Prof. dr hab. Jan Szambelańczyk Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

1

RECENZJA

ROZPRAWY DOKTORSKIEJ MGR. MARCINA PAWŁA KRASUSKIEGO PT.

„WPŁYW JAKOŚCI USŁUG BANKU NA EFEKTYWNOŚĆ EKONOMICZNĄ JEGO ODDZIAŁÓW NA PRZYKŁADZIE SEKTORA BANKOWOŚCI SPÓŁDZIELCZEJ

I.

PODSTAWY PRAWNE RECENZJI

Recenzję rozprawy doktorskiej mgr. Pawła Krasuskiego pod kierunkiem prof. dr. hab.

Krzysztofa Opolskiego jako promotora i dr. Piotra Modzelewskiego jako promotora

pomocniczego opracowano w następstwie uchwały nr 86 z dnia 14 października 2020 r. Rady Naukowej Dyscypliny Ekonomia i Finanse Uniwersytetu Warszawski oraz na podstawie pisma Przewodniczącego tej Rady pisma Przewodniczącego Rady Dziekana prof. dr. hab. Janusza Kudły z dnia 8 grudnia 2020 r. dostarczonego 16 grudnia 2020 r.

Recenzja zawiera szczegółowo uzasadnioną ocenę spełnienia przez rozprawę doktorską mgr. Pawła Krasuskiego warunków określonych w art. 13 ust. 1 ustawy z dnia 14 marca 2003 r. o stopniach naukowych i tytule naukowym oraz o stopniach i tytule w zakresie sztuki (Dz. U. Nr 65, poz. 595, z późn. zm) dalej zwanej Ustawą.

Ponadto oświadczam, że nie są mi znane okoliczności mogące wpłynąć na bezstronność w opracowaniu niniejszej recenzji.

II.

FORMALNA CHARAKTERYSTYKA ROZPRAWY DOKTORSKIEJ PIOTRA KRASUSKIEGO Przedłożona do recenzji rozprawa doktorska liczy 206 stron, zawiera wstęp, pięć rozdziałów i zakończenie. Na końcu pracy zamieszczono 8 załączników (18 stron). Rozprawa zawiera 28 tabel, 19 rysunków, a także pięć wykresów. Nie uwzględniając wstępu i

zakończenia, poszczególne rozdziały liczą od 19 (R-V) do 42 (R-II) stron tekstu. Rozdziały I i II mają rozbudowaną strukturę wewnętrzną.

Bibliografia rozprawy jest stosunkowo bogata, wykazano w niej 335 pozycji, z tego 39%

stanowią pozycje w języku polskim, 59% w języku angielskim, dwie pozycje

niemieckojęzyczne i trzy w języku francuskim. W bibliografii brak wykazania cytowanych

aktów normatywnych, a także źródeł internetowych przywoływanych w treści (zresztą w

uproszczonym standardzie bez daty dostępu). Nadto nie wszystkie pozycje cytowane w pracy

znajdują się w wykazie przynajmniej na odpowiednich miejscach według porządku

str. 2

alfabetycznego (np. Deklaracja Spółdzielczej Tożsamości przypis 37 ze s.40; W.Bonte,

U.Filipiak, S.Lombardzo z przypisu 38 na s.40; Delloite z przypisu 51 na s.49; Janina Harasim z przypisu 158 na s.85).

Pozycje uwidocznione w bibliografii mają bardzo duży rozrzut tematyczny i okres powstania.

Z jednej strony wykazano dzieło S.Thugatta wydane w Londynie w 1945 r. o historycznych zasadach spółdzielczości (w tym zasada obrotu gotówkowego), T.Koopmansa z 1951 r. o tematyce niezwiązanej z tematyką rozprawy, M.J.Farella z 1957, w którym przedstawił popularną w badaniach ekonomicznych koncepcję obwiedni nie wykorzystywaną w badaniach Doktoranta, z drugiej artykuł W.Kręcika w Nowych Drogach – organie KC PZPR z 1965 r. (bez podania numeru miesięcznika), w sprawie kierunków i możliwości poprawy jakości produkcji. Z obowiązku recenzenta dodam, że poważnym zaskoczeniem jest przywołanie w wykazie bibliografii pozycji „Olarinmoye E.A., Psychological and social

. Także szereg innych pozycji budzi wątpliwości, co do przystawalności i użyteczności w rozwiązywaniu problemu naukowego Doktoranta (np. poz. 129, 147, 219, 230, 238, 265).

Wiele pozycji dotyczących jakości pochodzi z końca XX wieku, a nadto znaczna ich część nie jest profilowana na usługi finansowe będące przedmiotem analiz w rozprawie. Studiując wykaz pozycji w bibliografii, można odnieść wrażenie, że Autor starał się zawrzeć w niej także takie pozycje, które nie miały bezpośredniego związku z rozważaniami w rozprawie, a

zwiększały jedynie listę dzieł cytowanych (np. pozycja 289 i 290).

III.

ANALIZA TEMATU, CELÓW ORAZ HIPOTEZ BADAWCZYCH

Literalna interpretacja tytułu rozprawy w brzmieniu „WPŁYW JAKOŚCI USŁUG BANKU NA EFEKTYWNOŚĆ EKONOMICZNĄ JEGO ODDZIAŁÓW NA PRZYKŁADZIE SEKTORA

BANKOWOŚCI SPÓŁDZIELCZEJ” pozwala przyjąć, że praca ma głównie charakter analizy empirycznej związku jakości usług bankowych z efektywnością ekonomiczną oddziałów banku. Natomiast dodatek „na przykładzie sektora bankowości spółdzielczej” jest przynajmniej wieloznaczny. Po pierwsze, może sugerować, że chodzi o oddziały banków spółdzielczych, których zbiór odpowiada części sektora bankowego. Po drugie, nie wiadomo, o jaki zakres terytorialny chodzi, bowiem nie zawiera określenia, czy jest to sektor krajowy

1 Tym bardziej, że Autor wykorzystuje tę pozycję dla wyjaśnienia kwestii produktywności pracowników banku w kontekście bycia nieszczęśliwym.

str. 3

czy międzynarodowy. Po trzecie, nie wiadomo, jaki jest zakres czasowy analiz. Wątpliwości tych nie rozwiewa pierwsza część Wstępu, w której Autor eksponuje, że problematyka jakości usług nabrała specjalnego znaczenia po globalnym kryzysie finansowym (GKL), co w kontekście zainteresowania tą problematyką zarówno banków zagranicznych, jak i

krajowych, także we wcześniejszym okresie, jest oceną kontrowersyjną. Gwałtowne przejście z rozważań ogólnych do segmentu spółdzielczego jest co najmniej zaskakujące, szczególnie w stylizacji „Wynika zatem z tego, że jakość obsługi w banku nabrała strategicznego znaczenia, a ciekawym wskazaniem na taką potrzebę jest bankowość spółdzielcza, która cały swój (blisko 160 letni ) rozwój opiera od początku na bankowości relacyjnej tj. fundamencie bliskich, lokalnych i spersonalizowanych relacji z klientami (Migliorelli, 2020; Żółtkowski, 2020)”[s.12]. Z przypisu 2 wynika, że te 160 lat dotyczy BS w Brodnicy, choć w ujęciu globalnym korzenie spółdzielczości kredytowej datowane są wcześniej.

Kolejny akapit Wstępu poświęcono chwiejnym konkluzywnie rozważaniom o stereotypowych zaletach i wadach bliskich relacji klienta z bankiem spółdzielczym (BS).

Określam je mianem chwiejnych, szczególnie w świetle tendencji do poszerzania terenu działania BS-ów (zwłaszcza w Polsce), a ponadto uniwersalnych regulacji i norm

ostrożnościowych obowiązujących w bankowości, z niewielkim praktycznie stosowaniem zasady proporcjonalności w odniesieniu do BS-ów. Autor, posługując się stereotypem bliskości klienta i BS-u, pomija przypadki i skalę kryzysu w tych instytucjach w Polsce spowodowanych niewypłacalnością lub poważnym zagrożeniem wypłacalności w latach 1991-2020.

Pewnym naprowadzeniem na zakres analityczny rozprawy jest zdanie „Podobny do banków spółdzielczych model biznesowy został zastosowany w bankach zrzeszających banki spółdzielcze, które z kolei nie działają już tylko lokalnie, ale na terenie danego kraju i

konkurują z bankami komercyjnymi”. Niestety zdanie to jest nieprawdziwe, a przynajmniej

zawiera skrót myślowy. Chodzi przede wszystkim o model biznesowy banku zrzeszającego

(BZ), który nie sposób uznać za podobny do banku spółdzielczego. Nie wiadomo zresztą, jaki

model bankowości spółdzielczej Autor ma na myśli, biorąc pod uwagę ich zróżnicowanie

zarówno w Europie, jak i na świecie. Ponadto BS-y, w terenie swego działania, konkurują z

bankami komercyjnymi, a w polskiej praktyce można nawet wskazać przypadki konkurencji

między bankami spółdzielczymi zarówno z różnych zrzeszeń (BPS i SGB), jak i z tego samego

str. 4

zrzeszenia. Zdecydowanie brakuje wyjaśnienia, jaki model organizacyjno-kapitałowy będzie przedmiotem dalszych rozważań w dysertacji.

