

5. Podsumowanie

Literatura przedmiotu dosyÊ jasno dzieli ěródïa rozwoju przedsiÚbiorstw na zewnÚtrzne i wewnÚtrzne. W przypadku tych drugich wyraěnie podkreĂla siÚ niematerialne ěródïa rozwoju firmy. SÈ one zwiÈzane z umiejÚtnoĂciami pracowników kierownictwa, przedsiÚbiorczoĂciÈ kierownictwa i umiejÚtnoĂciami wykorzystania posiadanych lub zdobywania nowych zaso- bów. W dobie powszechnej dostÚpnoĂci dóbr materialnych, w czasach, gdzie koszt pieniÈdza jest stosunkowo niski, zasoby niematerialne majÈ coraz wiÚksze znaczenie.

Zasoby relacyjne oraz kompetencje rozumiane jako zdolnoĂÊ przedsiÚbiorstwa do wykorzystywania moĝliwoĂci produkcy jnyc h posiadanych zasobów stajÈ siÚ kluczowymi zasobami przedsiÚbiorstwa. PozwalajÈ one na tworzenie przewag konkurencyjnych, ab dziÚki temu umoĝliwiajÈ rozwój przed- siÚbiorstw.

Zaprezentowany powyĝej przeglÈd badañ z ostatnich lat poĂwiÚconych wewnÚtrznym czynnikom rozwoju wskazuje, ĝe istnieje kilka grup tych czynników, które sÈ charakterystyczne dla maïych ib Ărednich przedsiÚbiorców dziaïajÈcych wbbranĝy spoĝywczej. Wspólne cechy wyni- kajÈce z tych badañ moĝna scharakteryzo- waÊ nastÚpujÈco:

• niezaleĝnie od przypisania ěródeï rozwoju do tego lub innego czynnika, wszy- scy autorzy zakïadajÈ, ĝe dochodzenie do sukcesu jest procesem, a opisujÈce je precyzyjniej warunki przynaleĝÈ do kategorii dziaïañ, postaw lub okolicz- noĂci oddziaïywujÈcych na przedsiÚbior- stwo wbdïuĝszym horyzoncie czasowym.

Nawet gdy jest mowa o niespodziewa- nych pozytywnych czynnikach, sÈ one wymieniane razem z czynnikami posia- dajÈcymi dïugÈ historiÚ oddziaïywania na organizacjÚ. Aby takie dïugotermi- nowe oddziaïywanie mogïo mieÊ miej- sce, po stronie przedsiÚbiorcy musi byÊ determinacja do jego prowadzenia, nie- zaleĝnie od chwilowych wÈtpliwoĂci czy przeciwnoĂci. Istotna jest tutaj zatem stabilnoĂÊ w realizacji obranej strategii;

(9)

• postawa ciÈgïego poszukiwania innowacji, nastawienie na nieustanne podejmowanie inwestycji, poprawa jakoĂci procesie, obsïudze lub produkcie to kolejna cecha wspólna omówionych wyników.

Cytowani autorzy podkreĂlajÈ, ĝe dla rozwoju przedsiÚbiorstwa konieczna jest nieustanna przemiana na lepsze w róĝ- nych jego obszarach. Wymaga ona okre- Ălonych postaw u przedsiÚbiorcy, który traktuje stan bieĝÈcy, nawet jeĂli pozytywny, jako przejĂciowy, poniewaĝ dÈĝy do ulepszenia sposobu, w jaki przedsiÚ- biorstwo wytwarza wartoĂÊ;

• czÚstym motywem jest skïonnoĂÊ przed- siÚbiorców do zrzeszania siÚ, tworzenia zwiÈzków branĝowych i stowarzyszeñ.

