Partnerska interwencja
w rozwiązywaniu problemów lokalnych
Zasada partnerstwa, przy realizacji projektów społecznych, zbudowana jest z dwóch głównych elementów:
pierwszy, obrazuje partnerstwo jako antidotum na problemy społecz- ne, charakteryzujące się wielowymiarowością i dużym stopniem skomplikowania. Kwestie społeczne mogą być rozwiązane jedynie wtedy, kiedy organizacje o uzupełniających i wspierających się profi- lach oraz kompetencjach aktywnie współpracują, osiągając tym sa- mym efekt synergii. Tworzenie takiej „nici” powiązań, łączącej różne poziomy usługi i struktury wsparcia, może pomóc w rozwiązaniu pro- blemów, które nie znalazłyby rozwiązania, gdyby poszczególne orga- nizacje działały we własnym zakresie.
drugi, kładzie nacisk na to, że wzrost gospodarczy i społeczny nie za- leżą tylko od ilości dostępnego kapitału naturalnego i materialnego czy też jakości kapitału ludzkiego, lecz także od „kapitału społeczne- go”. Kapitał społeczny jest
„ogólnie rozumiany jako powiązania występujące pomiędzy podmiotami gospodarczymi i społecznymi, interakcje zachodzące między nimi, a także sposób, w jaki oni sami się or- ganizują w celu pobudzenia wzrostu i rozwoju”;
obejmuje on nieformalne sieci społeczne, pomosty i powiązania pomiędzy wspólnotami, a także sformalizowane relacje pomiędzy instytucjami1. W tym kontekście partnerstwo może służyć jako narzędzie rozwoju, dostar- czające ram do prowadzenia dialogu i działań w celu zmobilizowania wszystkich zainteresowanych stron na rynku pracy, tym samym przyczynia- jące się do dobrego zarządzania i większego zaangażowania we wdrażanie celów reformy lizbońskiej, głównie na poziomie regionalnym i lokalnym.
Zaangażowanie i wsparcie zaufanych organizacji w modernizację i wyko- nywanie polityk rynku pracy może z kolei przyczynić się do zwiększenia akceptacji koniecznych reform wśród zainteresowanych stron, a także oby- wateli. Wynika stąd kolejna ważna zasada zwiększania uprawnień: współ-
1 P. Sztompka, Socjologia, Wydawnictwo Znak, Kraków 2002, s. 222.
praca partnerska może pomóc bezpośrednio zaangażować grupy znajdujące się w niekorzystnej sytuacji i ich organizacje, umożliwiać im zafunkcjono- wanie na arenie lokalnej, a także rozwinąć ich zdolności strategicznego działania. Tak więc partnerstwo i zwiększanie uprawnień zapewniają cało- ściowe i trwałe rozwiązania problemów społecznych.
Unia Europejska wobec partnerstw
Strategiczne Wytyczne Wspólnoty na lata 2007–2013 podkreślają znaczenie tworzenia partnerstwa pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi stronami.
Partnerstwo, szczególnie na poziomie regionalnym i lokalnym jest bardzo istotnym czynnikiem zapewniającym wysoką efektywność rozwoju lokalne- go. W połączeniu ze
„wspieraniem udziału obywateli w opracowywaniu i wdrażaniu polityk publicznych, a także poprawianiem stosunków między i w ramach samych społeczeństw partnerstwa, mogą przyczynić się do stworzenia kapitału ludzkiego i społecznego, umożliwiając tym samym zrównoważony rozwój, wzrost, konkurencyjność i spójność społeczną. W tym kontekście ważne jest, aby agenda reform stała się wspólnym celem dla głównych zainte- resowanych stron na szczeblu krajowym, regionalnym i lokalnym, tak aby zapewnić, iż środki są rzeczywiście skoncentrowane na agendzie na rzecz wzrostu gospodarczego i zatrudnienia oraz aby powstały niezbędne dla tego celu sieci partnerstwa”2.
Jak widać z powyższych zapisów dokumentów europejskich, partnerstwo pomiędzy różnymi organizacjami i instytucjami wymaga dodatkowych na- kładów organizacyjnych, jest także bardziej złożone od pracy indywidualnej.
