Oddziaływanie systemów automatycznego przetwarzania danych na pracowników

S : i S “T “C 3 . Z J E D N O C Z E N I E I N F O R M A T Y K I

OŚRODEK BADAWCZO-ROZWOJOWY INFORMATYKI

ODDZIAŁYWANIE SYSTEMÓW

AUTOMATYCZNEGO PRZETWARZANIA D A N YCH

NA PRACOWNIKÓW

Z J E D N O C Z E N I E I N F O R M A T Y K I

OŚRODEK BADAWCZO-ROZWOJOWY INFORMATYKI J W

ODDZIAŁYWANIE SYSTEMÓW

AUTOMATYCZNEGO PRZETWARZANIA DANYCH NA PRACOWNIKÓW

Europejski Program Badawczy

Diebolda

Wyłącznie do użytku na terenie PRL

89

W A R S Z A W A 1978

T y tu ł o ry g in a łu : The e f f e c t s _{o f} system s on w orkers Document No E 141, J u ly 1976

T łum aczenie: Mieczysław G ru d z iń sk i

* R ed ak cja: Adam Rzymowski

K óm itet Redakcyjny

A ndrzej Id ź k ie w ic z , J a n in a Jerzykow ska. / s e k r e t a r z / ,S ta n i s ł a w N eiken, W ito ld S ta n is z k is , R yszard Terebus /p rze w o d n iczący /

...W y d a w c a _____________

Zjednoczenie Inform atyki - Ośrodek Badawczo-Rozwojowy Inform atyki D ział Wydawnictw 02-021 Warszawa, u l . Grójecka 17

Warszawa 1978. Nakład: 870 + 95 egz. O bjętość: a rk . wyd. 3J a rk , druk. 6 ,5 . Format A4. P ap ier offsetow y k l . I I I , 80g, 61x86

Cena z ł 9 2 .-

S P I S TREŚCI

S tre s z c z a n ie ... 5

I « I s t ę p ... 7

A .U sta le n ia p ra w n e ...zi 8 B*Konsultac je i u d z ia ł pracowników w za r zą d za n iu 8 C« Ochrona* zbiorów d an ych ... 9

D#Obszary problemowe ... 10

B«Analizowane problemy - c e la r a p o r t u ... 10

II# O ddziaływ anie systemów autom atycznego p rz e tw a rz a n ia danych na pracowników a... 12

A*Oddziaływania n a tu ry f iz y c z n e ;) ... 12

¿•O dd ziaływ ania n a tu ry f in a n s o w e j... 14

C«Oddziaływania n a tu ry p s y c h ic z n e j ... 15

0#O ddziaływ ania n a tu ry s p o łe c z n e j ... 16

£#O ddziaływ ania n a tu ry praw nej i e ty c z n e j ... 18

P#Jakość i formy ż y c ia społecznego ... 22

nX «Sposćb przew idyw ania i oceny oddziaływać. systemów AH> na pracowników - metodyka ... 2 7 AoWstfp ... 27

B.Metodyk a ... 28

C«Sseść f a z p r o je k tu • * ... 50

I ? « P r z y ję c ie m etodyki . ... 4 8 ¥« W n io sk i. • . ... 51

S T R E S Z C Z E N I E

S k u tk i sto so w an ia komputerów w h a n d lu i te c h n ic e są względ­

n ie dobrze znane. Ponieważ kom puteryzacja obejmuje c o ra z w ięc ej d z ie d z in ż y c ia o s o b is te g o i sp o łeczn eg o , s t a j e s i ę c o ra z b a r ­ d z i e j a k tu a ln e ś le d z e n ie j e j wpływu na lu d z i. Moralnym obowiąz­

kiem p ro je k ta n tó w systemów komputerowych, j e s t elim inow anie n i e ­ korzystnych. oddziaływań, ty c h systemów i nadawanie swoim p r o je k ­ tom w a r to ś c i przyjaznych, człpw iekow i. Niebawem p r o je k ta n c i s t a ­ ną w o b lic z u za d o śću czy n ięn ią następującym żądaniom:

• prawnego o g ra n ic z e n ia w ykorzystyw ania specyficznych, możliwoś­

c i t e c h n i k i komputerowej - np. ochrony prywatnego c h a ra k te ru danych osobowych^

® upraw n ien ia o r g a n iz a c ji związków zawodowych do otrzymywania szczegółow ych in f o r m a c ji o zam ierzonych system ach in fo rm a ty ­ cznych w c e lu ic h przedyskutow ania i uzgodnienia z pracodaw­

cam i.

P r o je k ta n c i systemów będą zmuszeni u d o sk o n alić swoje umie­

j ę t n o ś c i i u lep szy ć stosow ane metody t a k , aby można było p rz e ­ w id zieć sp o łeczn e oddziały w an ia projektow anych p rz e z n ic h s y s ­ temów* Je d n o c ześn ie konieczna b ęd z ie u m iejętn o ść pracy w warun­

kach s t a ł e j k o n s u lta c ji z pracownikam i i zainteresow anym i*

Celem r a p o r tu j e s t uświadom ienie kierow nictw u i p erso n e lo w i autom atycznego p rz e tw a rz a n ia danych k o n ie c z n o śc i p rz em y śle n ia problemów związanych z wpływem systemów z a rz ą d z a n ia i systemów in fo rm aty czn y ch na n ic h samych / t z n . na pracowników APD/ o ra z na lu d z i b ie r n ie związanych z projektow anym i system am i. R aport rozważa sz e ść podstawowych k a te g o r ii oddziaływ ań:

» n a tu ry f iz y c z n e j,

ę fin a n s o w e j, #

. p s y c h o lo g ic z n e j,

- 5 —

o s p o łe c z n e j,

. praw nej i m o raln ej,

• ja k o ś c i i formy ż y c ia społecznego.

R ap o rt su g e ru je ro z w ią z a n ia id ące w k ieru n k u większego wpły­

wu pracowników na p ro jek to w a n ie systemów. U dział ich. w ja k n a j ­ w c z e śn ie jsz y c h s ta d ia c h p ro jek to w a n ia i u d z ia ł związków zawodo­

wych w o k re ś la n iu celów o r g a n iz a c ji może zapewnić pogodzenie ro z b ie ż n y c h in te re só w różnych grup l u d z i . W ra p o r c ie o p a rto s i ę na dośw iadczeniach zebranych w wyniku p rz e a n a liz o w a n ia w ie lu d z ia ła ją c y c h systemów. Badano p ro je k ty początkow e, zmiany w p ro ­ je k ta c h o ra z wpływ ty c h zmian. Stosowano rów nież sym ulacyjne me­

tody b a d a n ia d z ia ła ć lu d z k ic h tow arzyszących zawsze każdemu Sy­

stemowi.

We w nioskach wskazano d ro g i prowadzące do wypracowania przez z e sp ó ł p r o je k tu ją c ^ o g ó ln e j metodyki p ra c y .

R ap o rt uw ydatnia k o rz y ś c i płynące z właściwego p r o je k tu za­

równo d la pracowników ja k i p rz e d s ię b io rs tw a . Dodatkowe w ciąg­

n i ę c i e zaangażowanych lu d z i do p r o je k tu i wczesne uzgodnienie re a ln y c h celów system u powinno popraw ić jego jak o ść bez w zro stu

kosztów.

Większe zrozum ienie i zaangażowanie pracowników z a tru d n io ­ nych p rzy p racy nad systemem powinno prow adzić do znacznego

zm n ie jsz e n ia ryzyka niepowodzeń, ja k ie mogłyby p ły n ąć z z a s to ­ sować i o b s łu g i system u.

I. W S T ^ P

R ap o rt t r a k t u j e p rzed e w szystkim o oddziaływ aniu systemów z a rz ą d z a n ia i p rz e tw a rz a n ia danych na pracowników i o p róbach z n a le z ie n ia ta k ic h sposobów postępow ania, d z ię k i którym o d d z ia ­ ływ ania t e b ę d z ie można z góry p rz e w id z ie ć i odpowiednio je k s z ta łto w a ć . P rz e z system będziemy rozum ieć t u o g ó ln ie " ś r o d k i, p rz e z k tó re o sią g a s i ę w ynik", a p rz e z pracowników - "w sz y stk ic h l u d z i , na k tó ry c h dany system o d d z ia łu je " , tz n . n i e 't y l k o b ez­

p o ś re d n ic h współpracowników. O ddziaływ ania s ą p o d z ie lo n e n a : f iz y c z n e , fin an so w e, p sy ch io zn e , sp o łe c z n e , prawne i moralne o ra z jakościow e i dotyczące form ż y c ia społeoznego. W z a sad zie r a p o r t j e s t przeznaczony d la kierow nictw a systemów autom atycz­

nego p rz e tw a rz a n ia dagych, i z t e j t e ż d zied z in y w z ię te s ą p rz y ­ k ła d y . Jednak ro z ró ż n ie n ie pomiędzy systemami p rz e tw a rz a n ia da­

nych a systemami z a rz ą d z a n ia n ie w ą tp liw ie zanika;'*» Wynikiem teg o j e s t zaangażowanie c a łe g o kierow nictw a p rzy p ro je k to w a n iu jak ieg o k o lw iek system u p rz e tw a rz a n ia danych.

