w przedsiębiorstwach o zasięgu globalnym

(1)

----

ROZDZIAŁ 4

Kompetencje przywódcze

w przedsiębiorstwach o zasięgu globalnym

Anna

Wasiluk

Wstęp

Nowe wyzwania pojawiające się wskutek globalizacji procesów gospodar- czych stawiają przed firmami i ich pracownikami nowe wyzwania, również

w zakresie posiadanych kompetencji. Wiele organizacji jest jeszcze nieprzygo- towanych do nowych uwarunkowań. Na rynku obserwuje się również zbyt małą liczbę menedżerów wystarczająco przygotowanych do pracy w firmach działają

cych na rynkach globalnych. Tymczasem obecnie zwyciężać będą tylko te firmy.

które przyciągną i utrzymają najlepszych pracowników.

Warto pamiętać o tym, że nie istnieje jednolita lista potrzebnych menedżerowi

kompetencji. Inne cechy i umiejętności są potrzebne pracownikom małej firmy

usługowej, a inne kadrze dużego przedsiębiorstwa produkcyjnego z branży high tech. Na co innego zwraca się uwagę w firmie dynamicznie rozwijającej się, a na co innego w firmach wymagających restrukturyzacji czy będących w głębokim

kryzysie. Inne kompetencje są potrzebne w firmach działających wyłącznie na rynku lokalnym, a inne w tych, które działają na rynkach międzynarodowych.

Prowadząc operacje za granicą, sprzedając produkty i zatrudniając lokalnych pracowników, przedsiębiorstwo musi uwzględniać m.in. bariery kulturowe, które

czynią interakcje międzyludzkie bardziej skomplikowanymi niż w firmach dzia- łających w obszarze jednego kraju. Różnice kulturowe, zwłaszcza te niewidocz- ne na pierwszy rzut oka, zakorzenione głęboko w podświadomości ludzkjej, są bowiem trudne do wychwycenia. Praktyka firm działających na rynku global-

(2)

Kompetencje przywódcze w przedsiębiorstwach o zasięgu globalnym 67

nym niejednokrotnie pokazała, że uniwersalne w założeniu metody zarządzania

nie sprawdzają się w każdych warunkach.

Zarówno przywódcy jak i menedżerowie prowadzący biznes międzynarodo

wy muszą¹:

1) znać praktyki handlowe obowiązujące w różnych krajach,

2) podejmować decyzje odnośnie wyboru rynków zagranicznych, sposobu wej-

ścia na rynki zagraniczne i strategii działania na nich,

3) uwzględniać w decyzjach ograniczenia narzucane przez otoczenie politycz- no-prawne krajów, w których prowadzą działalność, jak również szanse, ja- kie to otoczenie kreuje,

4) ograniczyć negatywny wpływ ryzyka kursowego na podejmowaną za granicą działalność,

S) zarządzać rozproszoną geograficznie w skali świata działalnością,

6) rozumieć różnice kulturowe krajów i dostosować strategię działania do zdia- gnozowania wzorców kulturowych.

4.1. Istota kompetencji

Obecnie brakjestjednoznacznej definicji pojęcia kompetenGje. Nie wynika to jednak ze szczególnej jego złożoności, lecz raczej z faktu, że osoby zajmujące się tym zagadnieniem chętniej tworzą własne wyjaśnienia niż przytaczają już istniejące. S. Whiddett i S. Hollyforde zwracają uwagę na dwa podstawowe elementy wspólne dla większości definicji. Jest to przedstawianie kompetencji w formie²:

I) opisu zadań lub oczekiwanych efektów działań związanych z określonym stanowiskiem pracy,

2) opisu behawioralnego.

Znaczne różnice w zakresie definiowania kompetencji występują wśród

przedstawicieli różnych nurtów badawczych i nauk pokrewnych w stosunku do nauk o zarządzaniu. Prawnicy kompetencję utożsamiają z pełnomocnictwem, natomiast psychologowie swoją uwagę koncentrują przede wszystkim na pomiarze

zdolności oraz poszukiwaniu związków między obserwowanymi zachowaniami jednostki a jej cechami i zdolnościami³.

1 M. Rozkwitalska, Zarządzanie międzynarodowe, Di fin, Warszawa 2007, s. 21-22.

2 S. Whiddelt, S. Hollyforde, Modele komperencyine w zarządzaniu zasoba111i /11dzki111i. Olicyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 13-14.

