mgr Krzysztof Mirosław PASZOWSKI
Wyższa Szkoła Humanistyczna Towarzystwa Wiedzy Powszechnej w Szczecinie Higher School of Humanities of Common Knowledge Society in Szczecin
CELE ORGANIZACJI W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY POPRZEZ SZKOLENIA
Streszczenie
Wstęp i cel: W niniejszym artykule przedstawione zostały problemy związane z obowiązkiem przeprowadzania szkoleń z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy, sposoby i zasady, jakimi pracodawcy i kierującymi pracowni- kami powinni się kierować. Zwrócono również uwagę na konieczność dążenia do zmian w celach organizacji.
Zadaniem artykułu jest wykazanie, iż oddziaływanie na pracowników poprzez organizację miejsca pracy przyczy- nia się do zwiększenia świadomości pracodawców, wpływa na poprawę zrozumienia aspektów bhp, a także bezpo- średnio kształtuje postawy pracowników.
Materiał i metody: Materiałem jest problematyka kształtowania bezpieczeństwa, organizacji miejsca pracy oraz zasad przeprowadzania szkoleń. Metodą jest obserwacja zachowań, eliminacja zakłóceń a także zgłębienie proble- matyki szkoleń. Przeprowadzona obserwacja zachowań umożliwia określenie, wpływu szkoleń na bezpieczeństwo pracowników.
Wyniki: Znajomość komunikacji między poziomami organizacji, podziału celów, stosowanych metod skutecznego motywowania, transferowania szkoleń do miejsca wykonywania pracy przyczynia się do wdrożenia i utrwalenia pozytywnych zmian w rozwoju pracownika oraz jego bezpieczeństwa w środowisku pracy.
Wniosek: Kształtowanie bezpiecznych postaw pracowników poprzez szkolenia odbywa się na wielu płaszczy- znach. Odbywa się poprzez techniczne przygotowanie gruntu pracy, wytworzenie właściwych warunków otocze- nia, wyznaczanie celów organizacji oraz świadomego i celowego działania pracodawców na rzecz poprawy warun- ków pracy.
Słowa kluczowe: Bezpieczeństwo i higiena pracy, cele organizacji, transfer szkoleń, socjalizacja organizacyjna, bariery transferu szkoleń, rentowność szkoleń.
(Otrzymano: 26.11.2015; Zrecenzowano: 28.11.2015; Zaakceptowano: 15.01.2016)
OBJECTIVES OF THE ORGANIZATION IN SHAPING THE SAFETY HEALTH AND WORK THROUGH TRAINING
Abstract
Introduction and aim: This article presents the problems related to the obligation to carry out training on occupational health and safety, methods and principles that direct the employer and employees should follow.
Attention was also drawn to the need to promote changes in the objectives of the organization. The purpose of this article is to demonstrate that the impact on employees by organizing the workplace helps to increase the awareness of employers, improves the understanding of safety aspects, as well as directly shapes the attitude of the staff.
Material and methods: The material is shaping issues of safety, workplace organization and principles of training. The method is observation of behavior, interference suppression and also explore the issue of training. Conducted observation of behavior enables you to determine the impacts of training on workers’
safety.
Results: Knowledge of communication between levels of the organization, shared goals, methods of effective motivation, training transfer to the place of work contributes to the implementation and consolidation of positive changes in employee development and its safety in the workplace.
Conclusion: The creation of safe attitudes of employees through training takes place on many levels. This is done through technical preparing the ground work, to produce appropriate environmental conditions, setting goals of the organization and the conscious and deliberate action of employers to improve working conditions.
Keywords: Occupational health and safety, objectives of the organization, transfer of training, socialization of organizational barriers to the transfer of training, training profitability.
(Received:26.11.2015; Revised: 28.11.2015; Accepted: 15.01.2016)
1. Wstęp
Człowiek zawsze dążył do ograniczania nakładów na pracę, co wielokrotnie powodowało ogromne straty finansowe oraz potęgowało zagrożenie dla zdrowia i życia ludzkiego. Ciągły brak rąk do pracy, oraz problemy z tym związane, stworzyły podstawy do zabiegania o roz- wój organizacyjny pracy. Planowanie oraz kontrola warunków pracy pozwoliły na wprowa- dzanie ulepszonych, kompleksowych rozwiązań zarządzania pracą.