R ap o rt j e s t je s z c z e jednym w ię c e j odbiciem te n d e n c ji do za­

rz ą d z a n ia : n ia fc y ljc e odpow iedzialnego a le i życzliw ego ludziom . Systemy* k tó re ty lk o w y k o rz y stu ją p o te n c ja ln e m ożliw ości pracy w sposób Optymalny s t a j ą s i ę ju ż obecnie n ie w y s ta rc z a ją c e i p r z e s t a r z a ł e . Systemy w spółczesna powinny n ie ty lk o u ła tw ia ć p ra c ę ludziom , la o z ta k ż e o h ro n ió ic h p rz e d społecznym i, moral­

nymi i psychicznym i n a p ię c ia m i. Podstawowym zadaniem systemów powinno byó bowiem d ążen ie do zapew nienia ludziom dobrego samo- po o żu cia i świadomości w ła sn e j p o z y c ji.

P o trzeb n a j e s t więc zmiana etycznego n a s ta w ie n ia k iero w n ic­

twa. J e ż e l i b ęd z ie ona n ie w y s ta rc z a ją c a żeby spowodować n ie z b ę d ­ ne p rz e o b ra ż e n ia w p ro c e s ie projektow ym , wówczas w masach w zro śn ie ru c h na rz e c z poprawy ja k o ś c i ż y c ia i n a c is k na prawne

zagw arantow ania w a r to ś c i hum anistycznych. Ruch t e n b ę d z ie k ie ­ rowany najpraw dopodobniej p rz e z zw iązki zawodowe i o rg a n iz a o je

- 7 -

p o lity c z n e . Obecnie podnoszone s ą żą d an ia głów nie w dwóch s p ra ­ wach: k o n s u lta c ji i u d z ia łu pracowników w z a rz ą d z a n iu o ra z za­

pew nienia ochrony i p ry w a tn o śc i indyw idualnych danych p e r s o n a l­

nych.

A. USTALENIA PRAWNE

Mimo szczegółow ych badań obow iązujących i przygotowywanych przepisów prawnych w s f e r z e in fo rm a ty k i, przaprow adzonych w to ­ ku p racy nad ra p o rtem , konkretne p o stan o w ien ia prawne n ie będą t u t a j d o k ład n ie p rz e d sta w io n e , poniew aż:

• Każde p o stan o w ien ie musi być poddane obszernym i szczegółowym rozważaniom, a n ie k tó r e z n ic h n ie w ą tp liw ie u leg n ą zmianom gdy d o jd z ie do p rak ty czn eg o ic h s to so w a n ia '

• Mimo podobnych celów i zasad postanow ień prawnych, każde pań­

stwo ma swój w łasny, m niej lub w ięc ej odmienny od in n y ch , ko­

deks prawny? każda M ęo grupa narodowa musi s i ę w swych p r a ­ cach o p ie ra ć na swoim kodeksie ?

• &Le można czekaó na p rz y s z łe u s ta le n ia u z a s a d n ia ją c to b r a ­ kiem p o trz e b w obeśnym stadium rozw oju autom atycznego p rz e ­ tw a rz a n ia danych. Ju ż obecnie n ależy dążyć do tw o rz en ia me­

chanizmów, u ła tw ia ją c y c h wprowadzenie odpowiednich aktów praw - nych. Akty t a k i e powinny być dyskutowane i poddawane a k c e p ta - o j i . Powinno s i ę dążyć do te g o , by w yprzedzały one kon k retn e p o trz e b y .

B. KONSULTACJE I UDZIAŁ PRACOWNIkiw W ZARZĄDZANIU

*

P rz e z k o n s u lta c je będziemy rozum ieć obowiązek kierow nictw a p rz e d s ię b io rs tw a inform ow ania związków zawodowych Owppcppayęj£:

stw o rz e n ia i zasto so w an ia nowego system u. Obie stro n y mają obo­

w iązek przedyskutow ania wpływu projektow anego system u na lu d z i p o z o s ta ją c y c h w z a s ię g u jego d z ia ła n ia . Na pracodawcy spoczywa

obowiązek w łaściw ego przygotow ania d y s k u s ji. Wypowiedzi w dys­

k u s j i -nie powinny wpływać na s to s u n k i w p ra c y . Nie zawsze ro z ­ mowy prowadzą do konk retn y ch u s t a l e ń . I s t n i e j e jed n ak co n a j ­ m niej k ilk a poziomów porozum ienia pomiędzy całkow itym brakiem zgody a a k c e p ta c ją bez z a s tr z e ż e ń . Czas d y s k u s ji j e s t na ogół o g ra n ic z o n y , n a to m ia s t c z a su p o trzeb n eg o na to , aby system o s ta ­ te c z n ie b y ł p r z y ję ty do wprow adzenia, o k r e ś lić s i ę n ie da.

P rzy jm u je s i ę , że p r z e d s ta w ic ie le pracowników c ie s z ą s i ę a u to ­ ry te te m swoich wyborców, a le trudno c z y n ić ic h odpow iedzialnym i

za c a ł ą z a ło g ę , ta k obecną, ja k i - tym b a r d z ie j - p r z y s z łą , za pracowników n ie n a le ż ą c y c h do związków zawodowych, za o rg a n iz a ­ c j ę i n a s t r o j e . Innym sła b o sprecyzowanym elementem rozważań j e s t szczegółow ość p rezen to w an ia pracownikom p r o je k tu przez pra­

codawcę o ra z s z c z e b e l służbowy, od k tó reg o wzwyż powinno s i ę t e n p r o j e k t prezen to w ać.

Podsumowując, obecne p ro p o zy cje le g is la c y j n e s ą r a c z e j wy­

razem k o n ie c z n o śc i stw o rz e n ia mechanizmów a a tao o k r e ś le n ia i samo­

obrony konkretnymi wskazaniami do d z ia ła ń niezbędnych d la o s ią g n ię c ia o k re ślo n y c h celów. P rze w id u ją one prow adzenie otw ar­

t e j d y s k u s ji o ra z możliwość sto so w ąn ia metod badaw c^rch, d z ię k i którym można b ęd z ie uzyskać prawdziwy p o stę p na drodze do sk d - teo zn y c h u s ta le ń prawnych.

0 . OOKHGm ZBIOROW M *O K

Problemy związane z ochroną i d o k ła d n o śc ią danych osobowyoh przechowywanych w p am ięciach komputerowych w ydają s i ę być r a ­ c z e j n a tu ry p o lity c z n e j n iż s p o łe c z n e j. Chociaż p ro jek tan to m systemów APD tru d n o byłoby z a rz u c ić b ra k z a in te re so w a n ia tym problemem, n iem n iej jednak muszą o n i lic z y ć s i ę z c o ra z to e n e r­

g ic z n ie js z y m i żądaniam i ochrony danych. S p e łn ie n ie ty c h żądań b ę d z ie tru d n e i d ro g ie . V c e lu u n ik n ię c ia kłopotów , p r z e d s ię ­ b io rs tw a zajm ująoe s i ę danymi osobowymi mogą n ie k ie d y próbować pow rócić do ręczn y ch sposobów tw o rz en ia i ek sp lo ato w a n ia zb io ­ rów danych. W artość k aż d ej p a m ię ta n e j p o z y c ji w zro śn ie bowiem

- 9 -

n iew sp ó łm iern ie w porów naniu z k o rz y ś c ią w y n ik ającą z szybkiego do n i e j d o stęp u .

D . OBSZ AUT PROBLEMOWE

N ie z a le ż n ie od p r e s j i sp o łeczn ej i m ożliwości le g is la c y jn y c h okresowe analizow anie postaw poszczególnych "grup wpływów" j e s t bardzo pożyteczne choćby ty lk o d la te g o , że prowadzi do zm niejszę—

n ia tru d n o śc i i ryzyka niepowodzeń organizacyjnych spowodowanych p.ini anami w rozum ieniu krótko- i długoterminowych p o trzeb p rz e d s ię -

* •

b io rstw a i rynku.

Głównymi obszaram i ta k ic h a n a liz powinno być:

. tw o rz e n ie celów system u#prawdziwyoh i możliwych do r e a l i z a c j i *

• p rz e d s ta w ie n ie ty c h celów zarówno o r g a n iz a c ji tw o rz ącej sy s­

tem ja k i m ającej go stosow ać,

• tw o rzen ie odpow iednich k o m isji zdolnych do wypracowania metod d y s k u s ji, spraw dzania konkretnych p ro p o z y c ji, wyboru i za­

tw ie rd z e n ia p r z y ję ty c h rozw iązań,

• wybór i p rz e s z k o le n ie ta k ie g o z e sp o łu pracowników, k tó ry może zaprojektow ać i wdrożyć system sprawny te c h n ic z n ie 1 aprobo­

wany s p o łe c z n ie .

Dodatkowym zadaniem d la związków zawodowych j e s t stw o rzen ie warunków, w k tó ry c h pracow nicy b y lib y pełnoprawnymi u c z e s tn ik a ­

mi d y s k u s ji. !Crzeba t e ż , aby r e p r e z e n ta c ja pracowników i to do­

s t a t e c z n ie w ysokiej rangi, zapew niła a tr w a ło ś c i p o d ję ty c h u s ta ­ le ń - ja k wiadomo w przypadku małych grup załogi, u s t a l e n i a .ta-i- k ie s ą przew ażnie ch w ie jn e .

•E. ANALIZOWANE PROBLEM* - CELE RAPORTU

Aby wykluczyć p ó ź n ie js z e p e r t u r b a c j i , niezbędne j e s t rozpo­

c z ę c ie - ju ż d z i s i a j - p ro jek to w a n ia systemów i s z k o le n ia p e r ­ so n e lu z myślą o p rz y s z ły c h p o trz e b a c h .