3 A. Rakowska, Ko111pelenc:ie 111enedżerskie kadry kierowniczei \Ile lllspó/cze.rnych organiza- l:iach, Wyd. UMCS, Lublin 2007, s. 49.

(3)

68 Anna Wasiluk

Tabela 4.1. Przykłady definicji ze względu na elementy wspólne

Opis kompetencji _Przykładydefinicji

w formie

1.adari lub oczekiwanych Kompetencje to zdolnu.Yć osoby zarządzc(iącej do wykonywania pracy cfi:k16w d1.iala1i związa- wedlug standardów okrdlonych przez organizację zatrudniającą tę

nych z okrcślonyrn sta-osobę.

nowi„kiem pracy Managemcnt Charter lnitiative, l111roducing Mwwgemenl Standard.\'.

The National Forum for Management Education and Developrnent, London 1992

opisu behawioralnego Kompetencja na określonym stanowisku to zespól cech danej osobv.

u111ożlilviaiących jej skurecz11e i (lub) wyróż11iaiące się wypel11ia11ie zadwi związanych z wykonywaną pracą.

G.O. Klernp Jr., The Assess111e111 ol Occupational Co111pe1ence [w:]

Report 10 the Narional !nstiture o/Education, Washington 1980.

Kompetencja w zakresie wykonywanej pracy to zespól cech danej osoby. na który składają się charakterystyczne dla tej osoby ele111enry rakie. jak 111ory1vacja, cechy osobowości, u111ieję1no.\'ci, samoocena

:wiązana z .fi111kcjonowa11ie111 w grupie oraz wiedza, którą ta osoba sobie przyswoi/a i którą się posługuje.

R.E. Boyatzis, The Co111peten1 Manager: A model .fór e/fecrive per- .fómlllnce. John Wiley&Sons, Chichester 1982.

Źródło: Opracowanie na podstawie S. Whiddett, S. Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządza

niu zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 13.

Jednoznaczne podejście do definicji pojęcia kompetencje dodatkowo kom- plikuje, i to zarówno w literaturze polskiej jak i zagranicznej, występowanie

terminów bliskoznacznych takich jak umjejętności, zdolności czy kwalifikacje.

Przykladowo w języku angielskim w potocznym rozumieniu kompetencja jest rozumiana jako „zdolność do wykonania czegoś, umiejętności"⁴. J. Erpenbeck, L. Rosenstiel, V. Heyse twierdzą, że kompetencje są zdolnościamj, które umoż- 1 iwiają jednostce podejmowanie określonych działalności w sytuacjach szcze- gólnych oraz kreatywne rozwiązywanie problemów. Kompetencje nie mogą zastąpić kwalifikacji. Oznacza to, że kwalifikacje mogą funkcjonować bez kompetencji, ale kompetencje bez kwalifikacji nie⁵. Odmiennego zdania jest T. Oleksyn, który zwraca uwagę na to, że „coraz powszechniejsza jest tendencja, będąca do pewnego stopnia wyrazem mody, nie tylko do poszerzania znaczenia kompetencje, ale i do zastępowania nim termjnu kwalifikacje. Prawdopodobnie jest to

4 Longman, Dictiorlllry of Conre111porary En.o/ish, PWN, Warszawa 1987.

5 . • o

· J. Erpenbeck, L. Rosenstiel, Hcmdbuch Ko111pe1enzmes.rnng. Erkennen, vers1ehe11 und be1ver- 1e11 1•1111 Kompetenzen in der betrieblichen, pddagogische11 und psychologischen Praxis, Schiiffer- Poc„chcl. Swttga11 2003, s. XI; V. Heyse, J. Eq:ienbeck, Kompetenztraining. 64 ln/ormations- und Tmi11i11g.1pr1irw11111e. Schiiffer-Poeschel, Stuttgart 2004, s. XIII-XIV.

(4)

zmiana nieodwracalna"⁶. Jednak tym co różni te dwa pojęcia są według niego formalne uprawnienia do działania, tzn. kwalifikacje tego elementu nie zawierają.