Partnerstwo wiąże się z koordynacją osób, które nie zawsze posiadają zbież- ne pomysły czy też interesy. Jednak należy te wszystkie różnice uwzględ- niać, takie podejście umożliwia ograniczanie trudności i konfliktów w roz- wiązywaniu problemów społecznych.
Podejście partnerskie w rozwiązywaniu problemów społecznych przy- czynia się do poprawy efektywności działań poprzez:
poprawę wydajności tych działań;
pobudzanie procesów kształcenia poprzez dzielenie się wiedzą facho- wą i doświadczeniami;
promowanie zrozumienia różnych kultur organizacyjnych i celów istotnych z punktu widzenia różnych zainteresowanych sektorów: pu- blicznego, prywatnego oraz non-profit.
2 Polityka spójności wspierająca wzrost gospodarczy i zatrudnienie: Strategiczne wytyczne Wspólnoty na lata 2007–2013, COM (299), 2005, s. 11.
Instytucje sektora publicznego powinny spełniać ważną rolę pewnego ro- dzaju katalizatora przy realizacji działań prospołecznych opartych na part- nerstwie wielosektorowym.
W tym miejscu warto przytoczyć główne zasady działania partnerskiego:
elastyczność, rozumiana jako działanie dostosowujące się do określo- nej sytuacji. Trzeba też pamiętać, że partnerstwo nie ma określonej struktury. Ulega zmianom w czasie, jak też pod wpływem środowiska, w którym funkcjonuje;
prostota; relacje w partnerstwie pomiędzy jego członkami powinny być z natury rzeczy jak najbardziej uproszczone, mimo że partnerstwa czasem bywają bardzo rozbudowane, co wynika z liczby zaangażo- wanych partnerów, a także z ich zróżnicowanych interesów;
transparentność; partnerstwa najefektywniej działają wtedy, kiedy jasno są określone zasady stosunków wiążących partnerów. Partner- stwo umożliwia przedyskutowanie i porównanie różnych poglądów i poprzez efekt synergii wypracowanie najlepszych rozwiązań w danej dziedzinie;
równouprawnienie; uwzględniane są potrzeby i interesy partnerów, szczególnie gdy rozwiązujemy problemy społeczne;
consensus; stopień zaangażowania poszczególnych partnerów decy- duje o powodzeniu partnerstwa, szczególnie jeśli partnerstwo ma funkcjonować przez długi czas, a wyniki jego działania mają wykra- czać poza czas finansowania. Dlatego też partnerzy muszą wytyczyć wspólne cele i sposoby ich osiągnięcia.
Problemy społeczne rozwiązuje się poprzez metodę partnerskiego działa- nia. Partnerzy – tacy jak organizacje pozarządowe, sektor małych i średnich przedsiębiorstw, mniejsze przedsiębiorstwa – odgrywają ważną rolę w part- nerstwie, dlatego też należy im zapewnić odpowiednie możliwości do jej spełnienia, poprzez podejście demokratyczne i partycypacyjne.
„Różnica pomiędzy Partnerstwem na rzecz Rozwoju a projektem jest taka, że w Partner- stwie na rzecz Rozwoju nie tylko nie masz ochoty zmieniać otaczającego cię świata, ale jesteś przygotowany do tego, by zmieniać również siebie” (koordynator Inicjatywy EQUAL w Szwecji)3.
Opierając się na Przewodniku tworzenia Partnerstw w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL, możemy przedstawić modele partnerstw służących rozwiązywaniu lokalnych problemów4:
3 On the Art of Developing Partnerships (Sztuka budowania partnerstw), National Institute of Working Life, September 25, 2007, Sweden, s. 11.
4 Przewodnik tworzenia Partnerstw w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL, Fundacja
„Fundusz Współpracy”, Warszawa 2005.
Model 1: Partnerstwo jako droga do poszukiwania wspólnoty celów.
Ten model spotykamy we wczesnej fazie współpracy. W jego ramach partnerzy wymieniają informacje na temat dotychczasowych własnych działań. Na tym etapie poszczególny partner próbuje wstępnie przyporząd- kować swoje cele do celów pozostałych partnerów.
