Zarządzanie jakoĞcią w banku a ryzyko dziaáalnoĞci bankowej

U N I V E R S I TAT I S M A R I A E C U R I E - S K à O D O W S K A L U B L I N – P O L O N I A

VOL. XLVI, 4 SECTIO H 2012

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocáawiu, Katedra BankowoĞci

EWA àOSIEWICZ-DNIESTRZAēSKA

Zarządzanie jakoĞcią w banku a ryzyko dziaáalnoĞci bankowej

Quality management in a bank vs risk of banking business

Sáowa kluczowe: bank, zarządzanie jakoĞcią, zarządzanie ryzykiem, ISO, TQM, EFQM, GRC Key words: bank, quality management, risk management, ISO, TQM, EFQM, GRC

WstĊp

Problematyka zarządzania jakoĞcią w banku w ostatnich latach zeszáa nieco na dalszy plan. W obliczu nowych zagroĪeĔ, z jakimi muszą siĊ borykaü banki w sytuacji kryzysów finansowych, zarządzanie jakoĞcią staje siĊ mniej waĪnym problemem.

NajwaĪniejszym obszarem dbaáoĞci banków, oprócz wyników finansowych, jest minimalizacja ryzyka prowadzonej dziaáalnoĞci. Wiele banków nie chce zauwaĪaü, Īe od jakoĞci usáug i produktów, które oferują, zaleĪy wielkoĞü sprzedaĪy, liczba re- klamacji skáadanych przez klientów i ryzyko poniesienia kosztów i strat związanych z podejmowaniem niewáaĞciwych, maáo bezpiecznych decyzji.

Przykáady wskazujące na istnienie zaleĪnoĞci poziomu jakoĞci produktów i usáug oraz caáej dziaáalnoĞci bankowej najczĊĞciej dotyczą ryzyka operacyjnego. W ob- szarze usáug medycznych czĊĞciej wskazuje siĊ na zaleĪnoĞü jakoĞü–ryzyko. W tym przypadku poziom jakoĞci Ğwiadczonych usáug w naturalny sposób idzie w parze z ryzykiem wystąpienia báĊdu. Niskiemu poziomowi jakoĞci usáug medycznych, co bezpoĞrednio wpáywa na zwiĊkszanie ryzyka wystąpienia komplikacji zdrowotnych

u pacjenta, i jakoĞci poĞwiĊca siĊ wiele uwagi. System zarządzania jakoĞcią i system zarządzania ryzykiem są zintegrowane ze sobą i stanowią nierozerwalną caáoĞü¹.

Rozwiązaniem kompleksowo podchodzącym do problematyki ryzyka i jakoĞci usáug bankowych są zintegrowane i kompleksowe systemy zarządzania, które do- datkowo obejmują równieĪ bezpieczeĔstwo informacji oraz zgodnoĞü prowadzonej dziaáalnoĞci z obowiązującymi regulacjami prawnymi, caáoĞciowo odnoszące siĊ do zagadnieĔ zarządzania ryzykiem w ramach zintegrowanego systemu GRC.

1. Zarządzanie jakoĞcią zgodnie z ISO 9001

Podstawowe podejĞcie do doskonalenia organizacji w zakresie jakoĞci wytwa- rzanych wyrobów i Ğwiadczonych usáug to podejĞcie procesowe, wedáug którego jest opracowany system zarządzania jakoĞcią. UmoĪliwia on utrzymanie okreĞlonego poziomu jakoĞci przez zaplanowanie, a nastĊpnie podejmowanie Ğwiadomych dziaáaĔ zgodnych z przyjĊtymi zasadami, tworzącymi ten system.

Popularne rozwiązanie stosowane przy wdroĪeniu systemu jakoĞci stanowi nor- ma ISO 9001:2008², która zawiera podstawowe wytyczne narzucające ogólne ramy tworzonego systemu jakoĞci zgodnego z podejĞciem procesowym. Norma skáada siĊ z rozdziaáów, które dotyczą:

• systemu zarządzania jakoĞcią,

• odpowiedzialnoĞci kierownictwa,

• zarządzania zasobami,

• realizacji wyrobu,

• pomiaru, analizy i doskonalenia.