Dzięki ukształtowanemu przeświadczeniu o potrzebie rozwoju zarządzania pracą, ugrun- towały się sposoby konstruowania nowych metod szkoleń w zakładach pracy. Powszechniej- sza stała się również świadomość pracodawców, że pracownik jest w stanie jednocześnie wy- dajnie pracować oraz uczestniczyć w działaniach dla zwiększenia bezpieczeństwa w pracy.
Obecnie priorytetem w dążeniu do poprawy bezpieczeństwa pracy stało się stworzenie innowacyjnych zasad organizacji przygotowania zawodowego pracowników. Podstawa praw- na została przygotowana 20 kwietnia 2004 roku. Ustawa o promocji zatrudnienia i instytu- cjach rynku pracy (tj. Dz. U. z 2008 r. Nr 69, poz. 415 z późniejszymi zmianami) [1] oraz Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 7 kwietnia 2009 roku w sprawie przygotowania zawodowego dorosłych (tj. Dz. U. z 2009 r. Nr 61, poz. 502) [2].
Techniczna strona przygotowania gruntu pracy, przyczyniła się do rozwoju mechanizacji oraz automatyzacji pracy. Pracodawca, jako jeden najważniejszych organów funkcjonowania przedsiębiorstwa powinien wprowadzać takie rozwiązania posługiwania się pracą, które po- przez właściwe zarządzanie, zapewnią pracownikom bezpieczne i higieniczne warunki pracy.
Należą do niej między innymi, ustalenie wewnętrznej polityki rozwojowej oraz wieloetapo- wej strategii rozwoju firmy.
Ustalenie zakresu i struktury działalności firmy na najbliższe lata, planowanie oraz bilan- sowanie produkcji, prace nad organizacją i zarządzaniem firmy. Kierownicy wyższego rzędu w swoim obszarze działania pełnią rolę głównych organizatorów procesów pracy. Pracownik, mimo iż pozornie pełni tylko funkcję wykonawczą planów organizacji, a jego pracę wyróżnia wykonywanie wskazanych instrukcji, algorytmów, powinien mieć możliwość harmonijnego współistnienia z pracodawcą. Wspólne działania dają możliwość wytworzenia takich metod szkoleniowych, które bezpośrednio wpłyną na bezpieczeństwo i higienę pracy w organizacji [3].
2. Warunki otoczenia środowiska pracy
Kolejnym istotnym czynnikiem dla zapewnienia bezpieczeństwa w zakładzie pracy jest funkcjonowanie właściwych warunków otoczenia. Są one niezbędne do prawidłowej egzy- stencji człowieka, jako istoty biologicznej i społecznej funkcjonującej w środowisku pracy.
Brak odpowiednich, pozytywnych warunków w otoczeniu pracy prowadzi do zakłócenia sta- nu równowagi potrzeb pracowników.
Subiektywne odczucie braku może być czynnikiem uruchamiającym destruktywne działa- nie człowieka, co w pewnych okolicznościach może skutkować pogorszeniem efektów pracy oraz działać demotywująco na pozostałych uczestników procesu. To, w jaki sposób kierow- nictwo organizacji kieruje uwagi i informacje, logicznie analizuje wypływające problemy oraz podmiotowo traktuje swoich pracowników, stwarza właściwe warunki do prawidłowego funkcjonowania pracowników w procesach szkoleniowych.
Bieżące monitorowanie pracowników w miejscu wykonywania pracy, daje dodatkowo możliwość wytworzenia u pracodawcy prawdziwego obrazu pracowniczej rzeczywistości.
Obserwacja odbywać się powinna na każdym z poziomów kultury bezpieczeństwa. Działania te dają możliwość bieżącego kształtowania postaw opartych na wzajemnym zrozumieniu, prowadzącym do poprawy bezpieczeństwa oraz przyczyniają się do sprawniejszej komunika-
cji i współodpowiedzialności za bezpieczeństwo w organizacji. Stwarzając w zakładzie pracy właściwą świadomość pracowników określa się zarówno kierunek dążeń oraz sposób ich osiągania.