Model 2: Partnerstwo – wspólne wypracowywanie podejścia.
W tym modelu partnerzy realizują wypracowany cel strategiczny. Ważna jest tu ciągła współpraca i wymiana doświadczeń. Każdy z partnerów prze- kazuje informacje i niezbędne dane, służące pogłębieniu zrozumienia istoty wspólnego działania.
Model 3: Partnerstwo jako sposób na tworzenie nowego bytu.
Współpraca partnerów umożliwia każdemu z nich zdobycie nowej wie- dzy, niezbędnej do dalszego rozwoju. Następuje tutaj dostosowanie swoich (każdego z partnerów z osobna) działań poprzez implementację niektórych rozwiązań zastosowanych przez partnera, który ma często większe doświad- czenie w danej dziedzinie.
Model 4: Partnerstwo – każdy partner wyspecjalizowany.
Z takim rodzajem partnerstwa spotykamy się wtedy, gdy różne organizacje wspólnie próbują rozwiązać konkretny problem. Od początku są jasno okre- ślone etapy rozwiązywania problemu, a wynikające z nich zadania rozdzielone między partnerów. W ramach tego modelu partnerzy wzajemnie się uzupeł- niają. Prezentowany model partnerstwa jest bliski idei „twinningu”.
Partnerstwo Inicjatyw Nowohuckich – jego rola w rozwiązywaniu lokalnych problemów5
Na terenie Nowej Huty, dzielnicy Krakowa, mającej specyficzną historię i tożsamość lokalną, zrodziła się w ramach realizowanego projektu „Partner- stwo Inicjatyw Nowohuckich” (finansowanego z Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL) koncepcja tzw. Partnerskiej Interwencji dla Rozwoju Usług Lokal- nych Metodą Manufaktur Integracyjnych.
5 Opracowanie na podstawie dokumentu: Partnerska Interwencja dla Rozwoju Usług Lokal- nych Metodą Manufaktur Integracyjnych. Model zmniejszania bezrobocia poprzez tworzenie no- wych miejsc pracy. Partnerstwo Inicjatyw Nowohuckich, Kraków 2006.
Model polega na wyłanianiu w strukturach partnerskich organizacji, sil- nie osadzonych w środowisku lokalnym, tzw. manufaktur integracyjnych, czyli małych laboratoriów przedsiębiorczości, w których będą zatrudnione osoby zagrożone wykluczeniem z rynku pracy. W początkowym okresie działalności manufaktury będą stanowiły integralną część macierzystej orga- nizacji. Beneficjenci ostateczni będą pracownikami tej organizacji i będą ich obowiązywały zasady w niej panujące. W tym praktycznie ochronnym okre- sie beneficjenci będą uczyli się przedsiębiorczości zarówno poprzez fak- tyczną pracę, jak i uczestnictwo w nowatorskim, kompleksowym szkoleniu z zakresu rozwijania własnej przedsiębiorczości. Równolegle zdobytą wie- dzę będą praktycznie wykorzystywać na rynku lokalnym, pod opieką spe- cjalistów i macierzystej organizacji.
Niezwykle cennym założeniem modelu będzie to, że beneficjenci poprzez pracę będą realizowali swoje pasje. Głównymi beneficjentami tego modelu będą osoby, które potrafią sprecyzować swoje ambicje zawodowe, jednak z wielu powodów (wykluczenie społeczne, brak doświadczenia, zasobów, czynniki psychofizyczne) nie potrafią odnaleźć się na rynku pracy. Oczywi- ście takie podejście wymaga wcześniejszego rozpoznania nie tylko poten- cjałów osób zagrożonych wykluczeniem, lecz także zapotrzebowania rynku lokalnego na dane usługi.
Podstawowy element modelu to Centrum Przedsiębiorczości Społecznej (CPS), które będzie centrum konsultacyjno-doradczym dla wszystkich ma- nufaktur. Główne obszary działania to:
analiza i weryfikacja pomysłów, porównanie ich z potrzebami spo- łecznymi i rynkiem lokalnym;
diagnoza realnego potencjału beneficjentów;
wspieranie pracowników manufaktur w prowadzeniu działalności;
promocja i marketing;
określenie form organizacyjno-prawnych dla prowadzonej działalności;
dokształcanie.