M. Dale umiejętności utożsamia z zachowaniamr związanymi z wykonywa- niem zadar1, które mogą być nabyte przez uczenie się i usprawnianie oraz przez

praktykę i doradztwo. Zdolności natomiast są to fizyczne lub psychiczne cechy jednostki, które wpływają na doskonalenie umiejętności (obok takich czynników jak wiedza, postawy, systemy wartości)⁷.

W literaturze niemieckojęzycznej oraz opracowaniach Komisji Europejskiej

często kompetencje definiuje się jako kombinację ludzkiej wiedzy, zdolności

i umiejętności, które służą wydajności przedsiębiorstwa, a tym samym poprawie jego konkurencyjnośd. Niektórzy polscy autorzy uważają jednak, że takie po-

dejście jest przestarzałe, ponieważ obecnie kompetencje należy rozumieć szeroko, jako „wszelkie cechy pracowników"⁹.

Taką szeroką definicję zaproponowała również A. Sajkiewicz. Według niej kompetencje to „zbiór wiedzy, uzdolnier'i, stylów działania, osobowości, wy- znawanych zasad, zainteresowar1 i innych cech, które używane i rozwijane w procesie pracy prowadzą do osiągania rezultatów zgodnych ze strategicznymi zamierzeniami przedsiębiorstwa"¹⁰. Autorka, podobnie jak wielu innych ¹¹, zwraca uwagę na kwestię używania i rozwijania posiadanych kompetencji ¹². Niektó- rzy jednak twierdzą, że do kompetencji nie można zaliczać cech charakteru czy

osobowości, ponieważ, choć mają one wpływ na efektywność zawodową, to

mają zarazem charakter względnie stałych i niezmiennych cech. A zmienność

obok związku z określonym zadaniem lub działalnością zawodową oraz mie- rzalnościąjest podstawową cechą kompetencji ¹³. Trudno się jednak z takim stanowiskiem do kor'lca zgodzić. Wiele cech charakteru ulega ewaluacji pod wpły

wem m.in. charakteru pracy, kultury organizacyjnej czy stosunków międzyludz

kich w obecnym i poprzednich miejscach pracy.

6 T. Oleksyn, Zarządzanie ko111pete11Gja111i. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2006, s. 19.

7 M. Dale, Developing Managerial Ski/Is, Tech11ique.1· j(JI' /111provi11g, Learning 1111d Pe1:fóm1- ance, Kogan Page, 1993, s. 28.

8 Por. przykł. E111wick/1.111g vo11 Ko111petenzen 1111d Qua/ifikationen in KMU, „Beobachtungsne1z der europaischen KMU" Europ~iische Kommission 2003 nr I; A. Giener, Ko111pere11~enrwick/11ng

Teil /- Ein Sch/iissel zur Bewd/rigu11g zukiinfiiger A1.(/'gabe11?, www.wm-impulse.ne1 z dn.

20.02.2008.

9 Por. przykł. T. Rostkowski, Zarządzanie ko111petenGja111i w UE [w: I M. Juchnowicz, Srandardy europejskie w zarządzaniu zasobami l11dzki111i, Połlexl, Warszawa 2004.

10

A. Sajkiewicz, Jakość zasobów pracy, Połlext, Warszawa 2002, s. 90.

11 Por. przykł. T. Rostkowski, poz. cyt., T. Oleksyn, poz. cyi., s. 19.

12 Nieużywane kompetencje zmniejszają się, a nierozwijane i nieaktualizowane ograniczają

przydatność do pracy lub całkowicie unicmożliwiająjej świadczenie.

13 Por. przykł. G. Filipowicz, Zarządza11ie ko111petencja111i za111odo111y111i. PWE, Warszawa 2004.

s. 17-20.

(5)

70 Anna Wasiluk

Wielu autorów kompetencje rozpatruje bardzo szeroko, rozciągając je na funkcje zarządzania i utożsamiając również z procesami myślenia (np. analizo- waniem i podejmowaniem decyzji), działaniem (np. osiąganiem pożądanych

rezultatów), relacjami interpersonalnymi, pracą z ludźmi, posługiwaniem się

informacjami, rozwijaniem firmy, osiąganiem celów¹⁴^.

R.E. Quinn, S.R. Faerman, M.P. Thompson, M.R. McGrath poszczególne kompetencje przypisują do określonych funkcji kierowniczego przywództwa (tabela 4.2).