Na tle przywołanych stwierdzeń Doktorant formułuje hipotezę główną (HG): „… jakość obsługi w bankowości spółdzielczej oparta na bliskiej relacji z klientami ma pozytywny wpływ na efektywność ekonomiczną oddziałów w banku zrzeszającym i jego pracowników”[s.13].

Podobnie jak w przypadku tytułu literalna interpretacja HG nastręcza istotnych wątpliwości.

Jeżeli przyjąć, że chodzi o powiązania organizacyjno-kapitałowe w sektorze bankowości spółdzielczej w Polsce to nie wiadomo, czy jakość obsługi klientów w BS-ach oparta na bliskiej relacji ma wpływ na efektywność ekonomiczną oddziałów banku zrzeszonego, a jeżeli tak - to w jakim procesie. Tym bardziej, że oddziały BZ mają odrębność organizacyjno-

kapitałową i są jednostkami banku mającego status spółki akcyjnej. Co prawda w statystyce BZ niekiedy traktuje się jako podmioty spółdzielczego sektora bankowego, ale mają one swoją odrębność, stąd analizowane sformułowanie jest wadliwe. Można także przyjąć, że Autor niewłaściwie sformułował HG, a powinna brzmieć: jakość obsługi w oddziałach banku zrzeszającego oparta o bliskie relacje z klientami ma pozytywny wpływ na efektywność ekonomiczną BZ i jego pracowników (ewentualnie tych oddziałów i ich pracowników).

Niestety brak precyzji w sformułowaniu HG nie ułatwia zrozumienia problemu naukowego rozprawy. Na domiar złego w kolejnym akapicie Autor jakby starał się uzasadnić, że HG jest nieadekwatna do procesów zachodzących w bankowości, ze względu na zmiany

technologiczne. Mam także problem z tym, jak Autor rozumie bliskie relacje klienta z bankiem w świetle różnych definicji tego terminu [Por. Marcin C.Grzelak, Cechy relacji bankowych a rezultaty gospodarowania przedsiębiorstw (na przykładzie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce). SGH Warszawa 2020 – rozprawa doktorska].

Pewnych wyjaśnień w kwestii sformułowanych wyżej wątpliwości dostarcza fragment

na s.14, w którym P.Krasuski pisze: „Podmiotem badania w analizie związku efektywności i

oddziałów BZ pozwalają jednoznacznie zidentyfikować niewymieniony z nazwy bank,

którego działalność jest mi dobrze znana w horyzoncie ponad 20 lat. Autor poddał te

oddziały analizie, wykorzystując m.in. informacje uzyskane od 107 Doradców Klienta

Detalicznego oraz 76 Doradców Klienta Biznesowego, bezpośrednio od klientów w

oddziałach oraz dzięki kontaktom telefonicznym. Bazę informacji analitycznych stanowiły

str. 5

także oceny punktowe wiedzy produktowej pracowników oraz „tzw. oceny 360 stopni”

dokonane „przez przełożonego”

. Autor wspomina także o Standardach Jakości Obsługi oraz dedykowanym systemie motywacyjnym

.

P.Krasuski w pewien sposób osłabia wydźwięk naukowości podjętego problemu pisząc w Streszczeniu s. 3: „... Istota takich działań w kontekście kształtowania ich wpływu na wielkość sprzedaży i wyniki finansowe banku została wielokrotnie opisana w bogato

wskazanej literaturze i pozytywnie zweryfikowana w badaniach”. Mam tu na myśli kolejną weryfikację znanej zależności.

Odwołując się do posiadanych danych, Autor deklaruje weryfikację trzech hipotez szczegółowych:

H1:

Wyższa jakość obsługi klientów zwiększa (powoduje wzrost) efektywność ekonomiczną oddziału banku,

H2: Wyższa jakość obsługi klientów zwiększa (powoduje wzrost) efektywność ekonomiczną pracowników sprzedaży,

H3: Większe nasilenie zjawiska relacyjności w procesie sprzedaży oparte na dostarczaniu oczekiwanej przez klienta jakości obsługi zwiększa efektywność ekonomiczną oddziału i jego pracowników.

W stosunku do hipotez szczegółowych zgłaszam następujące uwagi:

H1; H2: bez sformułowania założeń uzupełniających (np. ceteris paribius) ich poprawna weryfikacja jest niewykonalna.

H2: jest składową H1.

H3: pozornie jest sumą H1 i H2, jednak w jej literalnym sformułowaniu pojawiają się inne kategorie analityczne, bowiem zamiast jakości obsługi mamy: 1

nasilenie zjawiska relacyjności, 2

relacyjność w procesie obsługi (czy tożsamą z obsługą klientów?), 3

oczekiwaną przez klienta jakość obsługi (jaka różnica między wyższą jakością obsługi, a oczekiwaną przez klienta jakością obsługi?)

.

2 Autor nie przedstawia dowodu na powszechność stosowania oceny 360 stopni w instytucjach finansowych, a ponadto można wątpić, czy rzeczywiście chodzi o metodę znaną w literaturze i praktyce pod tą nazwą.

3 Informacja o zatwierdzeniu wszystkich inicjatyw związanych z jakością obsługi przed ich wdrożeniem „przez zrzeszone banki spółdzielcze” może być myląca z punktu widzenia problemu rozprawy dotyczącego oddziałów BPS SA.

4 Wzrost jakości obsługi może wynikać ze strony podażowej bez uświadamiania takiej potrzeby przez klienta, z potrzeb strony popytowej, na które reaguje bank, wreszcie z procesu konwergencji jakości popytu i podaży.

str. 6

Ponadto Autor pisze, że w okresie poddanym analizie nastąpił znaczny wzrost wartości usług bankowych na polskim rynku, co skłania do sformułowania pytania, czy ten wzrost był kontrolowany przy analizie wzrostu jakości i relacyjności. Bez takiego zabiegu wyniki będą poważnie zniekształcone!

Po szczegółowej analizie tytułu, celu, hipotezy głównej oraz trzech hipotez szczegółowych, podtrzymując sformułowane uwagi krytyczne i wątpliwości stwierdzam, że deklarowany zamysł zbadania wpływu poprawy jakości obsługi i zwiększenia intensywności relacyjności na wzrost efektywności ekonomicznej oddziałów banku zrzeszającego i pracowników tych oddziałów jest interesujący poznawczo i w ujęciu oddziałów banku zrzeszającego banki spółdzielcze nie był przedmiotem badań naukowych. Natomiast w oczywisty sposób tytuł rozprawy jest wadliwy.

IV. ANALIZA TREŚCI ROZPRAWY WEDŁUG ROZDZIAŁÓW Rozdział 1

Treści R-1 mają przede wszystkim charakter dokumentują studia literaturowe Doktoranta sięgające do pradziejów spółdzielczości z bardzo minimalnym związkiem z problematyką rozprawy.

Natomiast rozważenia zawierają liczne oceny bez wykazania podstaw empirycznych ich

sformułowania (np. interesariusze należący do tej samej grupy zawodowej, koncentrujący się na osiąganiu wspólnego celu, odgrywające istotną rolę w zapewnieniu zrównoważonego rozwoju, przyczyniające się do ograniczenia wykluczenia bankowego, wpływające na wzrost ubankowienia mikro-, małych- i średnich przedsiębiorstw, rolników czy gospodarstw domowych często pomijanych przez banki komercyjne), które łatwo można sfalsyfikować. Szereg fragmentów tekstu nie posiada właściwych odwołań do źródeł.

W nawiązaniu do uwag w stosunku do treści Wstępu zwracam uwagę, że P.Krasuski rozważa historię spółdzielczości kredytowej, podczas gdy w istocie przedmiotem rozważań jest BZ, formalnie mający status prawny spółki akcyjnej, działający w skali ogólnokrajowej. Dlatego trudno zrozumieć, w jakim celu literalnie przytoczono siedem zasad spółdzielczych za publikacją S.Thurgatta z 1945 roku i bez uwzględnienia współczesności (np. zasada obrotu gotówkowego)⁵, a tym bardziej apologetyczne, a nie analityczno-krytyczne podejście do nich. Jednocześnie bez odpowiednich podstaw genetyczno- funkcjonalnych dla kolejnego fragmentu (Podrozdział 1.2. „Konieczność integracji i zrzeszania się w banku zrzeszającym”). Nota bene ten podrozdział jest kiepsko zredagowany i zawiera szereg błędów

5 Zwracam także uwagę na nieprofesjonalny fragment, w którym Autor pisze, iż bank spółdzielczy jest bankiem i spółdzielnią. Chodzi o to, że bank jest przedsiębiorstwem spółdzielni, a nie spółdzielnią per se.

str. 7

merytorycznych (np. podstawa prawna umożliwiająca powstanie GBW SA, GBpDZ SA czy BUG SA, Bank Światowy nie był wzorcem dla regionalnych banków zrzeszających, kwestia kompetencji powierzania nadzoru czy obowiązku zrzeszania się, tzw. ustawa świętojańska nie nawiązywała do modeli w krajach Europy Zachodniej, a niemal wyłącznie do francuskiego Credit Agricole, 9 banków regionalnych nie poprawiło sytuacji zrzeszonych banków spółdzielczych, a niektóre wręcz

doprowadziły do kryzysu i niebezpieczeństwa niewypłacalności ich samych)⁶. Można także spotkać skróty myślowe, które nie oddają sensu w nich zawartego (np. s.40 kwestia rynkowej oceny funkcjonowania i zarządzania).