Dużą rolę w tak skonstruowanym modelu odgrywa społeczność lokalna, która powinna być na bieżąco informowana o inicjatywie. Ważnym ele- mentem są takie konsultacje społeczne, podczas których możliwe jest przy- łączenie się do przedsięwzięć, określenie lokalnych potrzeb.
W partnerskich działaniach służących rozwiązywaniu problemów nie- zbędny jest również czynny udział samorządu lokalnego. Ważne jest tu stworzenie trójsektorowego partnerstwa realizującego partnerską interwen- cję. Administracja publiczna (lokalna i centralna) powinna utworzyć system zachęt dla organizacji wyłaniających manufaktury integracyjne, tym samym
musi uwzględnić realizację modelu w swojej polityce społecznej i w swoim budżecie, zgodnie z opinią społeczności lokalnej.
Po okresie wsparcia, szkolenia i zdobywania niezbędnych doświadczeń (w ciągu pierwszego roku funkcjonowania) CPS po konsultacji z organizacją macierzystą i z uwzględnieniem propozycji beneficjentów, pracowników, twórców manufaktur integracyjnych, określa pewną optymalną formę organi- zacyjno-prawną dla każdej z manufaktur. Forma organizacyjna takiej manu- faktury może być różnoraka (spółdzielnia, przedsiębiorstwo społeczne, stowa- rzyszenie, spółka). Dopuszczalna jest również możliwość trwałego pozostania manufaktury w strukturze instytucji macierzystej, wzbogacając jednocześnie jej ofertę. Po powstaniu nowej formy organizacyjnej manufaktury zacznie ona działać na otwartym rynku, w sposób zgodny z zasadami wolnego rynku, choć może wymagać ograniczonego wsparcia, preferencyjnego traktowania i do- raźnej pomocy, jednak zakres tych działań powinien być bardzo ograniczony i ściśle określony przez lokalny samorząd i partnerstwo.
Nad wdrożeniem modelu Partnerskiej Interwencji czuwa lider lokalny, który kreuje partnerstwo, tworzy lokalną strukturę, koordynuje zadania i obowiązki partnerów, będzie czuwał nad współpracą między partnerami i uzupełnianiem się ich potencjałów w rozwiązywaniu problemu.
Warto wspomnieć, że podstawowym wyznacznikiem partnerskiego działa- nia na obszarze lokalnym jest wielopoziomowa integracja: po pierwsze, na poziomie środowiska lokalnego, poprzez działania na jego obszarze i odpo- wiadanie na jego potrzeby; po drugie, współpraca manufaktury z organizacją macierzystą kreującą jej strukturę. Integracja następuje także w obrębie ze- społów pracowniczych, w których będą zatrudnione również osoby niepełno- sprawne. Integracja dokonuje się na poziomie struktur lokalnych, regionalnych i krajowych, odpowiedzialnych za politykę rynku pracy, rozwój samorządno- ści i polityki społecznej w powiązaniu z gospodarką społeczną, a także na poziomie integracji europejskiej – poprzez otwartość i wykorzystywanie kon- taktów zagranicznych oraz doświadczeń organizacji partnerskich.
Podsumowanie
Partnerska Interwencja dla Rozwoju Usług Lokalnych Metodą Manufaktur Integracyjnych omówiona w niniejszej publikacji to próba zespolenia kilku pomysłów i sposobów rozwiązywania społecznych problemów na terenach lokalnych. Łączy w sobie koncepcje rewitalizacji, przeciwdziałania wyklu- czeniom, rozwoju społecznej odpowiedzialności biznesu, partnerskiego roz-
wiązywania problemów lokalnych i rozwoju usług podnoszących jakość życia. W obecnych dynamicznych czasach działania w obszarze rozwoju lokalnego wymagają zastosowania niekonwencjonalnego podejścia. Takim przykładem jest prezentowany powyżej model, silnie wspomagający zacho- dzenie przemian w sferze stosunków gospodarczo-społecznych.