3. Wyznaczanie celów organizacji w powiązaniu z bezpieczeństwem pracy
Dla właściwego funkcjonowania organizacji podczas wyznaczania celów zorientowanych w głównej mierze na osiąganie ogólnych wyników, bardzo istotne jest uwzględnianie kierun- ków, które w dużej mierze powinny być zbieżne z celami indywidualnymi zatrudnionych pra- cowników oraz ściśle powiązane z zagadnieniami bezpieczeństwa pracy. Równie istotnym jest otrzymanie przez pracodawców określonych rezultatów, które powinny być pochodną decyzji pracownika oraz bezpośrednim wyznacznikiem jego osobistej determinacji do dalsze- go działania.
Proces świadomego i celowego działania stwarza podstawy do wzrostu motywów postę- powania a także do wyznaczenia własnych oczekiwań i wartości w osiąganiu kolejnych ce- lów. Wszystkie konstruowane cele organizacji powinny, zatem rozpoczynać się od celów najwyższego rzędu, celów strategicznych, którymi powinna się kierować kompetentna kadra zarządzająca.
Kolejnym krokiem jest wyznaczenie przez najwyższą kadrę kierowniczą, dla kierowników komórek organizacyjnych celów szczegółowych należących do celów drugiego rzędu w orga- nizacji (Rys. 1).
Rys. 1. Proces wyznaczania celów w organizacji w powiązaniu z bezpieczeństwem pracy Źródło: Opracowanie własne
Fig. 1. The process of determining the objectives of the organization in conjunction with job security Source: Elaboration of the Author
Delegowanie celów, jest następnym elementem działania. Pomiędzy niższe poziomy orga- nizacji wprowadza się kolejno wyznaczone cele aż do pojedynczego pracownika. Wyznaczo- ne cele szczegółowe zawierają wówczas elementy celów operacyjnych, które otrzymują pra- cownicy wykonujący poszczególne zadania.
Pomiędzy wszystkie wprowadzone cele, wplatać należy wcześniej skonstruowane i wpro- wadzone ewoluujące tradycyjne oraz nowoczesne metody szkolenia.
Dzięki takiemu podziałowi celów organizacji, przekazuje się planowanie, realizację pla- nów oraz sposób ich realizacji. Konstruuje się również zasady odpowiedzialności poszcze- gólnych komórek organizacyjnych za bezpieczeństwo w środowisku pracy, w tym również za odpowiednie założenia szkoleniowe oraz konstruowanie szczegółowych programów szkole- nia.
Poprzez zastosowanie podziału celów pomiędzy uczestnikami pracy, zamiast narzucania celów organizacja daje możliwość określania ich kształtu na każdym poziomie organizacyj- nym. Organizacja otrzymuje dzięki temu założone w celach strategicznych rezultaty.
4. Kontakt z przedmiotami pracy
Kolejnym problemem jest zetknięcie się pracowników z nowymi, nieznanymi przedmio- tami pracy, narzędziami, urządzeniami oraz warunkami, w jakich przyszło im świadczyć pra- cę. Zadanie to, choć z pozoru wydaje się proste, przysparza wiele problemów.
Nadal wielu pracodawców i osób kierujących pracownikami nie zna zasad, jakimi należy kierować się podczas przeprowadzania szkoleń z zakresu bezpieczeństwa i higieny pracy.
Szkolenia kardy zarządzającej w większości prowadzi się bez kontaktu z osobą szkoloną, bez wiedzy, kto bierze udział w szkoleniu oraz braku elementów instruktażu.
Szkolenia pracowników polegają zazwyczaj na przyuczeniu do sprawnego wykonywa- nych, powtarzalnych czynności, czyli zagadnień odnoszących się w głównej mierze do ilości i jakości wytworów pracy. Skupiają się najczęściej na zaspokojeniu potrzeb pracodawców i kadry kierowniczej.