Autorzy podkreĂlajÈ, ĝe obcowanie zb innymi przedsiÚbiorcami, zwïaszcza zb tymi, którzy odgrywajÈ odmienne role w tworzeniu wartoĂci w branĝy ma korzystny wpïyw na przyjmowanie do wïasnej firmy podpatrzonych gdzie indziej rozwiÈzañ. Naleĝy tu jednak pod- kreĂliÊ, ĝe samo stowarzyszanie siÚ przed- siÚbiorców jeszcze nie stanowi gotowego rozwiÈzania dla bieĝÈcych wyzwañ ich firm. W poĝÈdanej sytuacji, stowarzy- szeni przedsiÚbiorcy zapoznajÈ siÚ na forum organizacji branĝowych z wynikami badañ, takĝe naukowych, nad danÈ dziedzinÈ problemowÈ i w ten sposób nastÚpuje skrócenie czasu adopcji nie- których innowacji przez szerokie grona firm naleĝÈcych do takich zwiÈzków;

• prace, w których badane sÈ okolicznoĂci uïatwiajÈce podejmowanie ryzyka przez przedsiÚbiorców akcentujÈ, ĝe silne relacje oparte na zaufaniu uïatwiajÈ podejmowanie decyzji w obszarach, w których przedsiÚbiorca dotÈd nie miaï doĂwiad- czeñ. Jest to przesïanka, z której wynika potrzeba bliĝszego przyjrzenia siÚ zagadnieniu budowania relacji z podmiotami zewnÚtrznymi u przedsiÚbiorców.

Wb zaleĝnoĂci od stopnia obdarzenia tych podmiotów zaufaniem menedĝer moĝe decydowaÊ o zacieĂnieniu bÈdě nie wymiany gospodarczej z nimi. W ten sposób duĝa otwartoĂÊ na uczestnictwo w ĝyciu branĝy moĝe poĂrednio wpïywaÊ na wyniki firm, których menedĝerowie nie bojÈ siÚ nawiÈzywaÊ nowych relacji.

W przypadku maïych i Ărednich organizacji kluczowym elementem dla rozwoju organizacji jest osoba przedsiÚbiorcy.

Kompetencje przedsiÚbiorcze w tego typu

organizacjach stajÈ siÚ jednym z podstawowych wewnÚtrznych ěródeï rozwoju.

To kompetencje przedsiÚbiorcze decydujÈ obprzetrwaniu i rozwoju firmy. UmiejÚtnoĂÊ tworzenia i realizowania strategii, zdolnoĂÊ do podejmowania ryzyka, obserwowania otoczenia, uczenia siÚ czy teĝ kompetencje osobowe stanowiÈ o jakoĂci przedsiÚbiorcy i bezpoĂrednio wpïywajÈ na rozwój maïych i Ărednich organizacji.

DostÚpna literatura pozwala jednakĝe stwierdziÊ, ĝe temat wewnÚtrznych ěródeï sukcesu zwiÈzany z kompetencjami przed- siÚbiorczymi w branĝy spoĝywczej ma luki badawcze. Branĝa spoĝywcza jako istotna czeĂÊ gospodarki wiÚkszoĂci krajów jest cie- kawym obszarem do eksploracji i poszuki- wañ ěródeï rozwoju przedsiÚbiorstw.

Bibliografia

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84, 191–215.

Barney, J. (1991), Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17(1), 99–120.

Barney, J.B. i Clark, D.N. (2007). Resource-Based Theory. Creating and Sustaining Competitive Advan- tage (s. 24). Oxford: Oxford University Press.

Batterink, M.H., Emiel, F.M. i Wubben, E. (2007).

Factors related to innovative output in the Dutch agrifood industry. Wageningen: Wageningen Uni- versity, Business Administration, Social Sciences Department.

Baum, J.R., Locke, E.A. i Smith, K.G. (2001).

Ab multidimensional model of venture growth.

Academy of management journal, 44(2), 2, 51–72.

Bird, B. (1995). Toward a theory of entrepreneur- ial competency. Advance in Entrepreneurship, Firm Emergence and Growth, JAT Press, 2, 51–72.

Boyatzis, R.E. (1982). The Competent Manager:

AbModel for Effective Performance. New York: Wil- ley.

Bruederl, J. i Preisendoerfer, P. (1998). Network support and the success of newly founded business.

Small Business Economics, 10(3), 213–225.

Casson, M. (2003/1982). The Entrepreneur: An Eco- nomic Theory. Oxford: Martin Robertson.

Chandler, G.N. i Jansen, E. (1992). The founder’s self-assessed competence and venture perform- ance. Journal of Business venturing, 7(3), 223–236.

Chen, I.J. i Paulraj, A. (2004). Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements. Journal of operations management, 22(2), 119–150.