Praca przygotowana w 2020 roku ilustruje sytuację spółdzielczego sektora bankowego danymi z Informacji UKNF z I kw. 2016 r. Doktorant abstrahuje od łatwo dostępnych raportów i danych o sytuacji w polskim sektorze bankowym, bardziej posługując się stereotypami niż danymi empirycznymi. A niekiedy bardzo kontrowersyjnymi ocenami diagnostycznymi⁷ czy formułowaniem przestarzałych wyzwań (np. s.31 „Obecnie prawdziwym wyzwaniem dla sektora bankowości

spółdzielczej jest utworzenie Systemów Ochrony Instytucjonalnej (IPS) w wyniku rozporządzenia CRR”;

„Obecnie banki spółdzielcze […] stoją przed wyborem do jakiego IPS się przyłączyć”). Przywołane przykłady dowodzą ca 7 letniego opóźnienia diagnozy w stosunku do aktualnej praktyki, a

jednocześnie abstrahowania od wyzwań i zagrożeń z okresu finalizowania dysertacji (np. rentowność działalności, ryzyko upadłości, kwestie konsolidacji BS-ów, nadmierne obciążenia systemowe z tytułu utrzymywania dwóch zrzeszeń i dwóch spółdzielczych systemów ochrony).

P.Krasuski za statutami BPS SA z 2015 r i SGB SA z 2016 r. przywołuje zakres czynności bankowych i usług świadczonych przez banki zrzeszające, informując dodatkowo o ich sieciach oddziałów operacyjnych (odpowiednio 43 i 23). Wypadało by zauważyć, że wskazane placówki działają w miastach, w których działają także banki spółdzielcze, co stoi w sprzeczności z zapisami statutu i prowadzi do wewnętrznej konkurencji wewnątrz sektora spółdzielczego. Autor pomija to milczeniem, eksponując jedynie konkurencję z bankami komercyjnymi [s.34]. Natomiast wraca do tej kwestii w zupełnie innej formule na ss.41-42.

Moim zdaniem charakterystyka struktury organizacyjnej oraz związków organizacyjno- kapitałowych BZ ze zrzeszonymi BS-ami jest dalece niewystarczająca z punktu widzenia celu i hipotez

6 Całe akapity treści nie zawierają odwołań do źródeł i wygląda na to, że pisane są „z pamięci” albo „z opowieści”, byłoby ważkie z punktu widzenia tematyki pracy, aby uwiarygodnić ocenę, że sieć placówek BZ i zrzeszonych BS-ów „…jest obecnie postrzegana w świadomości klienta jako jedna duża sieć …”[s.34].

7 Autor uznaje za zaletę banków spółdzielczych „dysponowanie silną bazą depozytową, która bez trudu umożliwia im refinansowanie akcji kredytowej” pomija jednak skalę transferu tych depozytów na rynek międzybankowy via banki zrzeszające, co w sytuacji bliskich zera stóp procentowych podważa zasadność tego modelu biznesowego. Pomija przy tym niekorzystną strukturę bilansu, z punktu widzenia przychodów pozaodsetkowych, wreszcie pisząc że BS-y nie są uzależnione od rynku kapitałowego, abstrahując od źródeł pozyskania funduszu udziałowego poza zatrzymaniem nadwyżki bilansowej.

str. 8

w recenzowanej rozprawie, a chaos narracyjny jako sposób analizy literatury i praktyki powoduje, że Autor sam sobie zaprzecza⁸, zaś narracja pozbawiona jest cech naukowości. Czytając treści R-1, odnosi się wrażenie, że Autor nie zajmuje się oddziałami operacyjnymi banku zrzeszającego, mającego zresztą status spółki akcyjnej, działającym na konkurencyjnym rynku usług finansowych, ale historyczną tradycją banków spółdzielczych w Polsce, które poddane zostały rygorom

regulacyjnym współczesności. Niekiedy przywołuje nieadekwatne do warunków polskich przykłady zagraniczne (vide przypis 38 na s.40).

Przyjmując za prawdziwe tytuł i hipotezy Doktoranta, zupełnie nie wiadomo, dlaczego nader powierzchownie zajmuje się akcjonariatem banku spółdzielczego, formułując przy tym wątpliwej jakości oceny (np. s.40 „Udziały banków spółdzielczych nie są sprzedawane na runku wtórnym, co oznacza, że jakość funkcjonowania i zarządzania bankami nie jest możliwa do weryfikacji przez rynek, jak to bywa np. w spółkach akcyjnych”). Bank BPS SA jest spółką akcyjną, co prawda dość specyficzną, ale analizowanie jego kwestii właścicielskich w reżimie spółdzielni jest nieuprawnione.

Kompromitujące dla kompetencji analityczno-prezentacyjnych Autora jest zestawienie ostatniego zdania na s.40 z Wykresem 2 (na którym nie ma explicite mowy o sektorze banków spółdzielczych). W aspekcie poprawności metodycznej trudno przyjąć za wiarygodne oceny łączące wartości współczynników korelacji z relacją przyczynowo skutkową [s.50].

Treści zamieszczone na stronach 41-52 nie sposób uznać za rozważania noszące symptomy tekstu naukowego. Przy czym podrozdział 1.4.3. powinien być usytuowany w innym rozdziale rozprawy.

Generalnie, treści zaprezentowane w R-1 mają marginalne znaczenie dla realizacji celu rozprawy i weryfikacji przyjętych hipotez. Zupełnie bez znaczenia są fragmenty opisujące historię bankowości spółdzielczej, a nadto koncentracja rozważań na bankach spółdzielczych sprawia wrażenie jakby rozdział nie był dedykowany do tytułu pracy. W treści znajduje się kilkanaście ocen lub wniosków o charakterze subiektywnym/eksperckim bez odwołania do bazy empirycznej lub innych badań. Całościowa ocena R-1 jest absolutnie negatywna z punktu widzenia standardów naukowości.

Rozdział 2

R-2 nosi tytuł „Jakość jako czynnik przewagi konkurencyjnej w bankowości”. Jego pierwszy podrozdział jest eklektycznym przeglądem kwestii związanych z jakością w sensie largo. W świetle

8 Np. Na s.30 Autor ocenia: „Dynamika prezentowanych wielkości dość jednoznacznie wskazuje na stabilizację funkcjonowania sektora bankowości spółdzielczej. […] „…oferta banków spółdzielczych i banków zrzeszających w swojej szerokości nie ustępuje w niczym bankom komercyjnym.” Natomiast na s. 38 twierdzi „…niestety banki spółdzielcze i banki zrzeszające z uwagi na wewnętrzne podziały i trudności w określeniu swojej misji i finalnego kształtu zdają się działać nieco ospale, co sprawia, że tracą dystans do konkurentów”.

str. 9

nader lapidarnych odwołań do istoty jakości, trudne do zaakceptowania są jednak stwierdzenia na s.54, gdzie Autor pisze: „Niezależnie jednak od tego jaką definicją jakości będziemy się posługiwać do analiz [Podkre.J.Sz], niezbędne jest przyjęcie zasad jej pomiaru i oceny. Chcąc dokonać pewnej uproszczonej prezentacji podstawowych kierunków w definiowaniu jakości [Podkre. J.Sz] na potrzeby niniejszej pracy posłużono się poniższym schematem …” . Tym bardziej, że kategoria jakości

występuje jako kluczowa w tytule rozprawy, a także wszystkich hipotezach⁹. Pożądanym byłoby ponadto sprofilowanie rozważań do jakości usług, szczególnie finansowych, a nie posługiwanie się przykładem wpływu na środowisko fabryki produkcyjnej¹⁰. Za ‘oryginalny’ wkład Autora do koncepcji przedsiębiorstwa można uznać przywołanie za E.Kindlarskim i J.Bagińskim ze „jakość jest głównym celem działalności przedsiębiorstwa” niezależnie od okoliczności, że czyni to przy charakterystyce TQM.

W podrozdziale 2.2. mowa o jakości w bankowości, gdzie Autor stawia nader kontrowersyjną tezę, o tym że zarządzanie jakością usługi bankowej jest bardziej skomplikowane niż w przypadku produktów przemysłowych (s.60), brnąc dalej, bez wyraźnej konkluzji, w podział na usługi i produkty w kontekście zmian środowiska technologicznego „w ostatnich latach” (przypis do publikacji A.Sekuły z 2000 r.).