Bezpieczeństwo w pracy uważane jest wówczas za dodatek, narzucany przez ustawodaw- cę, który z konieczności w czasie pracy należy uwzględnić. Sprawy bezpieczeństwa są odsu- wane na dalszy, odległy plan, traktując je, jako element być może konieczny, jednak nie zaw- sze niezbędny.
Świadomość pracodawców i osób kierujących pracownikami o zasadach i sposobach prze- prowadzania szkoleń jest jednym z podstawowych czynników wpływającym na zapewnienie bezpiecznych i higienicznych warunków pracy pracownikom. Osiągnąć to można przede wszystkim poprzez doskonalenie kadry zarządzającej organizacją oraz wdrożenie szczegóło- wych zasad przeprowadzania szkoleń.
Fizyczne uczestnictwo kadry zarządzającej w szesnasto godzinnych dydaktycznych szko- leniach, dałoby z pewnością możliwość zapoznania ich między innymi z oceną zagrożeń wy- stępujących w środowisku pracy, ryzykiem związanym z tymi zagrożeniami, zasadami ochro- ny pracowników przed zagrożeniami związanymi z wykonywaną pracą oraz sposobami kształtowania bezpiecznych i higienicznych warunków pracy.
Nieznajomość sposobów, zasad posługiwania się nowymi, nieznanymi przedmiotami pra- cy, narzędziami, urządzeniami oraz warunkami pracy jest obecnie jedną z najczęstszych przy- czyn powstawania wypadków przy pracy.
5. Transfer szkoleń
Aby dokonać właściwego pomiaru poziomu efektów przeprowadzanych szkoleń należy przeprowadzić ich pozytywny transfer z sali szkoleniowej w miejsce wykonywania pracy.
By w pełni wykorzystać zasoby zdobytej wiedzy i umiejętności należy posłużyć się strate- gią likwidacji istniejących w organizacji barier.
Podstawową barierą jest brak wsparcia przełożonych, przejawiający się w braku działań organizacyjnych, które powinny dawać pracownikowi możliwości kreatywnego działania.
Przełożeni uwikłani w sztywnym, przestarzałym systemie organizacyjnym często nie widzą powodów do wprowadzania zmian. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy obecna rentowność organizacji jest na tym samym, dobrym lub wzrostowym poziomie.
Kolejnym bardzo istotnym ogniwem, pociągającym za sobą spiralę niekorzystnych na- stępstw oraz tworzącym barierę transferu szkoleń, jest brak socjalizacji organizacyjnej. Dlate- go w każdej organizacji powinno uwzględniać się procesy integracyjne, socjalizujące, które poprzez konfrontację z rzeczywistością, wyzwalają w pracowniku poczucie odpowiedzialno- ści za grupę, współpracy i większej lojalności. Zwiększa się wówczas zaangażowanie w pracę zespołową, co przyczynia się polepszenia komfortu pracy i wzrost produktywności [4].
Równie istotną barierą transferu szkoleń jest brak wsparcia współpracowników, często niechętnych do wprowadzania zmian w ich środowisku pracy. Pracownicy poprzez wielolet- nie funkcjonowanie w warunkach, do których przywykli, często wybierają to, co jest dla nich znane oraz z ich punktu widzenia bezpieczne i stabilne.
Wyznawanie starych, nieaktualnych wartości, norm i zachowań, powodują inicjowanie tak zwanego „błędnego koła”. Mylne przeświadczenie o braku potrzeby wprowadzenia zmian, skutkuje powstawaniem bariery już na wstępnym etapie ich wprowadzenia (Rys. 2).
Rys. 2. Bariery transferu szkoleń w organizacji Źródło: Opracowanie własne
Fig. 2. Barriers to transfer training organization Source: Elaboration of the Author
Następnym elementem powodującym powstawanie bariery jest sam pracownik, uwikłany w różnorakie zależności. Pracownik powinien być przede wszystkim przeświadczony o isto- cie przeprowadzania szkoleń. Już w toku szkolenia szkoleniowcy powinni stosować metody skutecznego motywowania, które są jednymi z najskuteczniejszych form wyzwalania w pra- cowniku determinacji do podejmowania zmian, sposobu postrzegania szkoleń oraz przyczy- niają się do właściwej komunikacji z przełożonymi. Zanim to nastąpi, osoby kierujące pra- cownikami wraz ze szkoleniowcami powinni przeanalizować potrzeby i oczekiwania pracow- ników.