(10)

Colombo, M.G. i Grilli, L. (2005). Founders’

human capital and the growth of new technology- based firms: A competence-based view. Research Policy, 34(6), 795–816.

Corr, P. (2016, December). Hans Eysenck: One Hundred Years of Psychology. Personality and Indi- vidual Differences, 103, 1–220.

Costa, P. i McCrae, R. (1992). Four ways five fac- tors are basic. Personality and Individual Differences, 13(6), 653–665.

Dierickx, I. i Cool, K. (1989). Asset stock accumu- lation and sustainability of competitive advantage.

Management Science, 35(12), 1504–1511.

Droĝdĝ, J. (2009). Liderzy przetwórstwa produktów zwierzÚcych. Przemysï Spoĝywczy, 63(3), 14–16.

Eysenck, M.W. (2016, December). Hans Eysenck:

A research evaluation. Personality and Individual Differences, 103, 209–219.

Fearne, A. i Hughes, D. (1999). Success factors in the fresh produce supply chain: insights from the UK. British Food Journal, 102(10).

Firlej, K. (2005). Wpïyw kompetencji strategicznych kadry menadĝerskiej na konkurencyjnoĂÊ i rozwój agrobiznesu. Kraków: Akademia Ekonomiczna wbKrakowie.

Firlej, K. (2008). Rozwój przemysïu rolno-spoĝyw- czego w sektorze agrobiznesu i jego determinanty.

Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicz- nego w Krakowie.

Firlej, K. i Trzepaïka, P. (2017). Wybrane typy ogólnej orientacji przedsiÚbiorstw spoĝywczych w XXI wieku.

Kraków: Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.

Francioli, F. i Albanese, M. (2017). The Evaluation of Core Competencies in Network: The Networks Competence Report. Journal of Intellectual Capital, 18(1).

Glinka, B. i Gudkova, S. (2011). PrzedsiÚbiorczoĂÊ.

Warszawa: Wolters Kluwer.

Godziszewski, B. (2010). Zasobowe uwarunkowania rozwoju przedsiÚbiorstwa. W: M.J. Stankiewicz (red.), Pozytywny potencjaï organizacji. Toruñ: Dom Organizatora TNOiK.

Godziszewskim B. (1999). Potencjaï konkurencyj- noĂci przedsiÚbiorstwa jako ěródïo przewag konkurencyjnych i podstawa stosowanych instrumentów konkurowania. W: M.J. Stankiewicza (red.), Budo- wanie potencjaïu konkurencyjnoĂci przedsiÚbiorstwa (s. 77). Toruñ: Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa.

Grant, R.M. (1991). The resource-based theory of competitive advantage: implication for strategy for- mulation. Knowledge and Strategy, 3–23.

Hall, R. (1993). A Framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Com- petitive Advantage. Strategic Management Journal, 14(6), 607–618.

Hamel, G. i Prahalad C. (1999). Przewaga konku- rencyjna jutra. Strategia przejmowania kontroli nad branĝÈ i tworzenia rynków przyszïoĂci. Warszawa:

Business Press.

Hamel, G. i Prahalad, C. (1990). The Core Compe- tence of the Corporation. Harvard Business Review, 3.

Ji, G. (2012). Research on the Intrinsic Relationship of Customer Value and Corporate Core Competence.

International Conference on Medical Physics and Biomedical Engineering. Pozyskano 26 stycznia 2019 z: www.sciencedirect.com.

Kapusta, F. (2013). Wybrane zagadnienia produkcji i przetwórstwa miÚsa w Polsce w pierwszej dekadzie XXI. Nauki Inĝynierskie i Technologie, 2(9).

Kirzner, W.Ch. (2001/1973). Competition and Entre- preneurship. Chicago-London: The University of Chicago.

Krzyĝanowska. M. (2007). Nowoczesne koncepcje przewagi konkurencyjnej. Marketing i Rynek, 9, 2.

Lambrecht, E., Kühne, B. i Gellynck, X. (2015).

Success factors of innovation networks: Lessons from agriculture in Flanders. System Dynamics and Innovation in Food Networks, 9th International European forum.

Lerner, M. i Almor, T. (2002). Relationship among strategic capabilities and the performance of women-owned small ventures. Journal of Small Business Management, 40(2), 109–125.