Za pozbawione cech naukowości, a nawet obrażające tzw. zdrowy rozsądek, oceniam rozważania i oceny Autora odnośnie do specyfiki usługi polegającej na zarządzaniu finansami, przewadze jakości funkcjonalnej nad techniczną, niematerialnego charakteru usług bankowych, potrzeb i oczekiwań klientów w kontekście typów osobowości, czy punktu „Klient ‘kupuje doradcę’ a nie produkt lub usługę”.

W podrozdziale 2.3. Doktorant zajmuje się „Modelem zależności: jakość-satysfakcja-lojalność- rentowność”. A jego kardynalnym założeniem jest, że „poprawa jakości oferowanych usług

przyczynia się do wzrostu przychodów […] raczej w długim horyzoncie czasu” [s.63], co obrazuje na Rysunku 4 (za Rust i Zahorik 1995]. Niestety założeniu temu nie towarzyszy szerszy kontekst, a przede wszystkim założenie ceteris paribus. Bez tego założenie to jest kontrfaktyczne.

Generalnie R-II ma wybitnie ‘patchworkowy’ charakter o niskiej jakości redakcji, zwłaszcza z punktu widzenia troski o sens wykorzystywanych kategorii i pojęć typowych dla różnych dyscyplin w ramach nauk społecznych (ekonomia i finanse, nauki o zarządzaniu i jakości, psychologia), a także wyraźnego odróżniania myśli własnych od cudzych. Dodam, że obok pewnego chaosu pojęciowego mamy także

9 Kwestia pozostaje nierozstrzygnięta także w dalszych częściach, bo np. na s.66 Autor stwierdza: „Wielokrotnie w pracy podkreślano, że jakość poprzez swoją złożoną definicję trudno jest zamknąć w pewnych ramach, wydzielić z niej jej główne determinanty, jednoznacznie ukierunkować lub domknąć na potrzeby określonych analiz”

10 W przyjętej stylistyce językowej nie sposób wyinterpretować, że Autor myśli o tzw. polityce zielonych inwestycji.

str. 10

fragmenty, które niespójnie ilustrują omawiane procesy, czego przykładem jest przebieg krzywych na rysunkach 7 i 8 na s.73¹¹, czy redakcja akapitu i informacje w Tabeli 5¹².

Naukowy charakter analiz w tym rozdziale podważa zasadniczo sam Autor, twierdząc na s.76, że

„Przyjęcie do analiz jakości przedstawionej w powyższym rozumieniu (z uwzględnieniem jakości wewnętrznej, zewnętrznej i funkcjonalnej) sprawia, że jest ona działaniem o charakterze

ideologicznym, która zaszczepiona w myślach i przekonaniu kadry zarządzającej przenika do ostatnich uczestników w łańcuchu ‘pokarmowym’ organizacji”. Czytając szereg fragmentów R-II, można odnieść wrażenie, że to jakaś broszura szkoleniowa z ABC marketingu bankowego, a nie rozdział pracy doktorskiej¹³.

Uwzględniając temat, cel i hipotezy, w treści R-2 zdecydowanie brakuje ujęcia jakość usług banku – oddział banku, natomiast dominuje relacja jakość obsługi – klient, co nie jest tożsamą perspektywą ani teoretyczną, ani praktyczną.

Do pozytywów R-2 można zaliczyć perspektywę analityczną zastosowaną formalnie w podrozdziale 2.3. oraz stosunkowo szeroki zakres przywoływanych pozycji literatury krajowej i zagranicznej. Niezależnie od kompilacyjnego (‘patchworkowego’) charakteru treści.

Last but not least zwracam uwagę na stwierdzenie Doktoranta pod koniec Rozdziału 2 (s. 92):

„Wymienione powyżej i przyjęte w pracy metody oraz narzędzia pomiaru jakości usług bankowych w komercyjnych oddziałach banku są w zdecydowanej większości przypadków dobrze znane w

literaturze przedmiotu”.

11 Autor konsekwentnie nie ujawnia operacyjnej definicji kluczowej kategorii rozprawy (jakość), co potwierdza pierwsze zdanie podrozdziału 2.3.5., choć jakby mimochodem wspomina o definicji jakości ASKI na s.88, która wbrew dominującemu nurtowi rozważań w rozprawie eksponuje cechy usługi w zaspokajaniu potrzeb, a nie obsługi z nią związanej.

12 Sekwencja zdań „Badania jednak wskazują, że większe znaczenie dla klientów mają niematerialne

determinanty jakości związane bezpośrednio ze sposobem świadczenia usług (jakość funkcjonalna) niż ocena ich rezultatów (jakość techniczna)” [s.86] oraz „Z takiego postrzegania obszarów jakości przez klientów wynika intuicyjny wniosek, że czynniki związane z zachowaniem personelu są głównymi przyczynami zadowolenia klienta z usług banku, podczas gdy czynniki materialne w większości bywają przyczyną jego niezadowolenia”

[87] – z przywołaniem Johnstona (1995), a następnie zamieszczenie Tabeli 5 wydają się dalece niespójne.

Skłania mnie to do postawienia Doktorantowi pytania: czy bardzo uprzejmie, sprawnie i w estetycznych warunkach obsłużony klient, któremu doradca bankowy polecił inwestycje w obligacje GetBack przedkłada te cechy zachowania personelu nad poniesioną stratę z inwestycji? Mam także wątpliwość, czy w rozprawie konsekwentnie Autor interpretuje jakość techniczną i funkcjonalną.

13 Co zresztą znajduje odzwierciedlenie w przypisie 161.Ponadto czytając podrozdział 2.4. po raz kolejny, nabiera się wątpliwości dotyczącej zgodności rozważań z tytułem, celem i hipotezami pracy (bankowość spółdzielcza vs oddziały banku zrzeszającego).

str. 11 Rozdział 3

Rozdział 3 zatytułowano „Istota efektywności oddziału banku” jednak istotna część rozważań poważnie wykracza poza ten zakres merytoryczny.

Czytając tekst odnosi się wrażenie, słabej koordynacji wykorzystanych pozycji literatury (np.

na s. 96 za M.Capigą mowa o trzech rodzajach efektywności, za M.J.Farellem o dwóch, następnie wspomina się o koncepcji Koopmansa/Pareto-Koopmansa, pojawia się wzmianka o rozwiązaniu G.Rogowskiego w tym zakresie, aby z kolei zasygnalizować pomysł H.Leibensteina i S.Maitala, wreszcie zestawić to z odmiennym podejściem E.Skrzypka. A wszystko to skwitowano przywołanie dwóch wariantów zasady racjonalnego gospodarowania, nazywając ją za autorami zagranicznymi output mix efficiency i cost efficiency. Dodam, że informacje o wyróżnionych rodzajach są na nader sygnalnym poziomie, bez pogłębionych analiz ich wad lub zalet oraz przydatności do badań w rozprawie.

Treści rozważań w R-3 trudno poddać syntetycznej analizie i ocenie, m.in. ze względu na ich wielowątkowość, a także kontrowersyjność, wreszcie brak konkluzywności. Biorąc to pod uwagę, postanowiłem przytoczyć szereg fragmentów bez ich szerszej krytyki.

Tabela 1. Wybrane kontrowersyjne cytaty z Rozdziału 3

Str. Cytat Uwagi

95 Naturalnym kierunkiem w analizie efektywności firm usługowych jest jej postrzeganie poprzez pryzmat satysfakcji klientów, która jest efektem ich dążenia do maksymalizacji własnego dobrobytu, aż do osiągnięcia efektywności w sensie Pareto czyli bez utraty poziomu satysfakcji pozostałych posiadaczy tegoż dobrobytu

Ani w praktyce bankowej, ani w części empirycznej rozprawy takie ujęcie efektywności nie jest stosowane

103 … w przypadku analizowanego w pracy efektu, który dotyczy wielkości sprzedaży produktów bankowych przez

poszczególnych pracowników banku

Pomiar efektu działalności oddzia- łu banku przez pryzmat ilości sprzedaży jest z gruntu błędny Stąd też można w tym przypadku utożsamiać skutecznego

pracownika z pracownikiem efektywnym

Całkowicie pominięto kwestię jakości portfela kredytowego w okresie spłaty, traktując sprzedaż kredytu jako zrealizowanie celu planu (vide kryzys subprime, obligacje GetBack, itp) 104 Prowadzenie analiz efektywności wyłącznie na poziomie

ogólnym banku posiada pewną istotną wadę. Oczywiście w wielu przypadkach (w zależności od celu badawczego autora) jest to uzasadnione to jednak często ogranicza możliwość szczegółowego wskazania miejsc gdzie powstają luki w generowaniu oczekiwanej efektywności

Pierwsze zdanie cytatu można uznać za poprawne. Drugie ma wady formalne i merytoryczne, w tym związane z dekompozycją kosztów banku na jego oddziały operacyjne.