Tabela 4.2. Funkcje kierowniczego przywództwa i związane z nimi kluczowe kompetencje

Funkcja Oczekiwania w stosunku do menedżera Kluczowe kompetencje - jest pomocny, wrażliwy, dostępny, ot war- I) rozumienie siebie i innych;

ty. sprawiedliwy. liczy się z innymi; 2) skuteczne komunikowanie się;

- slucha, popiera uzasadnione wymagania, 3) doskonalenie pracowników.

wyraża uznanie. prawi komplementy, do- strzega osiągnięcia;

- pracowników traktuje jako ważne zasoby, które należy rozumieć, cenić i doskonalić;

- pomaga w indywidualnych planach do- skonalenia pracowników, dba o to, by mogli się szkolić i rozwijać swoje umiejętno

ści;

- ct:chujc go wysoka samoświadomość;

- uwzględnia to, w jaki sposób jego działa-

nia jako przełożonego będą wpływać na

postępowanie pracowników.

- popiera pracę zespołową, buduje spójność, I) budowanie zespołów;

podnosi morale, zarządza konfliktami; 2) grupowe podejmowanie decyzji:

- wykorzystuje takie kompetencje memora 3) zarządzanie konfliktem.

jak słuchanie. empatia, wrażliwość na po- trz.::by innych, ale skupia się na pracy z

grupą.

- skupia uwagę na zagadnieniach kontroli I) zarządzanie informacją przez kry-

wewnętrznej. tyczne myślenie;

2) radzenie sobie z przeciążeniem in- formacyjnym;

3) zarządzanie podstawowymi procesami.

1

•

1 Por. pr,;:ykład: S.Whiddett, S.Hollyforde, Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami li11/::.kimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003, s. 21; D. Turek i A. Wojtczuk - Turek, Komperen- cje cdmvieka - rradycja i współczesność [w:] S. Konarski, Kompetencje społeczno - psycho/o- i;ic::.ne eko11omi.1·1ów i 111e11edżerów. Teoria. badania, edukacja, SGH, Warszawa 2006, s. 49.

(6)

i: o

-; c

;>)

"O

...

_o

~ o

- koordynuje pracę pracowników, grup I) roboczych, zespołów roboczych, jednostek 2)

organizacyjnych; 3)

- doprowadza do tego, żeby praca przebie-

gała gładko, a czynności były wykonywa- ne odpowiednio, przy możliwie najmniej- szych „tarciach" między poszczególnymi osobami, grupami i zespolami;

- troszczy się o zasoby niezbędne do wykonania danego zadania oraz deleguje uprawnienia i odpowiedzialność;

- zapewnia, żeby wyniki pracy były dostf,!p- ne dla wszystkich zainteresowanych w danej jednostce;

- inicjuje współpracę pomiędzy różnymi

jednostkami już na etapie planowania

przedsięwzięcia.

- potrafi odpowiedzieć na pytania po co I) firma istnieje, co chce osiągnąć i jak naj-2) lepiej może to osi<ignąć. 3) - jest zmotywowany, upełnomocniony, zaan- I)

gażowany; 2)

- powinien ciążyć do utrzymania r6wnowagi 3)

między stawianiem wymagań dotyczących wysiłków i wydajności a dbaniem o ogól- ny stan zdrowia oraz o skuteczność swoją

i podwladnych.

zarządzanie projektami;

projektowanie pracy;

zarządzanie interf'unkcjonalne.

formułowanie i przekazywanie wizji:

wyznaczanie cel6w;

projektowanie i organizowanie.

efektywność osobista:

dbanie o środowisko wydajnej pracy;

zarządzanie czasem i radzenie sobie ze stresem.

- odpowiednio przedstawia (zwlaszcza I) budowanie i utrzymywanie funda- zalety) i negocjuje koncepcje zmian inno- mentu władzy:

watora; 2) negocjowanie umów i zobowiązań;

3) przedstawianie koncepcji: skuteczne prezentacje werbalne.

~ - jest kreatywny i stwarza warunki podno- ł) akcepwwanie zmiany;

s

_~ szące kreatywność swoich podwładnych; 2) twórcze myślenie:

o - elastyczny i otwarty na nowe pomysły, 3) zarządzanie zmianą.

..§

^sposobymyślenia i wyzwania.