D latego t e ż jednym z celów r a p o r tu j e s t zw rócenie uwagi kie­

row nictw a i p e r s o n e lu * 5 APD na konsekwencje oddziaływ ania sy s­

temów p rz e tw a rz a n ia danych, zarówno na pracowników b ezp o śred n io zaangażowanych, ja k i na ty c h k tó rz y z n a jd u ją s i ę w / s t r e f i e o d d ziały w an ia systemów APD, o ra z na metody ś le d z e n ia ty c h od­

działy w ań .

P ro p o zy cje r a p o r tu s ą ś c i ś l e związane z angażowaniem z a in ­ teresow anych osób ju ż we w czesnej f a z i e p ro je k to w a n ia systemów AM) i utrzymaniem ic h z a in te re so w a n ia w p ó ź n ie js z e j f a z i e ek s­

p lo a to w a n ia system u.

•

W ysiłek związany z zainteresow aniem w sz y stk ic h pracowników system u w f a z i e p ro je k to w a n ia n ie j e s t bezowocny. Jego efektem będą szy b k ie i b ezk o n flik to w e r o z s tr z y g n ię c ia w f a z i e w drożenia i d z ia ł a n ia system u.

W r o z d z ia le drugim teg o r a p o r tu o k reślo n o możliwe o d d z ia ły ­ w ania systemów APD na pracowników. Wskazana j e s t tam metodolo­

g ia p ro je k to w a n ia i w drażania systemów, w wyniku k t ó r e j można zaangażować zarówno p e r s o n e l APD, p r z e d s t a w io i s ii pracowników, k o n su ltan tó w , ja k i kierow nictw o o r g a n iz a c ji do w spółpracy przy opracowywaniu system u.

B o z d z ia ł t r z e c i , zajm ujący s i ę głów nie metodyką p ra o , za­

w ie ra se k o ję o p is u ją c ą możliwą k o le jn o ś ć optym alnych d z ia ła ń . W zięto t e ż pod uwagę sym u lację, te c h n ik ę u ja w n ia ją c ą w uprosz­

c z o n e j i skondensowanej jakby p o s t a c i w sp ó łzależn o ść d z ia ła ń , s y t u a c j i i d z ia ła ją c y c h osób, te c h n ik ę będącą o becnie w centrum z a in tereso w ań p rzy tw o rzen iu , te s to w a n iu i w drażaniu systemów in fo rm aty czn y ch o ra z s z k o le n iu p e r s o n e lu o b słu g u jąceg o t e sy s ­ temy.

II. ODDZIAŁYWANIE SYSTEMÓW AUTOMATYCZNEGO PR Z E T W A R Z A N IA DANYCH

N A PRACOWNIKÓW

Systemy in fo rm aty czn e o d d z ia łu ją n ie ty lk o na lu d z i związa­

nych b ezp o śred n io z funkcjonowaniem ty c h systemów. N ie k tó re z n ic h o sią g n ą ta k w ie lk i wpływ na sp o łeczeń stw o , że n ie u c h ro n n ie doprowadzą do zmiany form i t r e ś c i ż y c ia sp o łeczn eg o . O ddziały­

w ania t e p rześled zim y w yodrębniając sześó ic h rodzajów : o d d zia­

ływ ania n a tu ry f iz y c z n e j, fin a n s o w e j, p s y c h ic z n e j, s p o łe c z n e j, praw nej i e ty c z n e j, o ra z ja k o ś c i i form ż y c ia sp o łeczn eg o . Wy­

m ieniliśm y je f k o le jn o ś c i odpow iadającej ic h n a rastającem u spo­

łecznem u zn aczeniu i zarazem s k a l i opanowania ic h skutków.

Jakkolw iek s k u tk i, o k tó ry c h piszemy d a le j - zw łaszcza w p ierw sz y ch c z te r e c h r o z d z ia ła c h - mogą s i ę nam wydać w w ięk sz o - ś c i n iep o żąd an e, to jednak musimy p rz y zn ać, że n ie w sz y stk ie systemy s ą złow rogie i niewydarzone, a b ie ż ą c e p o trz e b y zapobie­

g a n ia złym następstw om systemów d a ją i c h twórcom sza n se opraco­

w ania pełn ego p la n u ic h k o h tr o li do cz asu za p ro jek to w an ia le p ­ szych systemów.

A. ODDZIAŁYWANIA NATURY FIZYCZNEJ

O gólnie rz e c z b io rąc, B kutki oddziaływ ań flzy o z n y o h s ą łatw e dd p rz e w id z e n ia i naprawy - np. p rz e z odpowiednie zaprojektow a­

n i e , w tym tak że rozm ieszczenie* k la w ia tu ry , ekranów i samych s t a c j i term inalow ych. F izyczne zmęczenie można t e ż o g ra n ic z a ć i usuwać p rz e z c z ę s te odpoczynki i s p e o ja lń ś ćw ic z e n ia . Więk­

sz o ść ujemnych skutków fiz y c z n y c h po jaw ia s i ę w s y tu a c ja c h , gdy o p e r a to r zb y t długo wykonuje p o w ta rz a ją c e s i ę cz y n n o ści lub przebywa w szkodliwym środow isku. P r o je k ta n c i systemów pow inni

być jed nak świadomi, że w przypadku użytkowników sporadycznych w a ż n ie js z a j e s t dokładność i ła tw o ść o b s łu g i urządzeń niż śro­

dowisko, w jakim one s i ę z n a jd u ją .

W n in ie js z y m r a p o r c ie n ie ma k o n ie c z n o śc i p rz y ta c z a n ia szczegółow ych rozważań na te n te m a t, dajemy więc ty lk o k ró tk ą l i s t ę k o n tro ln ą mogącą s i ę przydać p rz y ś le d z e n iu ró ż n ic pomię­

dzy z a ło ż en iam i p rz y ję ty m i w f a z i e p ro je k to w a n ia system u i jego u rząd zeń a fa k ty c z n ie uzyskanymi wynikami. Oto onas

h a ła s - ozy tow arzyszące p ra cy dźw ięki n ie s ą zb y t u c ią ż ­ liw e , zb y t g ło śn e czy u s y p ia ją c e , czy w y stęp u ją s t a l e czy sp o rad y czn ie?

- ozy s ą to dźw ięki p ra c y urządzeń, czy t e ż s ą to g ło sy lu d z i /n p . przypadkowe rozmowy/, czy j e s t tó może muzyka /pom agająca jedńym, p rz e sz k a d z a ją # ca innym/?

- czy o p e r a to r sam j e s t sły szan y i czy sły s z y in ­ nych?

ś w ia tło - czy & §fęźenie o ś w ie tle n ia j e s t d o sta te c z n e i czy d a je s i ę regulow ać?

- ozy j e s t dostosowane do m iejsca pracy?

- czy stanow isko p racy j e s t o św ie tlo n e odpowiednio do wykonywanych na nim czynności?

Organizacja stanowiska

p ra c y - czy j e s t wygodny d o stęp <Ło stanow iska obsługi / j e ­ ż e l i n ie j e s t to główne m iejsce p ra cy o p e r a to r a /, ozy o p e r a to r ma zapewnione odpowiednie w arunki p ra cy /pomoc, w arunki s o c ja ln e /?

- ozy o p e r a to r może być s t a l e kontrolow any?

- ozy osoby w sp ó łp rac u jące z operatorem lub oczeku­

ją c e na zw o ln ien ie u rz ą d z e n ia przebyw ają w wygod­

nych pom ieszczeniach?

- 135 -

wyposażenie - czy stanow isko p ra cy d a je s i ę p rzystosow ać do cz y n n o ści o p e ra to rsk ic h , w z a le ż n o ś c i od budowy f iz y c z n e j o p e r a to ra ? ; a w s z c z e g ó ln o ś c i:

• czy d a ją s i ę dostosowywać m iejsca do s ie d z e n ia , ek ran y , k la w ia tu ry , p u lp ity i t p . ?

o czy j e s t d o sta te c z n a i l o ś ć m iejsc do s ie d z e n ia i m iejsca do przechowywania n a rz ę d z i pracy ?

. czy w sz y stk ie niezbędne m a te ria ły i pomoce / p a ­ p e t e r i a , i n s t r u k c j e , u rz ą d z e n ia wspom agające/

s ą łatw o dostępne?

Ignorow anie k tó re jk o lw ie k z wymienionych p o trz e b o p e ra to ra może doprowadzić do p o cz u cia niewygody i n ieza d o w o len ia, co w konsekw encji zm niejsza jego wydajność p ra c y .

B. ODDZIAŁYWANIA NAIUBI FINANSOWEJ

Zmiany w re ż im ie p ra cy mogą prow adzić do z góry założonych zmian aktyw ności pracowników.

Może to być: m niejszy lub w iększy w y siłe k , m niejsza lub w iększa sam odzielność, m niejszy lub większy' u d z ia ł w otrzym aniu

e f e k tu końcowego.

S z k o le n ie , w arunki p ra c y , fiz y c z n e i unysłowe u m ie ję tn o ś c i pracow nika - w szystko to powinno być b ran e pod uwagę p rz y o k re­

ś la n i u w a rto śo i wykonanej praby* C zynniki t e , odpowiednio sko­

ja rz o n e , uw zględnia s i ę p rzy w yznaczaniu albo o a łk o w ite j pracy Za wykonywane f u n k c je , alb o samego sposobu w ynagradzania /n p . w ynagrodzenie Mod s z t u k i ” lub fragm entu wykonanej p ra cy lub r ó ­ wne w ynagrodzenie d la w szy stk ich członków z e sp o łu , czy t e ż do­

d a tk i d la n ie k tó ry c h ź n ic h za p ra c ę u c ią ż liw ą /.