104 a nawet jeśli kontakt ten odbywa się drogą elektroniczną to najczęściej po stronie banku za jakość obsługi odpowiadają pracownicy oddziałów

Banki nie posiadają systemów dedykowanych oddziałom (albo błąd albo skrót myślowy)

105 Zazwyczaj centrala pełni wobec oddziałów funkcję nadrzędną Nie ma oddziałów niezależnych od centrali

105 Operacyjna działalność oddziałów sprawia, że efektywność banku jako całości zależy wprost od efektywności placówek bankowych, bo w nich tworzą się wyniki banku

Za Conceicago (2007), bez uwzględniania specyfiki BZ i

str. 12

wewnątrz-zrzeszeniowego transferu środków 106 Na potrzeby niniejszej pracy proces badania efektywności

został zatrzymany na poziomie wyników poszczególnych oddziałów i jego pracowników – celem pracy nie było odnoszenie się do efektywności całego banku, a wyłącznie placówek, które pełnią rolę operacyjną

Założenie to abstrahuje od roli i funkcji BZ i zakłada autonomię finansową oddziałów. Co z kosz- tem kapitału, współczynnikiem koncentracji lub współczynnikiem wypłacalności albo MREL?

106 Na efektywność oddziału banku można choćby spoglądać z punktu widzenia wielu interesariuszy banku jak np. jego właścicieli, pracowników czy głównego interesariusza – klientów. […] efektywność banku jest kształtowana wprost przez efektywność placówek bankowych, w których tworzony jest wynik całego banku

Nieumiejętność jednoznacznego formułowania myśli, albo brak wiedzy o funkcjonowania banku.

107 Natomiast efektywność kombinacji wyników odzwierciedla stopień, w jakim koszty oddziału mogą zostać zredukowane niż wynika to z poziomu efektywnego, w sensie kosztowym – dopuszcza się, że zmiana struktury wyników może zmniejszyć koszty operacyjne oddziału, przy założeniu, że wartość przychodów jest na stałym poziomie.

Zdanie wydaje się wynikiem zastosowania aplikacji do tłumaczenia oryginalnego tekstu obcojęzycznego.

108 Na potrzeby niniejszej pracy, w zakresie generowania części przychodowej istnieje potrzeba wyodrębnienia dwóch szczebli dekompozycji. Pierwszym szczeblem jest wspomniana

dekompozycja wyniku banku na wynik oddziału. Drugim z kolei szczeblem będzie dekompozycja wyniku oddziału na wynik poszczególnych pracowników. Posługując się podobnym tokiem rozumowania, jak przy pierwszym szczeblu

dekompozycji można stwierdzić, że przychód generowany przez poszczególnych pracowników oddziałów i wprost decyduje o wyniku tego oddziału

Nie są mi znane procedury dekompozycji wyniku banku na jego oddziały. Nie przedstawiono ich także w rozprawie. Pytanie:

jak redystrybuować wynik banku w przypadku segmentacji oddziałów na depozytowe i kredytowe?

108 Oczywiście istnieje szereg zmiennych (przede wszystkim związanych z kosztem funkcjonowania oddziału), które wpływają na wielkość wyniku danego oddziału, a w żaden sposób nie są zależne od jego pracowników. Jeśli jednak chodzi o część przychodową wyników oddziału to można uznać, że jest ona realizowana w największej mierze przy udziale

pracowników. W związku z tym w pracy przyjęto założenie, że źródłem oceny efektywności banku jest efektywność jego oddziałów, a tych z kolei efektywność ich pracowników

Uproszczenia o daleko idących konsekwencjach analitycznych bez odpowiedniej operacjonali- zacji w rozprawie

W analizie literatury Autor powołuje się wielokrotnie na przestarzałe diagnozy (np. Cook, Hababou 2001), które w oczywisty sposób nie mogą uwzględniać tempa postępu technologicznego w bankach¹⁴, a to bez wątpienia rzutuje na postrzeganie praktyki. Ciekawe byłoby także, wyjaśnienie powodów wykorzystania w podrozdziale o efektywności oddziału banku wyników analiz

K.W.Wanyama i S.N.Mutsoto (2010) dotyczących, po pierwsze wydajności, a nie efektywności

14 S.104: „… to oddziały są miejscem, w którym dokonują się transakcje, które ostatecznie tworzą wielkość sprzedaży”. Jeśli nawet dotyczy to czynności aktywnych, zwłaszcza kredytów to w wielu innych usługach, klienta jest „wypychany” z oddziału, co jest powszechną tendencją w bankowości przynajmniej od lat 90. XX w.

str. 13

pracowników, po drugie dotyczących banków komercyjnych, a nie oddziałów, a po trzecie przeprowadzonych w odniesieniu do banków w Kenii [s.108]¹⁵.

Traktując poważnie tytuł rozprawy i jego hipotezy, wreszcie jednoznaczną deklarację Doktoranta, że przedmiotem analiz empirycznych będą 43 oddziały Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. - jako banku zrzeszającego, i wyłącznie ich działalność komercyjna, na dodatek niekonkurencyjna wobec banków spółdzielczych, całkowicie niezrozumiałe jest eksponowanie we wcześniejszych partiach rozprawy bankowości spółdzielczej, zamiast efektywności w bankach komercyjnych w nawiązaniu do problemów ich sieci. W tym aspekcie Rysunek 16 traktować można jedynie jako elementarne (kursowe ABC) przybliżenie procesu formułowania efektywności w banku, który w żaden sposób nie jest prostą sumą efektywności poszczególnych pracowników, zorganizowanych w oddziałach. Wydaje się wręcz, że po raz kolejny Doktorant utożsamia kategorię efektywności z wydajnością.

W świetle celów rozprawy jako zdecydowanie niesatysfakcjonującą oceniam charakterystykę struktury organizacyjnej BPS S.A., a rysunki 14 i 16 traktuję jako daleko nieprzystające do

kompilacyjnych rozważań o efektywności na podstawie literatury, a zwłaszcza efektywności oddziału banku. Warto by przynajmniej dokonać komasacji schematów z rys.14 i 19, gdyż ten pierwszy dalece nie wyczerpuje tematu podrozdziału¹⁶, albo inaczej ustrukturyzować R-3.

Potwierdzeniem opinii o chaosie koncepcyjnym w R-4 jest tabela 9, w której przywołano wskaźniki z publikacji R.Bartkowiaka (1997) zestawione na potrzeby analizy sytuacji finansowej banku dla określenia zagrożenia niewypłacalnością. To ujęcie jest bardzo dalekie od zamiaru P.Krasuskiego oceny wpływu jakości usług banku na efektywność oddziałów operacyjnych. Zresztą zdaje sobie z tego sprawę Doktorant, pisząc pod tabelą 9 że „… zdecydowana większość wskaźników z uwagi na sposób prowadzenia sprawozdań finansowych, miejsca powstawania kapitałów [??? J.Sz], polityki podatkowej, miejsca powstawania kosztów jest możliwa do pomiaru na poziomie ogólnym dla banku jako całości tj. całej organizacji wraz z jej oddziałami”. A skoro tak, to po co na 2,5 stronach

przywoływać wskaźniki, które są nieprzydatne dla celów oceny efektywności oddziałów banku?

Po tej swoistej samokrytyce P.Krasuski na swoje pytanie „W jaki sposób zatem mierzyć efektywność ekonomiczną poszczególnych oddziałów? odpowiada „Wydaje się, że dobrym podejściem jest badanie zależności [Podkre. J.Sz] pomiędzy przychodami (wynikami) i nakładami (kosztami)¹⁷ funkcjonowania

15 Nie sposób oprzeć się pokusie sformułowania podejrzenia, że zamiast przesłanek merytorycznych kierowano się chęcią poszerzenia listy wykorzystanych pozycji literatury.

16 Trudno nie przywołać w recenzji następującego credo Autora: „Tak naprawdę od woli autora badań zależy jakie podejście zostanie zastosowane i w o oparciu o nie będą podejmowane decyzje zarządcze. […] . Będzie to podejście charakterystyczne dla badań efektywności operacyjnej, w której dodatkowo dość nieograniczona pozostaje wola badacza” [s.110]

17 Błędem jest utożsamianie przychodu z wynikiem bo ten jest różnicą przychodów i kosztów a z kolei nakład to nie koszt (nakład jest kategorią szerszą). Doktorant ma kłopoty z poprawnym wykorzystywaniem kategorii rachunkowych.

str. 14

danej jednostki. Słuszność tego kierunku analiz wskazywana jest powszechnie w literaturze:” . Po czym przechodzi do wskazania trzech ujęć pomiarów efektywności banku (jako pośrednika,

przedsiębiorstwa produkcyjnego i kosztu użytkownika końcowego)¹⁸. Co gorsza na s. 115 deklaruje, że w rozprawie zastosowano podejście produkcyjne (efektywność operacyjna) i podejście pośrednika (efektywność finansowa), aby na s.119 na rysunku 18 zastąpić efektywność operacyjną

efektywnością organizacyjną bez żadnych dodatkowych wyjaśnień.

Zdecydowanie nie podzielam tezy P.Krasuskiego ze s.115 w brzmieniu „W przypadku banku komercyjnego i jego oddziałów nie ma teoretycznych powodów, aby podmiot ten traktować inaczej niż przedsiębiorstwo”. Poparcie dla mego stanowiska łatwo znaleźć choćby w sferze regulacyjnej, o specyfice bilansu banku czy finansowaniu aktywów nie wspominając.