Źródło: Opracowanie na podstawie R.E. Quinn, S.R. Faerman, M.P. Thompson, M.R. McGrath,

Profesjonalne zarządzanie, PWE, Warszawa 2007.

Należy pamiętać, że żadna z funkcji z osobna nie zapewni efektywności lidera.

Można się bardzo dobrze sprawdzać w określonej funkcji i wspinać się po szczeblach kariery, nie oznacza to jednak, że będzie się skutecznym przywódcą, ponieważ tych cechuje złożoność poznawcza i umiejętność łączenia odmiennych funkcji ¹⁵•

15

R.E. Quinn, S.R. Faerman, M.P. Thompson, M.R. McGrath, Pro/e~jo11a/11e zarządzanie, PWE, Warszawa 2007, s. 40.

(7)

72 Anna Wasiluk

4.2. Kompetencje

menedżerów

globalnych

Wraz z nasileniem ^s^ięzjawiska globalizacji ^wzros^łozainteresowanie kompetencjami ^me^nedże^rówglobalnych. ^Okaza^ło^sⁱ^ę^, ^żekompetencje potrzebne do prowadzenia przedsiębiorstw na rynkach lokalnych są inne niż do prowadzenia biznesu w aspekcie globalnym. W rezultacie procesów globalizacji coraz czę

ściej pojawia się konieczność nawiązywania kontaktów zawodowych z przed- stawicielami innych kultur oraz współpracy w międzynarodowych zespołach.

Tymczasem wydaje się, że z jednej strony jest jeszcze wiele organizacji nie- przygotowanych do funkcjonowania w nowych warunkach, z drugiej natomiast

ciągle jest mało menedżerów dobrze przygotowanych do pracy w międzynaro

dowych firmach czy na zupełnie nowych rynkach.

Około I /3 menedżerów amerykańskjch wysłanych na obce rynki nie potrafi

właściwie radzić sobie w nowym miejscu pracy z powodu braku odpowiednich kompetencji ¹⁶^•Wśród menedżerów europejskich odsetek ten kształtuje się na poziome 5- 15%, natomiast ^w^ś^{ród me}^ne^dżerówz krajów ^rozwij^aj^ącyc^h^si^{ę s}ⁱ^ę

gać może aż 70%¹⁷^.

Wspólną cechą firm odnoszących sukcesy jest regularne wyszukiwanie kan- dydatów na wysokie stanowiska i troska o ich wszechstronny rozwój. Tabela 4.3 zawiera ranking najlepszych firm pod ^wzg^l^ęde^mrozwoju ^potencja^{łu men}^e^dże^r

skiego.

Tabela 4.3. Ranking najlepszych firm pod względem rozwoju potencjału menedżerskiego

Na świecie

Pozycja Firma Siedziba Pozycja Firma Siedziba

I. General Electric USA I I. Ind i tex Hiszpania 2. Procter & Gambie USA 12. Medtronic USA

3. Nokia Finlandia 13. Eli Lilly USA

4. Hindustan Unilever Indie 14. McDonald's USA

5. Capital One USA 15. Whirlpool USA

6. General Mills USA 16. Natura Cosmeticos Brazylia 7. McKinsey USA 17. GlaxoSmithKline W.Brytania

8. IBM USA 18. Australia and New Australia

Zelanci Banking Group

9. BBVA Hiszpania 19. !CIC! Indie

IO. lnfosys Technoiogies Indie 20. WJ PRO Indie

1

'' J. Sl1e11, llllemario11a/ rraining and managemenr development: theory and realiry, ''Journal of Management Developmem" 2005, nr 7, vol. 24.

17

J. Shen, V. Edwards, Recruirmenr and Seeluion in Chi11ese MNEs, "International Journal of Human Rcsource Managemem" 2004, nr 415, vol. 15.

(8)

W Europie

Pozycja Firma Siedziba

I. Nokia Finlandia

2. BBVA Hiszpania

3. lnditex Hiszpania

4. GlaxoSmithKline W.Brytania

5. L'Oreal Francja

6. Randstad Holandia

7. Lufthansa Niemcy

8. UBS Szwajcaria

9. SAP Niemcy

IO. BMW Niemcy

Źródło: Opracowanie na podstawie: Znajdowanie i doskonalenie kandydatów na wysokie stanowi- ska, „Zarządzanie na Świecie" 2007, nr 6.