O rg a n iz a c ja p ra cy powinna w sposób n a tu ra ln y regulow ać te c z y n n ik i, d ająo szan se w zro stu zarobków i , gdy j e s t to możliwe, form alnego awansu z a tru d n io n y c h .

Dowodzi s i ę , że gdy zadanie w yklucza dowolność sposobu i te rm in u jego ro z w ią z a n ia , to Wydajność p racy j e s t wyższa n iż

sętedy, gdy dowolność pozostaw iono wykonawcy to zad an ie uwa­

ża s i ę za t r u d n i e j s z e . P ogląd te n może prow adzić do p rz e k w a li­

fik o w a n ia równoważnych zadań w całym p rz e d s ię b io r s tw ie lub od­

p o w ie d n ie j jego g ru p ie ro b o c z e j. Możliwe są rów nież ze s tro n y p e r s o n e lu żąd an ia podwyżki p ła c p rz y zm ianie obsady stan o w isk p ra c y , po p rz e s z k o le n iu go bądź p rz y o k a z ji z a tr u d n ia n ia nowych pracowników. Przy tw o rz en iu poważnych systemów, może wyniknąć k o n ieczn o ść zmiany kierow nictw a, co może mieć swój wpływ na d z ia ła n ie system u.

P r o je k ta n c i systemów APD pow inni zdawać so b ie sprawę z eko­

nom icznych konsekw encji ic h d e c y z ji, i to n ie ty lk o w s f e r z e kosztów i dochodów tr a d y c y jn ie b ran y ch pod uwagę, a le ta k ż e w o d n ie s ie n iu do zarobków z a tru d n io n y c h pracowników.

C. ODDZIAŁYWANIA NATUfiY PSYCHICZNEJ

Z definiow anie oddziaływ ań p sy ch iczn y ch może być s z c z e g ó ln ie tru d n e d la n ie s p e c ja lis tó w , tym b a r d z i e j , że w ie lu pracownikom sp raw ia tru d n o ść p rz y zn ^ id e s i ę do niepokojów związanych z ic h n ie d o statecz n y m doświa&SBśniem i n iepełnym i m ożliwościam i swo­

bodnego wykonywania p ra c y . Typowymi objawami te g o , że stworzony system j e s t p s y c h ic z n ie w yczerpujący s ą i m alejąca wydajność bądź zm n iejszen ie s i ę d o k ład n o ści wykonania, w zro st a b s e n c ji Chorobowej /n ie k o n ie c z n io na t l e psychicznym /. Załamywanie s ię w spółpracy i z a u fa n ia między pracow nikam i, zanik zaangażowania

i zadow olenia z p ra c y .

N ie z a le ż n ie od ro d z a ju i tempa p ra c y , p ra c a w t r y b ie bezpo­

śre d n ie g o d o stęp u do komputera może prow adzić do stre só w , je ż e ­ l i człow iek c z u je s i ę ponaglany p rz e z komputer lub. w ręcz mu pod­

porządkowany.

Konkretnym przykładem n ie c h b ę d z ie niepraw idłow o z a p ro je k ­ towany sposób prow adzenia d ia lo g u / l u b - co j e s t o w ie le gorsze - monologu/ człow ieka z maszyną cyfrow ą; O p erato r komputera mo­

że czuć s i ę urażony, gdy te n o s t a t n i używa w sto su n k u do niego zb y t zw ięzłych i n s t r u k c j i , d aje j a k i e ś tajem n icze sy g n ały , bądź

- 15 -

żąda czegoś 'n iezn an eg o czy te ż n ie t o l e r u j e zwykłych lu d z k ic h błędów, a je d n o c z e śn ie wyznacza o p erato ro w i c a łk o w ic ie b ie r n ą r o l ę dopóki w szystko w komputerze czy program ie j e s t w porządku.

Równoległa p ra c a operatorów na różnych system ach d ający ch t e same r e z u l t a t y może stw arz ać dodatkowe n ie k o rz y s tn e n a p ię c ia p sy c h ic z n e , a n a tu r a ln a n ie c h ę ć do zmian może powodować n ie k o ­ r z y s tn ą ocenę nowej s y t u a c j i , wyolbrzymiać j a k ie ś nieprzyjem ne j e j stro n y /n p . n a tu ra ln e środowisko czy te ż z łe dośw iadczenia p r a c y /.

J e ś l i wybór p e rs o n e lu z o s ta n ie przeprowadzony według ź le dobranych k ry te rió w , wówczas c z ę s to zd a rza s i ę , że zaangażowany p e r s o n e l ma zb y t wysokie k w a lif ik a c je , co zwykle r o d z i k o n f lik ­ ty s o c ja ln e między nowo zatrudnionym i a sta ry m i pracow nikam i.

Gdy zarówno system ja k i p e r s o n e l j e s t nowy, operatorom i p ro je k ta n to m system u j e s t bardzo tru d n o o k r e ś lić i um iejscow ić n iep ra w id ło w o ści systśmowe o ra z b łęd y d z i a ł a n ia , a ta k ż e p rz y ­ czyny z ły c h stosunków m iędzyludzkich.

S tre s y mogą być te ż powodowane n ie p o trz e b n ie wysokimi bądź zaniżonym i wymaganiami kierow nictw a, zb y t szybkim i lub zbyt wol- • nymi o p eracjam i o ra z w szelkim i tajem niczym i, n ie je d n o lity m i i n aru sz ający m i i s t n i e j ą c y s ta n poczynaniam i.

W szystkie te oddziały w an ia mające m iejsce w środow isku f i ­ zycznym lub epołeoznym s ą bardzo tru d n e do z id e n ty fik o w a n ia , gdyż p o ja w ia ją s i ę one c z ę s to w m iejscach oddalonych od ic h

• ź ró d ła - zarówno w c z a s ie ja k i p r z e s t r z e n i .

D. ODDZIAŁYWANIA NATURY SPOŁECZNEJ

O ddziaływ ania sp o łeczn e p o w stają wówczas, gdy zm ienia s i ę ro d z a j p ra cy lub sposób j e j wykonania.

I tak, zadow olenie pracow nika może ²;małSć lub w zrosnąć w za­

le ż n o ś c i od i l o ś o i i ro d z a ju wykonywanej p ra c y , a o d z w ie ro ie d li s i ę to n ie ty lk o w ew nątrz, a le te ż i n s zew nątrz jego p r z e d s ię ­ b io rs tw a .

Pracow nik niezadow olony n ie ty lk o b ęd z ie wykonywać g o rz e j p ra c ę od te g o , k tó ry j e s t zadowolony, a le n iezadow olenie swe r o z p r z e s tr z e n i rów nież poza i n s t y t u c j ą , co może u tru d n ić pozys­

kanie społecznego u znania d la tego czy te ż innego podobnego sy­

stem u.

A o to n ie k tó r e z czynników społecznego o d d ziały w an ia:

• L iczb a podwładnych p rzy p ad ający c h na jednego p rz eło żo n eg o . P o zy cja o s o b is ta p rzeło żo n eg o j e s t b a r d z ie j za le ż n a od lic z b y podwładnych n iż od te c h n ic z n e j s tro n y p racy lub te ż od d odat­

kowej z a p ła ty za ponoszoną o dpow iedzialność.

• S to p ie ń u ż y te c z n o śc i poprzednio n ab y ty ch dośw iadczeń. Kierow­

n ictw o p o trz e b u je podbudowania w ła sn e j powagi uznaniem d la swojego d5świadczenia, obaw iając s i ę , że bez tego w n ie k tó ry c h przypadkach mogłoby so b ie n ie dać rad y w p e łn ie n iu swych obo­

wiązków.

• U m iejętność p rz y d z ie la n ie zadań i w łaściw ego zachowania s i ę w n a g ły c h s y tu a c ja c h . P o czu cie, że j e s t s i ę potrzebnym , j e s t czynnikiem budującym szacunek d la samego s i e b i e .

• I l o ś ć u słu g , k tó re system może oferow ać lub lic z b a użytkow ni­

ków systemu« I s t n i e j ą dwa podstawowe ź ró d ła o so b iste g o zado­

w o len ia ze św iadozenia u słu g innym: jednym j e s t rz e c z y w iste Zadowolenie z możności u d z ie la n ia komuś pomocy, drugim, n ie m niej isto tn y m , choć być może m niej godnym uznania, j e s t p rz y ­ jemność cz erp an a z możności p u b liczn eg o demonstrowania wyso­

kiego s to p n ia znajom ości sprawy*

• U m iejscow ienie i lic z e b n o ś ć grupy ro b o c z e j o ra z m ożliw ości z n a le z ie n ia tzw . kom fortu społecznego poza t ą grupą* P e rs o n e l musi mieć przerw y w swej zru ty n izo w an ej d z ia ła ln o ś c i i swobo­

dę ż y c ia tow arzyskiego o Grup© robocza fu n k c jo n u ją c a spraw nie te c h n ic z n ie n ie j e s t w s ta n ie zaspokoić ty c h p o trz e b i dążeń, k tó re prowadzą do budowania w spólnot n ie fo rm a ln y c h . J e ż e l i członkow ie grupy muszą spędzać c a ły d zień roboczy we własnym ty lk o g ro n ie /w łą c z a ją c w to c z a s na odpoczynek i p o s i ł k i^

n a le ż y s i ę lic z y ć ze w z ro ste ń n a stro jó w zdegustow ania.