Rozważania w podrozdziale 3.4. są w zasadzie oderwane od istoty tematu, celu i hipotez rozprawy, a ponadto nie prowadzą w żaden sposób do operacjonalizacji wielokrotnie zapowiadanego wcześniej badania Autora. Zresztą po raz kolejny Doktorant podkreśla odtwórczy charakter swej koncepcji analitycznej (s.121), którą uzupełnił o kategorię produktów dodatkowych (ostatni wiersz Tabeli 10), bez odniesienia się do ich występowania w badanych oddziałach BPS S.A.

Rozdział 4

Rozdział 4 zatytułowany „Metody pomiaru jakości usług i efektywności oddziałów bankowych”

według deklaracji Doktoranta „rozpoczyna część empiryczną” rozprawy¹⁹.

Przede wszystkim zwraca uwagę, iż „Przedmiotem badania jest sieć 43 oddziałów banku komercyjnego, który w swojej funkcji pełni również rolę banku zrzeszającego banki spółdzielcze. W badaniu uwzględniana jest wyłącznie działalność komercyjna banku, …”. Jednak dalej Autor dodaje,

„Zrzeszeniowy charakter badanej organizacji oraz efekt funkcjonowania części komercyjnej banku zrzeszającego w oparciu o zasady i ideę bankowości spółdzielczej zostanie uwidoczniony we wnioskach końcowych”. Wobec takich deklaracji zaiste trudno zorientować się w rzeczywistych intencjach badania. Problemów interpretacyjnych nastręczają także inne wyjaśnienia, zwłaszcza w kontekście łącznego analizowania rysunków 16, 18 i 19 (np. „Badane oddziały są w pewien sposób [podkreś. J.Sz] homogenicznymi jednostkami banku, których główna funkcja związana jest ze

sprzedażą produktów bankowych oraz bieżącą obsługą klientów”; „Każdy oddział posiada taką samą strukturę organizacyjną z wyjątkiem jednostek, które w obszarze swoich działań posiadają również usługi skarbcowe dla zrzeszonych banków spółdzielczych. Z punktu widzenia przeprowadzonych badań obecność takich zespołów nie ma jednak znaczenia i fakt ich występowania został pominięty w

18 Czyżby Autor zapomniał, że kwestie rodzajów efektywności rozważał wcześniej choć bez tych rozgraniczeń.

19 Utożsamianie metod pomiaru z badaniami empirycznymi jest istotnym uproszczeniem.

str. 15

danych użytych do obliczeń”; „Zespół Wsparcia Sprzedaży oraz Zespół Obsługi Skarbcowej należy traktować jako jednostki wspierające sprzedaż, które w swoich celach biznesowych nie posiadają wprost zadań związanych ze sprzedażą i tym samym generowaniem wyników finansowych)”²⁰.

Traktując o charakterystyce badanych podmiotów w ujęciu empirycznym, Doktorant zupełnie pomija aspekt dynamiki badanych procesów, zajmując się analizą punktową dla jednego roku (bez wskazania którego [s.127]). W rozprawie zupełnie brak odniesień do empirii w szerszym kontekście czy innych badań, chociażby na podstawie publikacji KNF, które nie tylko mogłyby, co wręcz powinny pomóc P.Krasuskiem w ocenie i interpretacji własnych wyników. Przykładowo załączam dwa wykresy których sens silnie związany jest z problematyką rozprawy i analizowanymi w niej wskaźnikami.

Źródło: https://www.knf.gov.pl/knf/pl/komponenty/img/analiza_2018-03_publ.pdf [dostęp 04-02-2021]

Mając na uwadze kwestię rozwiązania problemu naukowego jako ustawowej przesłanki doktoratu, zwracam uwagę, że przedmiotem analiz Doktoranta były 43 oddziały oraz 183 pracowników²¹. Autor zbyt idealistycznie podchodzi do autonomii/separacji procesowej w generowaniu wyników przez pracowników zespołów sprzedażowych, a nadto błędnie przyjmuje, że oddziały banku

20 Wadą logiczną wnioskowania obarczona jest teza P.Krasuskiego, o tym że z lokalizacji 43 oddziałów BPS SA w 39 miastach w Polsce i ich autorskiej oceny „efektywności” można wyprowadzać wniosek o atrakcyjności poszczególnych ośrodków miejskich i ich lokalizacji (jak rozumianej atrakcyjności, dla kogo atrakcyjnej? Co z konkurencyjnoścą rynków lokalnych?).

21 Analiza zadań obu zespołów w tabeli 13 wskazuje, że bez niektórych zadań zespołów nie uwzględnionych w analizie realizacja zadań zespołów sprzedażowych byłaby niemożliwa.

str. 16

sporządzają bilans i rachunek wyników, przynajmniej w rozumieniu ustawy o rachunkowości czy MSSF/MSR²².

Kluczowa dla tematu i celu pracy kategoria efektywności mierzona wskaźnikiem C/I

ujmowana jest w pracy na tyle ogólnikowo i nieoperacyjnie, że nie wiadomo, w jaki sposób wskaźnik ten jest liczony, a następnie interpretowany. Nieład pojęciowo-funkcjonalny potęgują nietożsame określenia wykorzystywane w różnych miejscach:

- na Rysunku 18 na s.119: C/I= koszty funkcjonowania placówki/dochody placówki, - na s. 126: C/I = koszty działania/wynik na działalności bankowej.

W szczególności nie wiadomo, jakie składowe wchodzą w zakres kosztu funkcjonowania oddziału (wszystkie koszty czy tylko koszty ogólne – jako koszty działania, które są wyodrębnioną kategorią w bankowym rachunku zysków i strat). W przypadku mianownika formuły C/I - dochody placówki są szerszą kategorią niż wynik na działalności bankowej. Poza tym dochód jest pojęciem podatkowym ustalanym zgodnie z zasadą kasową, natomiast wynik (zysk/strata) - pojęciem rachunkowym (bilansowym) ustalanym według zasady memoriałowej.

Wyliczenie wskaźnika C/I dla oddziału banku wiąże się z koniecznością ustalenia wszystkich kosztów i przychodów związanych z prowadzoną przez oddział działalnością, co oznacza konieczność

przypisania do przychodów i kosztów bezpośrednich oddziału - przychodów i kosztów odsetkowych w rozrachunku wewnętrznym; przychodów i kosztów z tytułu usług w rozrachunku wewnętrznym, a także kosztów pośrednich (m.in.: jednostek centrali banku) zgodnie z przyjętymi w banku zasadami alokacji kosztów. Bez odpowiednich wyjaśnień albo odwołań do normatywnych pozycji rachunku wyników nie wiadomo, co kryje się w wyliczeniach prezentowanych w pracy P.Krasuskiego.

W zaawansowanych analizach C/I (np. rozprawa doktorska) powinno się uwzględnić także skalę działalności bankowej, tym bardziej że w kategorii kosztów działania banku dominują koszty stałe.

Dlatego trudno się zgodzić ze stwierdzeniem: „….. To właśnie ten wysoki stopień porównywalności przesądza o wyborze wskaźnika C/I w miejsce alternatywnych miar efektywności finansowej, takich jak np. wynik finansowy czy wynik finansowy na pracownika [to inny rodzaj wskaźnika –J.Sz], które w większym stopniu zależą od wielkości i skali działalności oddziału. [s. 127].

Traktując o banku, nie sposób abstrahować od ryzyka, czego Doktorant nie dostrzega. Chodzi o rezerwy, które nie wchodzą w agregat wyniku na działalności bankowej, a uwzględniane są na kolejnym poziomie kalkulacji rachunku zysków i strat. Nie są ujęte we wskaźniku C/I ani w liczniku, ani w mianowniku. Abstrahowanie od tego może prowadzić do sytuacji, gdy wynik na działalności

22 Po raz kolejny ze zdziwieniem znajduję nader oryginalne odwołanie do literatury zagranicznej (tym razem do praktyki banków w Indiach) w odniesieniu do uzasadnienia wykorzystania wskaźnika C/I do badania

efektywności oddziałów banku w Polsce. Utwierdza mnie to w przekonaniu o sztucznej korespondencji z przywoływaną literaturą lub jej niewłaściwym profilowaniu (np. przypis.292).

str. 17

bankowej będzie duży, jednak przy wysokim ryzyku działalności zachodzi konieczność tworzenia rezerw (koszty), które w proporcjonalny sposób obniżą wynik finansowy banku²³.

Wobec niemal kompletnego braku charakterystyki tzw. nie-sprzedażowych zespołów w badanych oddziałach BPS SA, a także braku wyjaśnień nt. wykorzystanych „kluczy alokacji” [s.126]

trudno o merytoryczne odniesienie się do kalkulacji Autora. Trzeba też zadać pytanie o sposób alokacji kosztów pośrednich na poszczególne stanowiska oraz sposób przypisania tych kosztów tylko do dwóch spośród pięciu zespołów, o których mowa na Rysunku 19?