W firmach amerykańskich nasila się tendencja powierzania najwyższych stanowisk w przedsiębiorstwach obcokrajowcom. Wśród J OO największych firm l5 jest kierowanych przez osoby, które urodziły się w innych krajach¹⁸• Przed I O laty cudzoziemscy szefowie firm amerykańskich pochodzili prawie wyłącz

nie z Kanady bądź Europy. Obecnie natomiast są wśród nich reprezentanci innych rejonów świata. Firmy amerykańskie coraz chętniej wysyłają też swoich menedżerów za granicę, w celu zdobycia niezbędnego doświadczenia. W Niern- czech natomiast wśród prezesów 30 czołowych przedsiębiorstw objętych wskaźni kiem giełdowym Dax są tylko trzej cudzoziemcy i wszyscy z krajów niemiecko- języcznych. Tymczasem obsadzanie kluczowych stanowisk obywatelami jednego kraju może nie sprzyjać pomysłowości, wchodzeniu na nowe rynki, a także ujemnie wpływać na wyniki finansowe¹⁹•

Wydaje się, że brak kompetencji umożliwiających efektywne działanie w do- bie procesów globalizacyjnych jest jedną z przyczyn wzrostu dymisji pracowni- ków zajmujących najwyższe stanowiska zarówno w USA jak i w Europie.

W 1980 r. prezesi 500 największych firm amerykańskich pozostawali na swoich stanowiskach średnio 8 lat, natomiast w 2005 r. już tylko 5 lat. „Karuzela perso- nalna" na najwyższych szczeblach szczególnie szybko kręci się w krajach nie- mieckojęzycznych, gdzie w 2005 r. do zmian prezesów zarządu doszło w ok. I 0% wszystkich przedsiębiorstw. 52% tych przypadków to wymuszone dymisje (w 1995 r. zdarzały się one cztery razy rzadziej), 31 % to odejścia po upływie kon- traktu, a l 7% w rezultacie fuzji i przejęć²⁰. 10 lat temu członkowie zarządu mogli

18

I O lat temu było ich 9.

19 Nowi prezesi Citigroup, „Zarządzanie na Świecie" 2008, nr I.

20 Karuzela na najwyższych stanowiskach w USA i Europie, „Zarządzanie na Świecie" 2007, nr I.

(9)

7 4 Anna Wasiluk

być prawie pewni dotrwania do emerytury, a prezesi przewaznie przechodzili w wieku emerytalnym na stanowiska szefów rad nadzorczych. Obecnie prezes pełni

swoją funkcję średnio 4,7 lat (średnia dla firm zachodnioeuropejskich - 5,7 lat)²¹.

M. McCall zaprezentowat 9 cech tzw. wykolejonych menedżerów, którzy odnosili wielkie sukcesy w trakcie swojej kariery kierowniczej, ale nie zdołali

w pełni wykorzystać potencjalnych możliwości. Cechy te w większości przypad- ków były początkowo ich silnymi stronami. Ostatecznie jednak stały się ich

d . 8 1· .n

wa airn. y 1 0111--.

I) niewrażliwi i szorstcy, 2) przesadnie wymagający,

3) niesłuchający innych,

4) nietolerancyjni wobec odmiennego zdania; nieumiejący ułożyć sobie stosun- ków z ludźmi inaczej postępującymi,

5) przypisujący sobie zasługę za sukcesy innych, 6) winiący innych za niepowodzenia,

7) zimni, utrzymujący dystans, aroganccy, 8) niewiarygodni,

9) dyktatorzy.

Obecnie brak jest badań, które pomogłyby w jednoznacznym wyborze mode- lowych cech menedżera globalnego. Spowodowane jest to przede wszystkim brakiem jednoznaczności przy definiowaniu następujących pojęć:

I) menedżer globalny - spotyka się m.in. następujące podejścia:

jest to każdy menedżer w firmie międzynarodowej,

- jest to menedżer wysłany na rynki obce,

- jest to zarządzający centralą firmy o zasięgu globalnym;

2) przywódca a menedżer - pojęcia te są ze sobą bardzo często utożsamiane, cho- ciaż niektórzy autorzy podkreślają, że jest to nieuzasadnione²³, ponieważ róż

nią się pod względem tworzenia planów, opracowywania uzasadnienia dla ich realizacji, wykonywania planów oraz typu uzyskiwanych wyników (tabela 4.4).