Lewandowska, A., WiÚcek-Janka, E., HadryĂ-No- wak, A., Wojewoda, M. i Tylczyñski, . (2016).

Firma rodzinna to marka. Raport z badania prze- prowadzonego w ramach projektu „Statystyka firm rodzinnych”. Poznañ: Instytut Biznesu Rodzinnego.

Long, T., Looijen, A. i Blok, V. (2018). Critical success factors for the transition to business models for sustainability in the food and beverage industry in the Netherlands. Journal of Cleaner Production, 20, 82–95.

Man, T.W. (2001). Entrepreneurial competencies and the performance of small and medium enterprises in the Hong Kong services sector. Doctoral dissertation.

The Hong Kong Polytechnic University.

Man, T.W., Lau, T. i Chan, K.F. (2002). The competitiveness of small and medium enterprises:

abconceptualization with focus on entrepreneurial competencies. Journal of Business Venturing, 17(2), 123–142.

Man, T.W., Lau, T. i Snape, E. (2008). Entrepre- neurial competencies and the performance of small and medium enterprises: an investigation through a framework of competitiveness. Journal of Small Business & Entrepreneurship, 21(3), 257–232.

Martin, G. i Staines, H. (1994). Managerial compe- tence in small firms. Journal of Management Devel- opment, 13(7), 23–24.

(11)

Mintzberg, H. (1980). Structure in 5’s: A synthesis of the research on organization design. Manage- ment Science, 26(3), 322–341.

Mitek, A. i Miciuïa, I. (2012). Wspóïczesne determinanty rozwoju przedsiÚbiorstw prywatnych.

Zeszyty naukowe Uniwersytetu Szczeciñskiego, 28, 53–66.

Ng, H.S. i Kee, D.M. (2018). The Core Compe- tence of Successful Owner-Managed SMEs. Man- agement Decision, 56(1).

PAIiIZ. (2013). Sektor spoĝywczy w Polsce. Profil sektorowy. Warszawa: Departament Informacji Gospodarczej. Polska Agencja Informacji i Inwe- stycji Zagranicznych S.A.

Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm (s. 54). New York: John Wiley & Sons.

Polska Klasyfikacja DziaïalnoĂci. Pozyskano z:

http://www.klasyfikacje.gofin.pl/pkd/4,0.html Porter, M.E. (1990). Competitive Advantage of Nations. London: The Macmillan Press.

RozporzÈdzenie Rady Ministrów z dnia 24.12.2007br. w sprawie Polskiej Klasyfikacji Dzia- ïalnoĂci (PKD) (DzU 2017, poz. 2440).

Salancik, G.R. i Pffefer, J. (1978). A social informa- tion processing approach to job attitudes and task design. Administrative science quarterly, 224–253.

Schumpeter, J.A. (2017). Essays on Entrepreneurs, Innovations, Business Cycles and the Evolution of Capitalis, red. Richard V. Clemens. London: Trans- action Publishers.

Sipa, M. (2015). PrzedsiÚbiorca i zasoby wiedzy wb dziaïalnoĂci innowacyjnej maïych przedsiÚ- biorstw. Studia i Prace Wydziaïu Nauk Ekonomicz- nych i ZarzÈdzania, 39(849), 333–344, Uniwersytet Szczeciñski.

Stanienda, J. (2006). Determinanty rozwoju i konku- rencyjnoĂci przedsiÚbiorstw w regionie (s. 13). Toruñ:

Maïopolska Wyĝsza Szkoïa Ekonomiczna w Tar- nowie.

Stankiewicz, M.J. (2002). KonkurencyjnoĂÊ przedsiÚ- biorstwa. Budowanie konkurencyjnoĂci przedsiÚbior- stwa w warunkach globalizacji. Toruñ: Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa.

Strelau, J. (red.). (2007). Psychologia: podrÚcz- nik akademicki (s. 708–711). Gdañsk: Gdañskie Wydawnictwo Psychologiczne.

Wickramarantn, A. (2017). External relationships and entrepreneurial orientation of tea manufacturing firms in Sri Lanka. Matara, Sri Lanka: Department of Agricultural Economics, Faculty of Agriculture, University of Ruhuna, Mapalana, Kamburupitiya.

www.ffr.pl/fundacja (dostÚp: 26.01.2019).