ChociaĪ zagadnienia związane z zarządzaniem ryzykiem nie pojawiają siĊ tutaj wprost, to naleĪy podkreĞliü rolĊ, jaką zarządzanie jakoĞcią odgrywa w zarządzaniu pro- cesem poprzez stosowanie róĪnego rodzaju narzĊdzi i technik, do których zalicza siĊ³:

• wizualizacjĊ procesu (mapowanie) w celu zwiĊkszenia przejrzystoĞci (np. przy projektach informatycznych),

• identyfikacjĊ punktów krytycznych procesu,

• rozwijanie systemu miar w odniesieniu do punktów krytycznych.

1 WiĊcej na ten temat w: I.H.A. Razak, S. Kamaruddin, I.A. Azid, I.P. Almanar, ISO 13485:2003. Imple- mentation reference model from the Malaysian SMEs medical device industry, „The TQM Journal” 2009, vol.

21, no. 1, ss. 6–19 oraz B. Weingessel, V. Vecsei-Marlovits, Process Management at KAV: Clinical pathways of the Eye Department at Krankenhaus Hietzing, Materiaáy konferencyjne BOC 2011.

2 WczeĞniej ISO 9001:2000, która byáa zasadniczą nowelizacją ówczesnej normy ISO 9001 oraz pozo- staáych norm ISO serii 9000:1994.

3 R. Williams, B. Bertsch, B. Dale, T. van der Wiele, J. van Iwaarden, M. Smith, R. Visser, Quality and risk management: what are the key issues?, „The TQM Magazine” 2006, vol. 18, no. 1, s. 75.

Stosowanie wymienionych narzĊdzi i technik wpáywa na zmniejszanie prawdopo- dobieĔstwa wystąpienia báĊdów podczas realizacji procesu, a w szerszym zastosowaniu mogą byü one równieĪ wykorzystywane przy tworzeniu systemów monitorowania procesów⁴, co wspomaga zarządzanie ryzykiem dziaáalnoĞci prowadzonej przez bank.

Podstawowe zaáoĪenia (i rozdziaáy) normy ISO 9001:2008 są oparte na oĞmiu zasadach zarządzania jakoĞcią, co stanowi wyraĨne nawiązanie rozwiązaĔ w nich prezentowanych do koncepcji zarządzania przez jakoĞü (TQM)⁵. Zasady te, mające decydujące znaczenie podczas wdraĪania systemu zarządzania jakoĞcią w organizacji oraz dąĪenia do doskonalenia jej funkcjonowania, moĪna przedstawiü nastĊpująco⁶:

1) orientacja na klienta, 2) przywództwo, 3) zaangaĪowanie ludzi, 4) podejĞcie procesowe,

5) podejĞcie systemowe do zarządzania, 6) ciągáe doskonalenie,

7) podejmowanie decyzji na podstawie faktów, 8) wzajemne korzystne powiązania z dostawcami.

ZaáoĪenia opisane w normie ISO 9001 są ogólnymi wytycznymi do budowania systemu zarządzania jakoĞcią, w których podkreĞla siĊ dbaáoĞü o zgodnoĞü z wy- maganiami zewnĊtrznymi. Ta wáaĞnie zgodnoĞü jest najbardziej krytykowana przez przeciwników norm ISO. Normom ISO zarzuca siĊ upraszczanie i minimalizowanie problemów jakoĞci do dbania o zapewnienie zgodnoĞci w celu minimalizacji od- powiedzialnoĞci w przypadku wystąpienia problemów w relacji ze Ğrodowiskiem zewnĊtrznym. Dotyczy to realizacji reklamacji záoĪonych przez klientów w zakresie sprzedanych im produktów lub usáug, wypáaty odszkodowaĔ, rekompensowania innych strat poniesionych przez klientów z winy banku.

Zasada 1, wchodząca w skáad podstawowych zaáoĪeĔ TQM, a dotycząca orien- tacji na klienta, skupia siĊ na rozpoznawaniu i speánianiu bieĪących oraz przyszáych potrzeb i oczekiwaĔ klientów i wiąĪe siĊ z koniecznoĞcią dokonywania pomiarów zadowolenia klienta. Bardzo duĪe znaczenie w tym obszarze ma dobór odpowiednich miar i systematyczny, ciągáy monitoring wyników.