Ważnym elementem stymulującym do zmiany, oprócz motywacji jest również ustalenie aktualnego poziomu efektywności pracy, wyznaczenie drogi rozwoju pracownika powiązane- go z rozwojem organizacji i dzięki temu zwiększenie powiązania pracownika z firmą. Pra- cownik identyfikując się z organizacją i jej członkami ma świadomość swojego uczestnictwa w rozwoju firmy i chętniej podejmuje współpracę. Zapobieganie i blokowanie istniejącym barierom jest kluczowym zadaniem osób kierujących pracownikami, na wszystkich szcze- blach organizacji.
Brak jakichkolwiek działań kadry kierującej w celu trwałego transferu szkoleń z sali szko- leniowej na stanowiska pracy może przyczynić się do wzrostu niepewności pracowników.
Szczególnie istotne jest to wówczas, gdy dotyczy pracowników rozpoczynających pracę.
6. Ocena skuteczności szkoleń
Do analizy i oceny skuteczności dość często obecnie stosuje się rozpowszechniony w Sta- nach Zjednoczonych podejście oparte na modelu D. Kirkpatricka.
Model ten opiera się na sformułowaniu czterech poziomów rozważań, na których prowa- dzona jest analiza i ocena skuteczności szkolenia:
Poziom reakcji - to zebrane odczucia, opinie i oceny stopnia zadowolenia uczestników szkolenia, dotyczące jego przebiegu z punktu widzenia merytoryczno - metodycznego jak i organizacyjno - technicznego.
Poziom nauczania - to informacje o zgromadzonej wiedzy, przyswojonych nowych umie- jętnościach oraz zmianach, jakie zaszły w postawie uczestników.
Poziom zachowania - to wyniki badań, które pozwolą stwierdzić na ile wyniesione ze szkolenia pozytywne wzorce mają zastosowanie w codziennej pracy.
Poziom rezultatów - to rezultaty badań i obserwacji korzyści dla funkcjonowania całej or- ganizacji. Jest to poszukiwanie danych potwierdzających ekonomiczną efektywność szko- lenia w postaci wzrostu produkcji, wydajności pracy, spadku absencji, zmniejszenia fluk- tuacji i braków (Rys. 3).
Oceniając rentowność szkolenia, należy przede wszystkim poznać postępy, jakie uczestni- cy podczas szkolenia poczynili, oraz na bieżąco rozpoznawać informacje na temat rozwoju zawodowego podwładnych.
Wyniki przeprowadzonej oceny mają także służyć zdobyciu wiedzy, która przyczyni się do podjęcia dalszych kroków, które dostarczą niezbędnych informacji zwrotnych przydatnych zarówno pracodawcy jak i uczestnikom szkolenia. Ważne jest, by przy kolejnych projektach szkoleniowych wprowadzić odpowiednie zmiany, które są niezbędne do poprawy ich efek- tywności.
Monitorowanie procesu szkoleniowego powinno, polegać na sprawdzeniu:
kompetencji i odpowiedzialności szkoleniowców, znajomość potrzeb szkolonych,
dostępności przygotowanych treści, form i czynności procesu szkoleniowego, rozpoznanie i motywowanie do zmian, satysfakcja pracowników, efekt końcowy.
Rys. 3. Ocena skuteczności szkolenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Modelu D. Kirkpatricka Fig. 3. Evaluating the effectiveness of training
Source: Study of the Author based on D. Kirkpatrick model
Skuteczność metod badawczych polega na ich odpowiednim dopasowaniu. Mogą to być proste anonimowe ankiety badania opinii słuchaczy, rozmowy, aż do rozmaitych skompliko- wanych i długotrwałych obserwacji, ocen, badania dokumentów, porównywania z grupami kontrolnymi [5].