J.8. Kotter²⁴twierdzi, że zarówno menedżerowie jak i przywódcy są w firmach potrzebni i ważni. Można wręcz spotkać się z opinią, że na najwyższych

szczeblach zarządzania są potrzebni wybitni menedżerowie a nie przywódcy, dla których najwięcej przestrzeni jest na najniższych szczeblach zarządzania²⁵.

21 Dymisje prezesriw szczegrilnie liczne w Europie, „Zarządzanie na Świecie" 2007, nr 4.

22 M. McCall, Hir:h Flyers: Deve/oping 1he Nex1 Genelation o/ Leaders, Harvard Business Schol I Press. Bo~1011 1998.

!i Por. przykł.: A. Zaleznik, Manager und Fiihrerpersonlichkeilen: Sind sie verschieden ?.

„Harvard Bu~ines~rnanager" Juli 1986; J.P. Kotter, Co wlasciwie rohią przywódcy?, „Harvard Business Rcview Polska„ czerwiec 2005; J. Polowczyk, Przywództwo jako de1enninc1111a s1ra1egii - 1aje11111ica udanych związków. „Przegląd Organizacji" 2008, nr 5.

21 J .13. Kol!cr, poz. cyt

25 T. Olek~yn. poz. cyt., s. 154.

(10)

W praktyce podział na menedżerów i liderów nie jest ostry i rodziłby wiele problemów z odpowiedzią na pytanie ilu i w jakich miejscach w organizacji potrzeba menedżerów i liderów.

3) kompetencje, umjejętności a zdolności.

Tabela 4.4. Różnice pomiędzy przywódcą a menedżerem

Menedżer Przywódca

Zarządza - tworzy systemy, plany, programy Przewodzi - tworzy wizję Działa od szczegółu do ogółu Działa od ogólu do szczegółu Myśl i krótki mi term i nami Myśli cllugimi terminami

Koncentruje się na systemach, strukturach, proce- Koncentruje się na projektach, zadaniach,

durach problemach do rozwiązania oraz ludziach

Buduje i używa formalnych struktur, organizuje Buduje i używa nieformalnych struktur, jet/- procesy, strukturę, hierarchię noezy ludzi wokół istotnych idei. zmian Potrzebuje formalnego umocowania i pełnomoc- Potrzebuje wiarygodności budowan<::j przez

nictwa osiągnięcia i osobistą prawość

Tworzy porządek w organirncji, ograniem chaos i Destabilizuje, preferuje „twórczą destrukcję'".

ryzyko, stabilizuje, preferuje twórczą kontynu-głębokie, często rewolucyjne zmiany, przcj- ację, zmiany ewolucyjne ściowo zwiększa ryzyko

Duże znaczenie controllingu i monitoringu

Zmiany wprowadza głównie odgórnie

Wiąże energię ludzi

Chroni przed złymi zdarzeniami

Podporządkowuje

Podejmuje decyzje samodzielnie Planuje i budżetuje

pragmatyzm; profesjonalizm;

systemowe ^pod^ej^ścⁱ^e;

stosowanie sprawdzonych metod, technik i narzędzi.

konserwatyzm i biurokracja;

rutyna;

egoizm wzmocniony przez aspiracje materialne;

oschłość;

wyalienowanie.

Szczególne znaczenie komunikacji. motywacji i inspiracji

Zmiany wprowadza głównie oddolnie Rozprzestrzenia energię wśród ludzi Powoduje pozytywne zdarzenia

Zobowiązuje

Tworzy zespół

Określa kierunek, wprowadza innowacje

g

2 -

-

"' =

o

-

·ui Vl

c <!) -

<!) c

o

g -

o. E -

kreatywność;

zarządzanie zmianami; komunikacja;

integracja;

motywacja;

współpraca;

zaufanie.

ugrzęźnięcie w nadmiarze zmian;

sianie zamętu i chaosu:

„nietwórcza destrukcja"; atomizacja;

- osłabienie a niekiedy zniszczenie organizacji.

Źródło: Opracowanie na podstawie: T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Wydawnicza, Kraków 2006, s. 155; L. Smyk, Nie ma krajów nierozwiniętych, są tylko źle zarządzane, www.commone.pl z dn. 01.07.2006.