4 Zob.: E. àosiewicz-DniestrzaĔska, Znaczenie reklamacji w pomiarze jakoĞci usáug bankowych, Annales UMCS, sectio H: Oeconomia, vol. 45/2, Lublin 2011.

5 Podobnie jak w przypadku TQM róĪni autorzy wymieniają róĪne liczby zasad zarządzania jakoĞcią, np. G. van Houten wyróĪniá ich piĊü, zgodnie ze strukturą rozdziaáów w normie ISO 9001:2000, por.: G. van Houten, ISO 9001:2000. A Standard for All Industries, „The Information Management Journal” April 2000, s. 32–36.

6 Por. Komentarz do norm ISO 9000:2000, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001, s. 3–11;

M. WiĞniewska, Normy ISO serii 9000:2000. Wymagania, analiza, wdraĪanie, OĞrodek Doradztwa i Dosko- nalenia Kadr sp. z o.o., GdaĔsk 2002, s. 21–27.

Zasada przywództwa powierza kierownictwu ustalenie celu i kierunku dziaáania organizacji. Zarówno w zarządzaniu jakoĞcią, jak i w zarządzaniu ryzykiem rola kadry zarządzającej jest bardzo duĪa, bowiem to ona odpowiada za tworzenie i utrzymywanie Ğrodowiska wewnĊtrznego sprzyjającego zaangaĪowaniu siĊ pracowników w osiąganie celów organizacji. Od kierownictwa zaleĪy zapewnienie pracownikom wymaganych zasobów, szkoleĔ, swobody dziaáania w zakresie ich odpowiedzialnoĞci i uprawnieĔ, motywowanie do osiągania najlepszych rezultatów w pracy, co sprzyja uzyskiwaniu satysfakcjonujących wyników w obszarze jakoĞci i minimalizuje ryzyko operacyjne, które w bankowoĞci jest uznawane za jedno z najwaĪniejszych⁷

.

ZaangaĪowanie ludzi – zasada trzecia, jest konsekwencją dobrego zarządzania i oznacza, Īe osoby pracujące na wszystkich szczeblach utoĪsamiają siĊ z organizacją, stanowiąc jej istotĊ. Sprzyja to swobodnemu dzieleniu siĊ wiedzą i doĞwiadczeniem, otwartemu omawianiu problemów i zagadnieĔ, aktywnemu rozwijaniu swoich kwalifi- kacji, umiejĊtnoĞci brania odpowiedzialnoĞci za powstające problemy i podejmowania trudu ich rozwiązywania.

Kolejna zasada TQM – podejĞcie procesowe, oznacza traktowanie i rozumienie jako procesu kaĪdego dziaáania podejmowanego podczas opracowywania, wdraĪania i doskonalenia systemu zarządzania jakoĞcią. Wynika to z charakteru prac wykony- wanych podczas produkcji wyrobu lub tworzenia i dostarczania usáugi, które prawie zawsze są procesami.

Procesy mające krytyczne znaczenie dla zadowolenia klienta powinny byü w banku zidentyfikowane i monitorowane, co bĊdzie sprzyjaáo równieĪ zarządzaniu ryzykiem, które towarzyszy realizacji tych procesów.

PodejĞcie systemowe do zarządzania áączy siĊ bezpoĞrednio z powiązanymi ze sobą procesami i podejĞciem procesowym do systemu zarządzania jakoĞcią.

Zgodnie z tą zasadą system zarządzania jakoĞcią jest „zbiorem wzajemnie powią- zanych i wzajemnie oddziaáujących procesów, które uáatwiają organizacji osiąganie celów”⁸

.

Ciągáe doskonalenie káadzie nacisk na potrzebĊ aktywnego poszukiwania poprawy w funkcjonowaniu caáej organizacji. Ciągáa poprawa powinna wynikaü z rezultatów pomiarów i analizy procesów, byü zaplanowana i uwzglĊdniaü dziaáania, które mogą zostaü wykorzystane do udoskonalenia procesu. Wedáug tej zasady organizacja winna skupiaü siĊ na ciągáym zwiĊkszaniu skutecznoĞci i efektywnoĞci procesów.

Podejmowanie decyzji na podstawie faktów wymaga stosowania obiektywnej oceny danych na podstawie pomiarów procesów, a nastĊpnie na ich bazie naleĪy podejmowaü decyzje w organizacji.