- 17 -

• S to p ie ń , w jakim członkow ie grupy uważani s ą za n ie z a s tą p io ­ nych. N iek tó rz y lu d z ie w olą w pewnych wypadkach zaakceptować w ięk szą zmienność z a ję ć - mimo to w arzy sząc ej temu anonimowoś­

c i - n iż eksponować swoją osobę s t a l e na tym samym stanow isku.

D la w ię k sz o śc i jednak zadowolenie p ły n ie z o s ią g a n ia sy m p atii i uznania d la o k re ślo n y c h p ra c i wykonujących je osób.

E . ODDZIAŁYWANIA NATURY PRAWNEJ I ETYCZNEJ ._*

Systemy autom atycznego p rz e tw a rz a n ia danych p o c ią g a ją za sobą w o k re ślo n y c h s y tu a c ja c h s k u tk i praw ne. N ie k tó re z n ic h s ą przenoszone z ta k ic h rodzajów d z i a ła ln o ś c i lu d z k ie j ja k rachun­

kowość lub sądownictwo, in n e w ynikają ze społeczn y ch niepokojów związanych z m ożliw ością szkodliw ego użytkow ania zbiorów danych znacznej w ie lk o ś c i. S tą d zrozum iała p o trz e b a dokładnego '¿spraw­

d ze n ia i d y s k u s ji w c e lu z a b e z p ie c z e n ia s i ę p rz e d n ie k o rz y s tn y ­ mi skutkam i prawnymi i naruszeniem norm ety czn y ch . Sprawy te powinny być analizow ane p rz e d i w to k u p ro je k to w a n ia . P rz y k ła ­

dowo i

« K onieczność tw o rz en ia dokumentów p ierw o tn y ch . W n ie k tó ry c h system ach dokonuje s i ę o p e r a c ji finansow ych bez podkładek w fo rm ie "p isa n y c h 1' dokumentów. Dokument i s t n i e j e wówczas ty lk o jako wydruk, oo może powodować w ą tp liw o śc i ozy j e s t on ^ w ia ­ rygodny.

M ikrofilm y, m lk ro fis z k i o raz u rz ą d z e n ia pam ięci m agnetycznej, b ez p o śre d n ie w e jś c ia i w y jśc ia z te r m in a li mogą, le c z n ie mu­

s z ą byó uznawane jako równoważniki dokumentów.

• Rachunkowość wymaga, by tr a n s a k c je mogły być iden ty fik o w an e i śled zo n e w c e lu k o n t r o l i ic h p raw idłow o ści i r z e t e l n o ś c i . Jednak te c h n ik a p ro c e su p rz e tw a rz a n ia zmusza do o g ra n ic z e n ia w ejść i o k resu p a m ię ta n ia danych w porównaniu z d otychczaso­

wymi p raktykam i k la s y c z n e j rachunkow ości.

W każdym z ty c h przypadków n i e i s t n i e n i e p isan eg o dokumentu może wpływać na upraw nienia i obow iązki k t ó r e j ś ze s t r o n zawie­

ra ją c y c h tr a n s a k c je .

Nowe z a g a d n ie n ia , sp e c y fic z n e d la APD, powinny być rozw ią­

zywane drogą wzmożonej d y s k u s ji i u s ta le ń prawnych w spraw ie ochrony p ry w a tn o śc i o k reślonego ro d z a ju danych. Wydaje s i ę , że s k u tk i b ra k u z a b e z p ie c z e n ia , n ie d o k ła d n o ś c i lub błędnego u ży c ia danych s ą n ie c o wyolbrzym ione. Oto one:

• Prawdziwa obawa, że możliwe j e s t w ybranie i s c a le n ie danych z k i lk u zbiorów / i s t n i e n i e każdego z b io ru z osobna uważa s i ę za n ie z b ę d n e /, d ając e możliwość daleko id ą c e j r e k o n s tr u k c ji cu­

d z e j osobowości bez zgody, a nawet wiedzy danej osoby. M ożli­

wość ta k a wydaje s i ę n ie do zaakceptow ania,

. M ożliwość p o d ję c ia , na podstaw ie n ie p e łn y c h lub n ied o k ład n y ch danych, d e c y z ji ważnych®dla je d n o s tk i, bez j e j w iedzy,

• p o trz e b y czasowych o g ra n ic z e ń pewnych p o z y c ji w z b io ra c h . Jfa p rz y k ła d w ykroczenia p o p ełn io n e p rz e z młodocianego mogą być p rz y d a tn e do badań s o c jo lo g ic z n y c h dotyczących m łodzieży, n a to m ia s t uży cie ic h j e s t n ied o p u szc zaln e w z a p is ie danych ó dorosłym człow ieku.

Gróźba ty c h nadużyć może być o g ran iczo n a p rz e z n a rz u c e n ie środków za b e z p ie c z a ją c y c h lub p o p rzez postaw ę i s t a r a n i a osób zw iązanych z wykorzystywaniem system u komputerowego.

■ Środkami zab ezp ieczający m i s ą m .in .i

• p ra k ty k a u d z ie la n ia zezwoleń na tw o rzen ie ty lk o ta k ic h z b io ­ rów danych, k tó re z a w ie ra ją uzgodnione p ozycje i w o k re ś lo ­ nych p r z e d z ia ła c h czasowych,

• domaganie s i ę "w sz e lk ic h rozsądnych" sposobów c h ro n ie n ia zbio­

rów p rz e d dostępem osób nieupow ażnionych,

• obowiązek kodowania p o z y c ji z ja k ic h ś względów d ra żliw y ch i n ied o p u sz c z a n ie do przechowywania i c h w sposób łatw y do ro z ­ e z n a n i a ic h t r e ś c i ,

• obowiązek u jaw n ian ia / z zasady lub na każde ż y c z e n ie / ze zbio­

r u danych o danej o so b ie ty c h p o z y c ji, k tó re ona sama uzna za p o trz e b n e . Osoba t a bowiem powinna mieć możność spraw dzenia i

skorygow ania danych o n i e j sam ej.

- 19 -

Z a le c e n ia te s tw a rz a ją równie w ie le problemów, ja k same za­

g a d n ie n ia , k tó ry c h ro z w ią z a n iu mają s łu ż y ć . Ważne i d o tą d n i e ­ r o z s tr z y g n ię te s ą n a s tę p u ją c e k w e stie :

• J a k wykrywać n ie le g a ln e z b io ry danych?

• Jak trak to w ać zb io ry tymczasowe /z b io r y ro b o c ze/?

• Ja k kontrolow ać z b io ry pozakomputerowe? i Co tworzy k a r to te k ę , w ydruki czy z a p isy na n o śn ik u maszynowym? Jaka j e s t podstaw o­

wa ró ż n ic a pomiędzy zbiorem danych przetw arzanym maszynowo, a zbiorem przetw arzanym r ę c z n i e ? poza ró ż n ic ą 'w sposobie d o s tę ­ pu?

• Jak u s t a l a ć i egzekwować term iny w y g aśn ięcia w ażności danych?

• Co to znaczy ”ro z są d n e .sp o so b y ” c h ro n ie n ia zbiorów? Czy ope­

rować t u term inam i cz asu czy wydatkami związanymi z ochroną*, a może m iarą pow inien być p rz e c ię tn y c z as p o trzeb n y na 1 łam anie blokady d o stęp u do systemu? Ja k powinny być u k s z ta ł­

towane p ro p o rc je między fizycznym i i in te le k tu a ln y m i śro d ­ kami ochrony systemu?

• Kto pow inien p o n o sić k o szty inform owania o z a w a rto śc i zapisów osobowych? Jak c z ę s to powinna być ro b io n a ta k a in fo rm ac ja ? Ja k uniknąć oszukańczych zmian?

« Kto ma być w ła ś c ic ie le m in fo rm a c ji? Ozy te n k tó reg o ona do­

tyczy, czy te ż tw órca z b io ru /k to p o n o si koszty z b ie r a n ia , ko­

dowania, wprowadzania, przechowywania i o b s łu g i zbiorów /? J a ­ k ie z a ją ć stanow isko w przypadku, gdy in fo rm a c ja może p rz y ­ n i e ś ć k o rzy ść m a te ria ln ą lub może być w ykorzystana handlowo w inny sposób? /N p. badanie xynku/. J a k ie s ą obow iązki dostawcy in f o r m a c ji z p u n k tu w idzenia j e j dokład n o ści?

. J a k ie z a ją ć stanow isko w stosunku do zbiorów szkoleniow ych, medycznych i słu ż ą c y c h sprawom ogólnospołecznym .

• W iele danych dotyczy w ię c e j n iż je d n e j osoby. /N p. z ą p is / r e ­ k o rd / szkoleniow y może obejmować ucznia, nauczyciela, sz k o łę i eg zam inatorów /. Kto w tym wypadku j e s t odpow iedzialny i p rz e d kim za prawdziwość danych?

• C z y jed n a ze s tr o n zaw artego porozum ienia handlowego /n p . ku­

p ie c -sprzed aw ca, p o śred n ik -u ży tk o w n ik u s ł u g i / może n arzu cać sposób p o słu g iw an ia s i ę in fo rm a c ją ? Czy p e łn a in fo rm a c ja o danym k l ie n c ie stan o w i niezbędny elem ent prawidłowego fu n k -

%

cjonow ania p rz e d s ię b io rs tw a ?