Autor popełnia kardynalne błędy w redakcji tekstu (np. „…suma wyniku prowizyjnego (z tytułu opłat)”; „Wskaźnik C/I informuje o kluczowym aspekcie rentowności funkcjonowania

przedsiębiorstwa –banku” [s.126]. Bez dodatkowych założeń nie można oczekiwać takich samych wskaźników C/I w poszczególnych oddziałach, które Doktorant traktuje upraszczająco jako homogeniczne. Sprzeciwu merytorycznego wymaga wniosek porównywania wskaźnika C/I z wynikiem finansowym czy wynikiem finansowym na pracownika (inna kategoria miary finansowej).

Na tle danych KNF o kształtowaniu wartości wskaźnika C/I w latach 2012-2018 w BPS S.A.

jako niewiarygodne, a przynajmniej nieporównywalne traktuję wartości z tabeli 14. Skoro C/I w BPS S.A. w 2018 roku waha się w przedziale od 55,9 do 71,3% to uzyskana w badaniach P.Krasuskiego wartość średnia 44,0 jest wyraźnie niższa, a zakres zmienności od 13 do 80 niespotykany przy właściwym dla tego wskaźnika uwzględnieniu elementów licznika i mianownika. Niestety na podstawie zbyt ogólnikowych informacji o wykorzystywanej w pracy formule C/I [na s. 126] nie można bardziej kategorycznie ustosunkować się do wskazanej różnicy.

Poszerzając zakres analizy działalności oddziałów (w Jego rozumieniu w aspekcie

efektywności) Doktorant wyjaśnia koncepcję agregatu punktowego (Agregat Oddział PKT), który diametralnie zmienia optykę pomiaru działalności pracowników i oddziału z analizy efektywności na analizę skuteczności. Dodatkowo w formule pojawiają się wyłącznie wartości absolutne związane z danym celem. Nadto w sformułowanym agregacie mamy usługi nie stanowiące czynności

bankowych sensu stricte (np. produkty ubezpieczeniowe), a co ważniejsze - uwzględniając czynności aktywne (kredyty, leasing, factoring) -nie bierze się pod uwagę ryzyka w transakcjach dokonanych w danym okresie sprawozdawczym. Takie podejście abstrahuje od wskaźnika NPL w BPS SA, który generuje niemałe ryzyko niewypłacalności. Wszystko to nie świadczy dobrze o kompetencjach Autora w zakresie rachunkowości bankowej oraz rozumieniu specyfiki procesów finansowych, w tym zarządzania ryzykiem w banku.

23 Dobrą ilustracją tego zagadnienia jest bulwersujący niespecjalistów przypadek Idea Banku S.A.

str. 18

Skonstruowane wzory przeliczeniowe PKT Biznes i PKT Detal polegają na sumowaniu ważonych wskaźników wykonania planu dla pięciu koszyków produktów. Wartość wag uzasadniono lapidarnie modelem biznesowym BPS SA. Zgłaszam tu uwagi o braku odniesienia do zasadności ustalania wartości planowych i warunków jego realizacji, a także standaryzacji wartości

poszczególnych koszyków. Mam także zastrzeżenie do uwzględniania dochodowości w wartościach

„brutto” czyli bez uwzględnienia szkodowości produktów kredytowych, wreszcie pomijania kwestii współczynników koncentracji wierzytelności z punktu widzenia zarządzania ryzykiem.

Kategorycznie nie zgadzam się z P.Krasuskim, że przyjęcie poziomu realizacji planów sprzedaży - jako miary efektywności jest „pomysłem trafnym” w tej pracy. Nie kwestionuję

natomiast, że może to być miarą skuteczności zarządzania. Na tle dwóch poprzednich zdań podnoszę problem poprawności posługiwania się, przez kandydata do stopnia doktora ekonomii i finansów, kategoriami typowymi dla tej dyscypliny w różnych fragmentach rozprawy. Przynajmniej dobrze, iż Autor dostrzega wady posługiwania się poziomem wykonywaniem planów sprzedaży. Szkoda jednak, że P.Krasuski - podobnie jak drogowskaz - nie chadza drogą, którą wskazuje. Co gorsza nie tylko nie wykazuje dostatecznie krytycznego stosunku do nazwy sformułowanego miernika („agregat wyrażający efektywność sprzedażową oddziału”), ale także do uzyskanych wyników liczbowych w tabelach 14, 17 i 18.

Koncepcja badawcza Autora (jakość usług banku a efektywność oddziałów) doznaje trzęsienia ziemi (katastroficznego) wobec stwierdzenia na s. 131: „Przykładowo część budynków oddziałów jest własnością banku, a część wynajmowana, co wynika wyłącznie z pewnych zaszłości historycznych, ale jednocześnie wpływa na wartości wskaźnika C/I. W związku z tym jako zmienną objaśniającą

opisującą efektywność oddziałów zastosowano zarówno agregat punktowy, jak i wskaźnik C/I”.

Katastrofy można by uniknąć, gdyby właściwie rozumiano sens używanych pojęć.

Niemal wszystkie uwagi krytyczne sformułowane w stosunku do agregatów punktowych oddziału zachowują aktualność dla koncepcji badania „efektywności pracowników”. Zresztą w ewidentny sposób mylony ze skutecznością mierzoną stopniem realizacji planu. Dodatkowo refleksji Autora polecam wartości statystyki opisowej dla wyników oszacowań z tabeli 14, 17 i 18, w których wartość odchylenia standardowego stanowi od 55 do 75% wartości średniej, zaś zakres wartości badanego wskaźnika waha się w tak szerokim przedziale, że wartości maksymalne są odpowiednio 6;

23, a nawet 250 razy większe od minimalnych. Moim zdaniem ten prosty test na ocenę poprawności zastosowanej metodyki, umknął uwadze Doktoranta. Tym bardziej, że dużo do myślenia powinny dać wyniki analiz agregatu jakości obsługi (tabela 21 i 22). Dodam, że do tego fragmentu rozprawy nie mam specjalnych uwag krytycznych, z wyjątkiem braku ujawnienia terminu przeprowadzenia badań i ewentualnie potwierdzenia, że dotyczyły wszystkich pracowników zespołów sprzedaży biznesowej i detalicznej w oddziałach BPS SA (ewentualnie ilu?).

str. 19

W końcowej części Rozdziału 4, pozostawiając czytelnika w niepewności co do zmiennych objaśnianych, P.Krasuski zajmuje się innymi zmiennymi objaśniającymi (w tekście „Pozostałe

zmienne objaśniające” choć niewątpliwie uwzględnione zmienne nie wyczerpują zbioru pozostałych).

W pierwszej kolejności charakteryzuje „zmienne makroekonomiczne”, które ze swej istoty są 10- cioma zmiennymi mezzo-ekonomicznymi (dotyczą danych dla administracyjnej siedziby oddziału BPS SA pochodzącymi z bazy GUS). Następnie wskazano siedem zmiennych personalnych

charakteryzujących kompetencje zawodowe i cechy demograficzne pracowników oddziałów z sensownym uzasadnieniem wykorzystania zarówno stażu pracy, jak i wieku pracowników, pomimo stosunkowo wysokiej wartości współczynnika korelacji. Wreszcie Autor ujawnia 13 zmiennych charakteryzujących cechy oddziałów BPS SA. Zwracam uwagę na występowanie w tej grupie trzech typów zmiennych (wartości bezwzględne, współczynnik - udziały w całości, wskaźniki nasycenia), co może nie być bez znaczenia dla oszacowania parametrów modelu.

Pomijając – moim zdaniem – nadmiernie optymistyczną ocenę możliwości wykorzystania i przydatności opracowanych agregatów jakości, stwierdzam że jest to wartościowa część

opracowania. W związku z tym po uporządkowaniu rozważań nad efektywnością, skutecznością realizacji planu oraz pomiarem jakości obsługi klientów banku, po wyeliminowaniu usterek redakcyjnych, uspójnieniu terminologi ze standardem dyscypliny ekonomia i finanse oraz po

wyjaśnieniu kontrowersji co do wyników liczbowych (wartości w tabelach 14, 17, 18) może stanowić istotną część rozprawy doktorskiej.

Rozdział 5

Rozdział 5 zatytułowano „Ocena efektywności oddziałów bankowych przy zastosowaniu parametrycznych metod pomiaru”. Podobnie jak sam tytuł rozprawy i kilka innych tytułów w rozprawie , tytuł rozdziału 5 jest nieadekwatny do treści w nim zawartych, które dotyczą przede wszystkim związków efektywności z badanymi cechami (zmiennymi objaśniającymi)A nie oceny efektywności.

Niezależnie od celowości modyfikacji tytułu Rozdziału 5, na tle bardzo słabych rozdziałów od pierwszego do trzeciego, zdecydowanie nie zasługujących na miano rozdziałów nowoczesnej rozprawy doktorskiej, Rozdział 5 może być uznany za interesujący poznawczo, pod następującymi warunkami.

a) Po pierwsze wprowadzenia zmian, wynikających z poprawy rozdziałów wcześniejszych (w tym dokładne wyjaśnienie elementów składowych formuły C/I odpowiadające kategoriom finansów i rachunkowości ,

b) Po drugie, po ustosunkowaniu się do uwag formalnych związanych z konstruowaniem modeli zawartych w tabeli 2 (poniżej).

str. 20

Tabela 2. Zestawienie informacji odnośnie procedury modelowania i uwag recenzenta*

Tekst Autora Uwagi Recenzenta

5. W modelu objaśniającym efektywność pracowników zastosowano efekty stałe dla danych oddziałów, tak aby uwzględniać wszystkie cechy oddziałów, które mogą wpływać na wyniki zatrudnionych tam pracowników.