Po zastosowaniu wybranej i przeprowadzonej metody należy dokonać diagnozy kolejnych potrzeb szkoleniowych i rozwojowych odnosząc je do pracowników przeciętnych oraz uzdol- nionych.
7. Wnioski
• Współdziałanie kadry kierowniczej funkcjonującej na wszystkich szczeblach organizacji powinny zmierzać do nieustannej komunikacji między jej poziomami, między kadrą kie- rowniczą a pracownikami oraz jej stymulowaniu miedzy pracownikami. Działania osób kierujących pracownikami powinny zmierzać do diagnozowania potrzeb szkoleniowych pracowników, kierując się pełną odpowiedzialnością za ich bezpieczeństwo i rozwój za- wodowy. Dla pracowników rozpoczynających pracę zawodową ważna jest pomoc w prze- chodzeniu do pracowniczych warunków organizacji. Dla pracowników zaangażowanych w pracę zawodową, wzmacnianie ich potencjału oraz utrzymanie i rozwój poziomu kwali- fikacji.
• Pomocne w tej kwestii mogą być ustawy i rozporządzenia krajowe, oraz wdrożone w organizacji certyfikacje. Przykładem może być Norma Social Accountability, norma SA 8000, która wspomaga przedsiębiorstwa w opracowywaniu, utrzymywaniu i stosowaniu społecznie dopuszczalnych praktyk w miejscu pracy. Jest to międzynarodowy standard certyfikacji, określający system zarządzania oraz strategię społecznej odpowiedzialności.
W dziale IV punkt trzeci znajdują się aspekty związane z bezpieczeństwem i higieną pra- cy. Przestrzeganie wytyczonych zasad przyczynić się może do poprawy efektywności pro- cesu rekrutacji pracowników, wdrożenia i przeprowadzania szkoleń oraz obniżenie rotacji i wzrost wydajności pracy.
• Stworzenie przyjaznych warunków otoczenia w pracy odgrywa istotną rolę w funkcjono- waniu i rozwoju całej organizacji. Daje możliwości skutecznego współdziałania dla za- chowania bezpieczeństwa, promowania bezpiecznych metod pracy, a także przyczynia się do wdrożenia i utrwalenia pozytywnych zmian w rozwoju pracownika.
• Istotą przeprowadzanych zmian w środowisku pracy jest bezpieczeństwo, dlatego przygo- towanie odpowiednich do rodzaju wykonywanych czynności programów szkoleń jest klu- czem do jego osiągnięcia.
• Wyzwaniem dla nowoczesnych organizacji jest wytworzenie wewnętrznej kultury organi- zacyjnej, kreowanie wzorców zachowań, uświadomienie pracownikom istniejących za- grożeń, wytworzenie poczucia odpowiedzialności za organizację, jednocześnie doskonaląc kompetencje pracowników.
• Wprowadzanie nowszych i skuteczniejszych metod i narzędzi zarządzania pracownikami przyczyni się do wprowadzenia pozytywnych spójnych postaw w postrzeganiu rzeczywi- stości, co z pewnością przyczyni się do znacznej poprawy bezpieczeństwa przy pracy.
Literatura
[1] Ustawa z 20 kwietnia 2004 r o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (tj. Dz. U.
z 2008 r. Nr 69, poz. 415 z późniejszymi zmianami).
[2] Rozporządzenie Ministra Pracy i Polityki Społecznej z dnia 7 kwietnia 2009 r. w sprawie przygotowania zawodowego dorosłych (tj. Dz. U. z 2009 r. Nr 61, poz. 502)
[3] Jasiński Z.: Zarządzanie Pracą. Warszawa 1999, s. 9.
[4] Król H. Ludwiczyński A.: Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Warszawa 2006, s. 475.
[5] Buszko A.: Uwarunkowania współczesnych zachowań w organizacji. Warszawa 2013, s. 76- 77.
[6] Norma Międzynarodowa SAI SA8000®:2008. Polskie wydanie normy SA8000. Warszawa 2013.