• Czy uprawniony i k o n tro lu ją c y o rgan władzy stw arza rz eczy w iś­

c ie w iększe p o te n c ja ln e n ieb ez p ie cze ń stw o n iż k tó ry k o lw iek z pojedynczych użytkowników danych?

Na t l e ty ch tr u d n o ś c i na s z c z ę ś c ie p o g łę b ia s i ę w o p i n i i p u b lic z n e j świadomość “akadem ickiego" c h a ra k te ru c a łe g o p ro b le ­

mu. Mamy c o ra z w ię c e j c ó ra ? b a r d z ie j o tw arty ch sp o łecz eń stw , d la te g o te ż j e s t n a d z ie ja , źe państwowe i indyw idualne naduży­

c i a w w ykorzystyw ańiu danych będą m a le ć t'je d n a k p r o je k ta n c i sy­

stemów mogą sp o tk ać s i ę z rygoram i prawnymi w z a k re s ie z b ie r a ­ n ia i przechowywania danych i mogą potrzebow ać ukierunkow ania co do sposobu ic h i n t e r p r e t a c j i .

Problem p ry w a tn o śc i danych i ic h z a b e z p ie c z e n ia p o trak to w a­

liśm y dość sz e ro k o . Pozwala to pokazać tru d n o ś c i i k o sz ty , mo­

gące pow stać w wyniku d y s k u s ji nad n ie dość znanymi lub n ie wy­

s ta rc z a ją c y m i normami prawnymi. Na przykład*

• Pryw atność wymaga zdecydowanego w ykluczenia m ożliw ości id e n ­ t y f i k a c j i k ażd ej osóby czy te ż k ażd ej p o z y c ji p am iętan ej w kom puterze, chyba że dane te będą u ży te anonimowo* /Np* dane d la oelów s ta ty s ty c z n y e h /« Jednak b ezpieczeństw o wymaga doko­

n a n ia ja k n a jś o iś le js z y o h uzgodnień stan o w isk z W łaścicielem dany oh w przypadku io h c z y ta n ia bądź wprowadzania do n io h zmian. J e s t to niezw ykle tru d n e bez i d e n t y f i k a c j i , k tó ra musi być n ie ty lk o jednoznaczna, le c z rów nież decydująca d la f i z y ­ cznego u to żsam ien ia danej osoby.

• N ie k tó re u s t a l e n i a prawne wymagają autom atycznego zawiadamia­

n i a te g o , kogo z a p is d otyczy, o k ażd ej zm ianie z a p is u i o k re­

sowej /n p . c o r o c z n e j/ in fo rm a c ji o jego p e łn e j z a w a rto śc i tr e ś c io w e j, bądź t e ż dawania t a k i e j in fo rm a c ji na ż ą d a n ie . O s ta tn i sposób p o c ią g a za sobą niezw ykle złożony system admi­

n i s t r a c y j n y , za pomocą k tó reg o p o szczeg ó ln e osoby mogą łatw o

- 21 -

o d n aleź ć swoje zap isy i udokumentować prawa do p o b ra n ia i n ­ fo r m a c ji. Wynika s tą d , że p r o je k t system u musi przewidywać raptow ne zmiany o b c ią ż e n ia wyjściowych urządzeń kom putera.

Automatyczne zaw iadam ianie p o ciąg a za sobą duże i l o ś c i wydru­

ków i kosztów pocztow ych, n ie mówiąc ju ż o b raku pew ności co do tego, czy za p isy n ie wpadną w niepow ołane rę c e , co j e s t n ie do pom yślenia m .in . w św ie c ie stosunków handlowych.

T ru d n o ś c i■s p e łn ie n ia wyżej wymienionych wymogów prawnych, proponowanych lub ju ż obow iązujących, mogą doprowadzić do ig n o ­ row ania prawa bądź ta k daleko idącego w z ro stu kosztów, źe w ie le

słu żb u z a le żn io n y ch od z b ie r a n ia , a k t u a l i z a c j i i p rz e tw a rz a n ia danych / n p . b ad a n ia rynku, b ad an ia medyczne, zapisy szkoleniow e na różnych poziom ach, zap isy w ładz lo k a ln y c h lub państwowych, utrzymywanie zapisów osobowych i t d . / , byłoby doprowadzonych do n ie w y d o ln o śc i. Nie wydaje s i ę , aby le ż a ło tó w i n t e r e s i e s p o łe ­ cznymi

P rz e d s ię b io rs tw a same n ie będą w s t a n i e uśm ierzyć ty c h żą­

dań u n iem o żliw iający ch p ra c ę p rz e tw a rz a n ia danych. . Będzie to możliwe, j e ż e l i r z ą d zechce zain icjo w a ć p u b lic z n e dyskusje i uruchomić mechanizmy rozw iązań kompromisowych, ta k ja k z o s ta ło to ju ż zaproponowane w n e g o c ja c ja c h pomiędzy kierownictwem p rz e d s ię b io rs tw a pracownikam i system u w spraw ach obchodzących obie stro n y *

P . JAKOŚĆ X FORMY ŻYOIA SPOŁECZNEGO

Wydaje s i ę , że systemy bądź układy w ie lu systemów autom aty­

cznego p rz e tw a rz a n ia danych wpływać będą w c o ra z w ię k sz e j mie­

rz e na lu d z k ie d z ia ła n ia i postaw y. W sz c z e g ó ln o śc i za ś można przewidywać*

• znaczną zamianę t r a n s a k c j i gotówkowych na kredytow e,

• p rz e o b ra ż a n ie w ie lu ośrodków p rz e tw a rz a n ia danych /ap. centrum przechowywania danych, różnego ty p u c e n tr a o b lio z e n io w e / na w ie lo fu n k c y jn e , usługowe s t a c j e term inalow e,

• z a n ik w ie lu f u n k c ji społeczn y ch e g z y stu ją c y c h obecnie w e fe k ­ c i e ograniczonego i utru d n io n eg o d o stęp u lu d n o ś c i do danych w

s f e r z e a d m i n is tr a c ji, n a u c z a n ia , badań naukowych,

• swobodny d o stęp do n au k i i s z k o le n ia d z ię k i "bankom w iedzy"

i komputerowym zarządzaniem n a u c z a n ia , • '

• w iększe zaangażowanie o b y w a te li w p ro c e s ie rz ą d z e n ia poprzez wypowiadanie s i ę w re fe re n d a c h i wprowadzenie p u b liczn y ch

d y s k u s ji /n a wzór k o n fe re n c ji komputerowych/,

• lik w id a c ję g ra n ic państwowych i lik w id a c ję i z o l a c j i narodów, a wraz z tym w ygładzenie s i ę ró ż n ic w poziom ie u słu g i cen^

ja k rów nież ró ż n ic stan o w isk zawodowych i przepisów prawnych.

Trudno so b ie w yobrazić, by n a s tą p iło zahamowanie ty c h te n ­ d e n c ji. Wydaje s i ę , że n ie ma na t y l e p o tę ż n e j o r g a n iz a c ji eko­

nom icznej! k tó r a byłaby w s t a n i e sama stw orzyć inne lub p rz e ­ sz k o d z ić wymienionym t u t a j tendencjom .

Łączne d z ia ła n ia o g raniczonych systemów pryw atnych stw o rzą n ie u c h ro n n ie świadomość o tw o rzen ia s i ę w ie lu o s o b is ty c h i pub­

lic z n y c h m ożliw ości. J e ż e l i przedm iotem naszych rozważań s ą od­

d ziały w an ia systemów in form atycznych, n ie można lekceważyć r o s ­ nącego ru ch u pracowfliczego a n i te ż pom ijać o p in io tw ó rc z e j r o l i tżw . środków masowego p rz ek azu / p r a s y , r a d ia , t e l e w i z j i , r e k l a ­ my/.

O gólnie rz e c z b io r ą c , równomierne zwrócenie uwagi na wszy­

s t k i e wyżej poruszone aspekty sprawy b ę d z ie k o rzy stn e d la spo­

łe c z e ń s tw a . S k u tk i negatywne zaś mogą powstawać i zdobywać d la s i e b i e g ru n t w t a k i w ła śn ie sposób ja k to z o s ta ło o p isa n e . Or­

g a n iz a c je narodowe i międzynarodowe, jakc; d z ia ła ją c e na w ięk sz ej a re n ie n iż pojedyncze fnrm y, powinny te ż b a r d z ie j o s tr o ż n ie przyjmować nowe system y.

-

¿3

PRZYKŁAD 1

Metodyka stosow ana w i s t n i e j ą c e j p ra k ty c e p ro je k to w a n ia i w drażania systemów automatycznego p rz e tw a rz a n ia danych.

Faza P r o je k tu O b ja śn ie n ie

A. A n aliza ce lo w o ści i r e a l n o ś c i zada­

n ia

J a k ie s ą c e le i wymagania s y s t e ­ mu i ja k ie m ożliw ości ic h r e a l i ­ z a c j i

B. P ro jek to w an ie sy s­

temu APD - główny to k prao

B adania szczegółow e. P rojektow a­

n ie k ilk u w ariantów systemów na wysokim poziom ie szczeg ó ło w o ści.

Wybór system u zgodnie z zało żo ­ nymi celam i i wymaganiami. Wy­

pracow anie p ro p o z y c ji C. P ro jek to w an ie sy s­

temu APD - p ra c e pomocnicze

P rzystosow anie p ro p o z y c ji do form uł APD na najn iższy m p o z io ­

mie szczeg ó ło w o ści.