Biorąc pod uwagę, że liczba obserwacji na poziomie mikro (oddziału) jest stosunkowo mała, a na poziomie „maro”

(miasta) jeszcze mniejsza jest to istotne ograniczenie dla prawidłowej estymacji (nota bene nie wyjaśniono dlaczego analizowana liczba oddziałów jest mniejsza niż 43.

6. Doboru zmiennych objaśniających dokonano stosując metodę redukcji (general-tospecific) – do modelu włączono wszystkie potencjalne zmienne objaśniające, a następnie je stopniowo eliminowano . Metoda redukcji jest mniej podatna na błędy (uwzględnienie i

statystyczna istotność zmiennych w rzeczywistości nieistotnych, pominięcie lub nieistotność zmiennych w rzeczywistości istotnych), niż odwrotna metoda specific- to-general (Verbeek, 2002).

Z punktu widzenia walorów poznawczych postępowanie dedukcyjne (deklarowane przez P.Krasuskiego) jest

zdecydowanie wartościowsze niż metoda selekcji zmiennych w oparciu o kryteria techniczne. Co prawda wykazanie braku istotności statystycznej też ma niebanalną wartość

poznawczą. Zastosowane w Rozdziale 5 podejście jest bardziej uzasadnione dla celów predykcyjnych niż weryfikacji hipotez.

9. Eliminowano również zmienne, które mogą być potencjalnie mocno endogeniczne tj. silnie zależne od zmiennej objaśnianej.

Endogeniczność nie jest podstawą odrzucenia zmiennej objaśniającej ale wymaga zastosowania odpowiedniej techniki analitycznej (np. estymacja ze zmienną instrumentalną, metody quasi-eksperymentalne). Jeżeli usunięta zmienna jest skorelowana z innymi zmiennymi niezależnymi uwzględnionymi w modelu to stwarza to problem endogeniczności tych zmiennych.

12. Zastosowano również powszechnie stosowaną metodę eliminacji obserwacji wyraźnie odstających, które nadmiernie wpływały na badane zależności.

Przy niewielkiej liczbie obserwacji eliminacja obserwacji

„odstających” ma relatywnie większy wpływ na oszacowane parametry modelu.

13. Do weryfikacji otrzymanych w rezultacie opisanych powyżej działań modeli ekonometrycznych

wykorzystano testy na występowanie autokorelacji składnika losowego (test Durbina-Watsona)

Mam wątpliwości w jakim celu wykorzystano test D-W. Czy chodziło o sprawdzenie korelacji między oddziałami w tym samym mieście?

Tabela 26 - Liczba obserwacji 42 Model szacowany jest z wykorzystaniem bardzo małej liczby obserwacji. 42 obserwacje uprawniają w zasadzie do oszacowania modelu z 2-3 zmiennymi a nie z 10. Stąd, oszacowane parametry są bardzo niedokładne a przy tak małych zbiorach (próbach) w zasadzie traci sens odnoszenie się do istotności statystycznej.

[s.156] Opisywany powyżej model w 50% wyjaśnia zjawisko zmienności zmiennej objaśnianej

Ze względu na niewielką liczbę stopni swobody (mała liczba obserwacji a duża liczba zmiennych) wartość współczynnika R kwadrat będzie sztucznie zawyżona. Powinno się odnosić do skorygowanego R kwadrat.

[s.151] Wnioski z przedstawionego modelu wskazują, że: Niewielka liczba analizowanych przypadków powoduje, że stwierdzone zależności mogą mieć charakter przypadkowy.

*- uwagi sformułowane w odniesieniu do wariantu modelu dla oddziałów powinny być rozważone także dla wariantu pracowników i danych tabeli 27

c) Po trzecie, rozważeniu poprawności doboru zmiennych objaśniających do modelu, w tym zwłaszcza rozważeniu zasadności merytorycznej uwzględnienia liczby ludności w mieście siedzibie oddziału banku czy średniej wielkości nakładów inwestycyjnych na przedsiębiorstwo w mieście.

d) Po czwarte, uspójnieniu formuły zmiennych w modelu z ich interpretacją (w tym:; wyższe wyniki sprzedażowe nie są tożsame z wyższą efektywnością – s. 153; ograniczenie „pozamodelowej”

interpretacji jego parametrów lub łączenie interpretacji modelu z innymi ujęciami – optymalna liczba

str. 21

zatrudnionych w oddziale – s. 152; intuicje odnośnie do wymogów kompetencyjnych;

niestandardowe jednorazowe transakcje; „Najlepszy wskaźnik C/I dla oddziałów zatrudniających 7-8 pracowników” versus „Najsłabszy wynik punktowy osiągają oddziały zatrudniające około 7

pracowników” ).

e) Po piąte, poprawy wadliwych lub niejasnych określeń bądź sformułowań (w tym: kwestia obszaru działania oddziału miasto vs województwo – s.153/154; „Wynik tego związku pozytywnie weryfikuje

…”; zrównywanie stopnia realizacji planu z realizacją celów sprzedażowych i interpretowanie tego w kategoriach wartości sprzedaży; agregat punktowy utożsamiany z efektywnością ekonomiczną;

zdanie na s.156 „… początkowo wpływ jakości obsługi na wynik punktowy jest nawet lekko ujemny […] a następnie wzrost jakości o każdy kolejny punkt przynosi coraz większy wzrost sprzedaży”; brak wskazania odpowiedniego wykresu – s.156; tytuł tabeli 28 i formuła Agregatu jakości pracownika) a nadto używanie jednolitych określeń dla tych samych mierników.

Zwracam także uwagę na konieczność odpowiednio ostrożnego podejścia do uzyskanych wyników. Chodzi m.in. o to że „elegancja” rozstrzygnięć formalnych i wyniki oszacowań trzeba konfrontować z realnym przebiegiem procesów w kontekście merytorycznej weryfikacji hipotez oraz mocy prognostycznej wniosków. Przede wszystkim dotyczy to wątpliwości związanych z

wykorzystanym wskaźnikiem C/I, o niejasnej formule uwzględnionych elementów składowych na tle faktycznego funkcjonowania banku i jego oddziałów. Należyta refleksja nad uwagami krytycznymi sformułowanymi w poprzednich fragmentach tej recenzji powinna zwiększyć wiarygodność ustaleń Doktoranta

Na koniec usilnie namawiam Autora do zrezygnowania z traktowania agregatów jakości jako mierników efektywności oddziału czy pracownika. Na gruncie paradygmatu ekonomii i finansów jest to istotny błąd merytoryczny.

Zakończenie

W świetle tak licznych uwag oraz kontrowersji a zwłaszcza krytyki poprzednich rozdziałów pracy, obecna postać Zakończenia jest nie do zaakceptowania jako kwintesencja rozprawy doktorskiej, przynajmniej z następujących powodów:

1) Zupełnie bez związku z badaniami empirycznymi w rozdziale 4 i 5 odwołuje się do bankowości spółdzielczej i tradycyjnej dla niej relacyjności, podczas gdy analizie poddano oddziały banku zrzeszającego banki spółdzielcze, zlokalizowane w miastach średnich i dużych, świadczące usługi w reżimie komercyjnym, co expressis verbis Autor podkreślił w charakterystyce analiz empirycznych.

2) W ocenach i wnioskach Autor utożsamia skuteczność w realizacji planów sprzedażowych jako efektywność oddziału/ów banku, co na gruncie ekonomii i finansów jest poważnym błędem merytorycznym.

str. 22

3) W zakończeniu zawarto wnioski odnośnie technologii bankowych i zmiany charakteru bankowości nie wynikające zupełnie z rozważań we wczesniejszych rozdziałach pracy.

4) Charakterystyka wyników weryfikacji hipotez jest zbyt kategoryczna bowiem w znacznym stopniu abstrahuje od zastrzeżeń sformułowanych w Tabeli 29.

KONKLUZJA

Uwzględniając bardzo liczne uwagi krytyczne, zastrzeżenia i usterki, a nawet błędy merytoryczne scharakteryzowane w analizie poszczególnych części przedłożonego do zaopiniowania

opracowania, kategorycznie stwierdzam, że nie znajduję podstaw do pozytywnej opinii o rozprawie mgr Pawła Krasuskiego z uwzględnieniem kryteriów, o których mowa w Art. 187 ust.1 i 2 Ustawy z dnia 20 lipca 2018 r. – Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce.

Jednocześnie uwzględniając wartościowe części rozprawy, a w szczególności fragmenty rozdziału 4 oraz cały rozdział 5 (po dostosowaniu do poprawy rozdziału 4), wnioskuję o gruntowne jej

poprawienie przed dopuszczeniem mgr. Pawła Krasuskiego do publicznej obrony.

Poznań, dnia 7 lutego 2021 Jan Szambelańczyk