;

Upewnienie s i ę , że system z o s t a ł wybrany zgodnie z założonymi ce­

lam i i wymaganiami, i że da s i ę zrealizow ać* P ro jek to w an ie p ro ­ gramów pomoc niozyo h

D. Wdrożenie system u P is a n ie i te s to w a n ie programów.

I n s t a l a c j a systemów pomooniczych.

Ląc z a n is w sz y s tk ic h programów i te sto w a n ie c a łe g o system u.

Wdrożenie kompletnego p r o je k tu

W przypadku zaangażowania do p ra c p ro jek to w y ch grup robo­

czych spoza p rz e d s ię b io rs tw a sprawa sprowadza s i ę do te g o , że n a c z e ln e kierow nictw o z a tw ie rd za c a ło ś ć p r o je k tu o ra z wybrany -

sp o śró d proponowanych - system / f a z a B /. W przypadku gdy w f a ­ z ie D w chodzi w g rę za d o śću czy n ien ie wymogom ustawodawstwa praw­

nego, wskazane j e s t z a tr u d n ie n ie odpow iednich s p e c ja lis tó w . Po­

n ad to ko nieczne j e s t p rz e s z k o le n ie p rz y s z ły c h operatorów s y s te ­ mu. Muszą o n i znać szczegółowo z a ło ż e n ia o rg a n iz a c y jn e i ro z ­ w ią z a n ia te c h n ic z n e system u. O peratorzy system u i obsługa te c h ­ n ic z n a będą w codziennym k o n ta k c ie w f a z i e d z ia ła n ia system u.

Będą w ięc mieć w iększą możliwość konsultow ania s i ę i reagow ania na jego n ie d o c ią g n ię c ia n iż p e r s o n e l APD.

U d z ia ł zespołów lu d z k ic h zaangażowanych w p ro je k c ie w p o sz­

czególny ch fa z a c h jego r e a l i z a c j i .

PA ZA PROJEKTU ZESPOLI

1 2 3 4 5

A. A n a liz a celo w o ści i r e a l ­

n o ś c i zadania + * r - -

B« P ro jek to w an ie system u APD

- główny to k p ra c + + - -

0* P ro jek to w an ie system u APD

« p ra c e pomocnicze - + ^{mm mm mm}

D. W drożenie system u - + - ^mm +

.

Z espół 1 - Z arząd p rz e d s ię b io rs tw a .

Zeąpół 2 - P r o je k ta n c i i inny p e r s o n e l APD, n iż s z e kierow nictw o p r z e d s ię b io rs tw a .

Z espół 3 - Doradcy, k o n s u lta n c i, praw nicy, k o n tro le rz y .

Z espół 4 - Zw iązki zawodowe, in n i p rz e d s ta w ic ie le pracowników.

Z espół 5 - Pracow nicy.

O b ja śn ie n ia u żytych znaków:

+ = U d zia ł w danej f a z i e p ro je k to w a n ia , - a Niewystępowanie p o trz e b y u d z ia łu .

- 25 -

Metodyka proponowana w r a p o r c ie .

PRZYKŁAD 2

U d z ia ł zespołów lu d z k ic h w poszczeg ó ln y ch [fa z a c h p r o je k to ­ w ania.

PAZA PROJEKTU

ZESPOŁY

1 2 3 4 5

1 . O k re śle n ie celów i warunków

d z ia ł a n i a system u + + + ^. + -

2. Zaproponowanie k ilk u w a ria n ­

tów system u / k i l k u systemów/ - + - - -

5. A nalizow anie zaproponowanych systemów w ś w ie tle celów i

warunków ^mm + +, +

4 . Stosow anie metody sy m u la c ji - + ■ - + +

5 . Wybór system u + + + + -

a* P la n w drożenia - «■* - -

6. Budowanie system u + ^{mm mm} +

a* T esty ak cep tacy jn e + + + + +

—- b . Ś le d z e n ie p ro c esu + + ^-< + +

O b ja ś n ie n ia : ja k w p rz y k ła d z ie n r 1.

III. SPOSÓB p r z e w i d y w a n i a i o c e n y

ODDZIAŁYWAŃ SYSTEMÓW APD N A PRACOWNIKÓW - METODYKA

A. WST^P

Ponieważ odpow iedzialność p ro je k ta n tó w systemów APD s t a l e w z ra s ta , muszą o n i, aby s p r o s ta ć nowym zadaniom, dysponować

u lep szo n ą metodyką d z ia ła n ia . Główne z ty ch zadań, t o :

• kontynuowanie p o stę p u te c h n ic z n e g o ,

• m in im a liz a c ja n a p ię ć fiz y c z n y c h , sp o łeczn y ch , p sy ch iczn y ch i ety czn y ch ,

« doprowadzenie do maksymalnego zaangażowania i w spółpracy lu ­ d z i doznających skutków d z ia ła n ia system u.

I s t n i e j e w ie le metod an a liz o w a n ia , p ro je k to w a n ia i w draża­

n i a systemów« R óżnią s i ę one na ogół w szc z e g ó ła c h p o d z ia łu f a z p ro je k to w a n ia o ra z d o k ła d n o śc ią dokum entacji każdej fa z y , je d ­ nak i c h schem at j e s t zgodny z przykładem 1« S p e c ja ln ie do teg o pow ołahi lu d z ie o tw ie r a ją i zamykają każdą z f a z projektow ania*

I s t n i e j e rów nież ś c i ś l e o k reślo n y zestaw o zynności o ra z z b ió r dokumentów to w ar2y sząo y każdej z f a z , ta k by uniknąć przypadko­

wych błędów o ra z pom inięć. Każda z f a z powinna kończyć s i ę moż­

liw o ś c ią p o d ję c ia d e c y z ji o zakończeniu c a łe g o p ro je k tu . Dokład­

ne p lan y d z ia ła n i a d la p oszczególnych f a z opracowane są bezpo­

ś re d n io p rz e d j e j rozpoczęciem , d z ię k i ozemu można w ykorzysty­

wać n a j b a r d z ie j a k tu a ln e dane.

Bardzo ważnym elementem p ro c e su p ro je k to w a n ia j e s t p o ro ż u - \ miewanie s i ę nadzoru z pracow nikam i. Ważne s ą rów nież t e metody te sto w a n ia systemów, k tó re z a w ie ra ją elem enty s y m u la c ji. N ie s te ­ ty problemom tym pośw ięca s i ę m niej uwagi n iż aspektom te c h n i­

cznym projektow anych prooesów . Kierownictwo APD c z ę s to zajm uje - 27 -

s i ę w większym s to p n iu nowymi systemami n iż śledzeniem i t e s t o ­ waniem projektow anych, systemów.

W p rz y k ła d z ie drugim pokazano 5 zespołów mających z a sa d n i­

cze zn aczen ie w tw o rz en iu s z e ś c iu f a z p ro je k to w a n ia , począwszy od fa z y b a d a w c z o -a n a lity c z n e j aż do w drożeniow ej.

Wydaje s i ę , że p e r s o n e l APD b ęd zie odgrywać ważną r o l ę w tw o rzen iu w ię k sz o śc i systemów. W p r z e s z ło ś c i panowało p rz eśw iad ­ c z e n ie , że użytkownicy systemów APD są w s t a n i e sami o k r e ś l i ć wymagania, a r o l a analityków systemowych o ra z p ro je k ta n tó w sp ro ­ w adzała s i ę do oceny te c h n ic z n e j stro n y z a g a d n ie n ia . D ziś, ze w zględu na w ięk szą o dpow iedzialność p e rso n e lu APD, s ą d z i s i ę , że n ie może mu brakować n a s tę p u ją c y c h u m ie ję tn o ś c ij

• ła tw o ś c i porozumiewania s i ę z pracownikam i i w ytyczania celów o rg a n iz a c y jn y c h i sp o łeczn y ch ,

• " s e k re ta rz o w a n ia ” w z a rz ą d z a n iu , prow adzenia n a ra d , zapisyw a­

n ia d y s k u s ji i form ułow ania d e c y z ji na każdym poziom ie,

• tw o rz e n ia te stó w sym hlacyjnych d la celów oceny i prognozy,

• obserwowania i z b ie r a n ia s p o s trz e ż e ń o system ach o peracy jn y ch i ic h w alo rach o ra z oddziaływ ania w s f e r z e zjaw isk fizycznych, ekonomicznych i s o c ja ln y c h ,

• kompromisowego rozw iązyw ania k o n flik tó w w ynikających z r o z ­ b ie ż n o ś c i in te re só w grup i je d n o ste k .

i

B. METODYKA

W proponowanej metodyce założono sz e ść głównych f a z :

• O k re śle n ie celów i warunków, w ja k ic h ma d z ia ła ć system .

• -Opracowanie, k ilk u różnych możliwych systemów.

• A nalizow anie proponowanych systemów w ś w ie tle celów i warun­

ków i c h p ra c y . W f a z i e t e j n a le ż y w ykorzystać grupę n a jb a r ­ d z i e j doświadczonych l u d z i .

• S to su ją c metodę sy m u la c ji, p rz e a n a liz o w a n ie każdego z propo­

nowanych systemów.

• A n a liz u ją c odpowiednie czynni,ki, wybór system u. Przy wyborze n a le ż y b ra ć pod uwagę m ożliw ości te s to w a n ia , rozw oju, zmian p r io r y te tó w o ra z metod sym ulacyjnych.

• Budowanie system u, k o n tro la w stępna p o p rz ez t e s t y a k c e p ta c y j- ne o ra z s t a ł a k o n tro la p o p rz ez ś le d z e n ie p ro c e su .

Za&łada s i ę t u , że persona 1 APD ma podstawowe wiadomości z z a k re su p rz e tw a rz a n ia danych /h ard w are i s o f tw a r e /, alb o p rz y ­ n a jm n ie j d o stęp do ta k ic h wiadom ości. D latego rozważa s i ę ty lk o

t e elem en ty , k tó r ś n ie w y stę p u ją w n a jb a r d z ie j znanych metodach p ro je k to w a n ia systemów.

P o d z ia ł na omówione wyżej fa z y p r o je k tu s to s u je s i ę p rz y p ro je k to w a n iu w ię k sz o śc i małych systemów APD, bez w zględu na to , czy s ą to systemy krajow e czy te ż zakresem swym w yk raczają poza g ra n ic ę p ań stw a. P r o je k tu ją c dowólny system APD n a le ż y p rz ed e . w szystkim o k r e ś l i ć c e le , jakim ma on s łu ż y ć , zbadać m ożliw ości o s ią g n ię c ia ty c h celów o ra z m ożliw ości w drożenia system u, wyko­

r z y s t u j ą c p rz y tym k ry ty c z n ie dostępne doradztwo i in fo rm a c je . N ależy t e ż w sposób c ią g ły kontrolow ać a k tu a ln o ść p rojektow ane­

go- system u /ma to znaczen ie p rzed e w szystkim tam, g dzie p ro c e s p ro je k to w a n ia trw a długo/«

V przypadku p ro jek to w a n ia małych systemów lub wprowadzania zmian do ju ż is t n ie ją c y c h , p o trz e b a z a s ię g a n ia o p i n i i użytkow­

ników, o peratorów i p r z e d s ta w ic ie li zarządu j e s t n ie w ie lk a /o h y - ba że z p rzy czy n c z y sto kurtuazyjnych/. N ato m iast o i pracow nicy, na k tó ry c h system oddziaływ ać b ęd z ie w największym s to p n iu , po­

w inni w yłonić sp o śró d s ie b ie p r z e d s ta w ic i e li do rozmów z z a rz ą ­ dem p rz e d s ię b io r s tw a . Wypracowanie wówczas sposobów lik w id a c ji lub o g ra n ic z e n ia niezadow olenia, form finansow ego zadośćuczynie­

n ia o ra z in n y ch warunków ugody n ie powinno sp raw iać ju ż zbyt w ie le kłopotów . Grupy p r z e d s ta w ic ie li pracowników powinny mieć g ło s doradczy na każdym s z c z e b lu z a rz ą d z a n ia o ra z prawo zawie­

r a n ia w iążących porozum ień w im ie n iu z a ło g i i śre d n ie g o k ie ­ row nictw a.

- ¿9 -

Gdy system tworzy swój własny p e r s o n e l, n ie mający doświad­

czeń w prow adzeniu rozmów z zarządem, p o w s ta ją sp e c y fic z n e , n ie łatw e do opanowania tr u d n o ś c i. S y tu a c ji t a k i e j uniknąć można p o p rz ez o rg a n iz a c ję zarząd u i nadzoru w bardzo wczesnym stadium p ro je k to w a n ia . Stw arza to n ieb ez p ie cze ń stw o zbyt w czesnej k ry ­

s t a l i z a c j i s tr u k tu r y o rg a n iz a c y jn e j, d a je jednak sporo innych k o r z y ś c i. I ta k w przypadku, gdy p e r s o n e l APD wybrany z o s t a ł sp o śró d pracowników p rz e d s ię b io rs tw a , ma on możliwość zapozna­

n i a s i ę z d z i a ła ln o ś c ią innych wydziałów. P e rs o n e l t a k i może u d z ie la ć s z e r o k ie j in fo rm a c ji o wdrażanym sy ste m ie . Gdy system wykazuje i s t o t n e b r a k i, lu d z i ty c h można po p r o s tu p rz e n ie ś ć na p o p rz ed n ie stan o w isk o . In n ą k o rz y śc ią wczesnego z a tr u d n ie n ia p e rs o n e lu APD j e s t możliwość p rz e s z k o le n ia i w łączen ia wykwali­

fikow anych s p e c ja lis tó w do początkowych f a z w drażania system u.

W te n sposób p rz eszk o lo n y p e r s o n e l może p ó ź n ie j k s z t a ł c i ć swoich podwładnych. Ludzie zaangażowani we w czesnych fa z a c h tw o rzen ia system u nabyw ają dośw iadczenia p rzy te s to w a n iu i wyborze a l t e r ­ natywnych systemów. Pomoże im to ś le d z ić p ra c ę wybranego s y s te ­

mu-! uspraw niać jego d z ia ła n ie .

Zarówno narodowe ja k i międzynarodowe systemy wymagają i n ­ tensywnych badań rynkowych od wczesnych f a z p ro je k tu , j e ż e l i n ie chce s i ę d opuścić do szkód n ie s io n y c h p rz e z zmienność koniunktu­

ry i chce s i ę p rz e w id z ie ć sp o łeczn e oddziaływ ania system u. Po- nieważ z a k re s i c z a s o ddziaływ ania narodowych i międzynarodo­

wych systemów b ęd z ie n ie w ą tp liw ie znacznie w iększy n iż przy zwy­

c z a jn y c h system ach tworzonych o b e c n ie , p ro je k ty systemów o sz e ­ rokim z a s ię g u muszą mieć jasn o określony c e l , muszą łatw o pod­

dawać s i ę zmianom i musi i s t n i e ć możliwość ś le d z e n ia ic h od­

działyw ań p rz e z możliwie n a jb a r d z ie j s z e ro k ie warstwy społeczne.

C. SZEŚć PAZ PROJEKTU

Każda z f a z powinna być w sposób form alny ro z p o c z ę ta i za­

kończona p rz e z wymienione w p rz y k ła d z ie 2 grupy pracowników.

Tworzenie dokum entacji i s p o tk a n ia robocze o tw ie ra ją c e i zamy-

każące każdą z f a z n ie mogą być p o m in ię te . Są one bardzo u ż y te ­ czne p rzy w sz e lk ic h rozw ażaniach nad aktualnym i wskaźnikami p ra ­ cy system u.

In ic ja ty w a stw o rz e n ia nowego system u może w yjść od p rz e d ­ s t a w i c i e l i zarząd u , kierow nictw a n iższeg o s z c z e b la , p e rs o n e lu AED i w re sz c ie od użytkowników s ta re g o system u. P rz e d ro zp o czę­

ciem p ra cy n a le ż y wyznaczyć osobę lub grupę osób o d pow iedziała nych za k ierow anie p ro jek tem , dokumentowanie jego rozw oju i po­

dejmowanie d e c y z ji w każdym stadium p r o je k tu . Ponieważ p rzy sy­

stem ach komputerowych p e r s o n e l APD j e s t zaangażowany w n ajw ięk ­ s z e j l i c z b i e f a z p ro jek to w a n ia system u, dobrze j e s t , gdy osoba ta k a lub grupa pochodzi z tego personelu, jednak n ie j e s t to ko- n ie c z n e . P rzy p e łn e j k o n s u lta c ji i wyborze odpowiednich p ro c e ­

dur d z i a ł a n i a unika s i ę s y t u a c j i , w k t ó r e j poszczególne etapy p ra c s ą nadzorowane ty lk o p rz e z w ąskich s p e c ja lis tó w .

U s ta le n ia prawne wymagają k o n s u lta c ji i , j e ż e l i j e s t to moż­

liw e , porozum ienia między zarządem o r g a n iz a c ji a p rz e d s ta w ic ie ­ lam i z a tru d n io n y c h . Na c z as trw a n ia i z a k re s d y s k u s ji n ie ma reguł* Może to być k r ó tk ie sp o tk a n ie pomiędzy jednym ^ ty lk o p rz e d s ta w ic ie le m zarządu i jednym p rz e d s ta w ic ie le m związków za­

wodowych, zakończone, pisemnymi uwagami i u s ta le n ia m i, a może t e ż być ogólna d yskusja obejm ująca w sz y stk ic h zainteresow anych p rz eb ieg iem p ro c e su . D yskusja taka, gdy tow arzyszy j e j sz c z e ro ść i dobra w ola, p rz y n o si ta k w ie le is to tn y c h k o rz y ś c i, że n ie na­

le ż y żałow ać w y siłk u aby do n i e j doszło*

Członkowie w sz y stk ic h p ię c iu grup pracowników przećLstawio-

, 4

nych w p rz y k ła d z ie 2 pow inni być wyznaczeni ta k s2ybko, ja k j e s t to możliwe* W możliwie krótkim c z a s ie pow inni o n i z o sta ć zazna­

jo m ien i z ce la m i i zasadami d z ia ła n ia system u i dokładnym za­

kresem swych obowiązków. W z a le ż n o ś c i od system u, n ie k tó re g ru ­ py pracowników mogą uknać sw oją n iek o m petencję w danej f a z i e t

d ec y zja ta k a może z o s ta ć p o d ję ta rów nież p rz e z koordynatora p r o je k tu . Jednak d la U n ik n ięcia możliwych, p ó ź n ie jsz y c h n ie p o ­ rozum ień, w sz e lk ie u s ta le n ia teg o ty p u powinny mieć formę doku­

mentów.

- 31 -