7 JakoĞü bronią przed ryzykiem, www.miesiecznikbank.pl (kwiecieĔ 2012) – wzmianka w miesiĊczniku

„Bank” o II Konferencji Szkoleniowej przygotowanej przez ten periodyk w 2007 r. pt. System zarządzania jakoĞcią jako przeciwdziaáanie ryzyku operacyjnemu.

8 Komentarz do norm ISO 9000:2000…, s. 12.

Ostatnia z wymienionych zasad TQM podkreĞla zaleĪnoĞü kaĪdej organizacji i dostawców od siebie, zwracając szczególną uwagĊ na korzystne powiązania, wsparte otwartą komunikacją, wzajemnym inspirowaniem i zachĊcaniem do udoskonaleĔ.

ĩadna z zasad TQM nie odnosi siĊ wprost do zagadnieĔ związanych z zarządza- niem ryzykiem, ale stosując te reguáy w systemie zarządzania jakoĞcią, nie moĪna pominąü problemu ryzyka i eliminacji lub zmniejszenia zagroĪeĔ związanych z pro- wadzeniem dziaáalnoĞci przez bank czy inną organizacjĊ.

System jakoĞci zgodny ze standardem ISO 9000 nie zdobyá wielkiej popularnoĞci wĞród instytucji finansowych⁹, ale na pewno trzeba przyznaü, Īe przysáuĪyá siĊ popu- laryzacji zagadnieĔ zarządzania jakoĞcią¹⁰, zwáaszcza w swej znowelizowanej formie z 2000 r., bazującej na zaáoĪeniach TQM. Kolejną nowelizacjĊ normy ISO 9001 w 2008 r. uznaje siĊ za przyczynĊ rezygnacji z przedáuĪania certyfikacji systemu jakoĞci przez niektóre banki, chociaĪ i tutaj moĪna znaleĨü jego zwolenników, do których naleĪą¹¹:

• Bank Zachodni WBK SA,

• Invest-Bank SA,

• PKO BP Bankowy Powszechne Towarzystwo Emerytalne SA,

• MIG Bank.

Dodatkowe zainteresowanie certyfikacją wdroĪonych systemów wykazują banki w zakresie systemów bezpieczeĔstwa informacji, które mają zapewniü minimalizacjĊ ryzyka w certyfikowanym obszarze. Banki, które uzyskaáy certyfikat w tym obszarze, to np. Fortis Bank, MIG Bank, Citi Handlowy.

Przedstawione przykáady banków dbających o formalizacjĊ wdroĪonych syste- mów jakoĞci wskazują na istnienie zainteresowania wykazaniem siĊ dokumentami potwierdzającymi wysokie zaangaĪowanie tych instytucji w doskonalenie zarządzania jakoĞcią w róĪnych obszarach dziaáalnoĞci.

2. Zarządzanie jakoĞcią wedáug modelu EFQM

Kolejne rozwiązanie uwzglĊdniające problematykĊ zarządzania jakoĞcią stanowi model EFQM¹², nazywany modelem doskonaáoĞci; jest on lepiej przyjmowany przez przedsiĊbiorstwa niĪ ISO 9001 czy TQM. Jego elementy definiujące zasady dosko- naáoĞci nawiązują do zasad TQM i dotyczą:

• przywództwa,

• ludzi,

9 Z. Zymonik, A. ĝwiderska, Zarządzanie jakoĞcią w polskich bankach komercyjnych, „Problemy JakoĞci” marzec 2011, s. 38–39.

10 J. Gomez Gomez, M. Martinez-Costa, A.L. Martinez-Lorente, A critical evaluation of the EFQM model, „International Journal of Quality & Reliability Management” 2011, vol. 28, no. 5, s. 485.

11 Z. Zymonik, A. ĝwiderska, op. cit., s. 36–41 oraz strony internetowe banków.

12 European Foundation for Quality Management – europejski model doskonaáoĞci.

• polityki i strategii,

• partnerstwa i zasobów,

• procesów,

• wyników ludzi,

• wyników klientów,

• wyników spoáeczeĔstwa,

• kluczowych wyników dziaáalnoĞci.

W modelu EFQM nie wyróĪniono odrĊbnego obszaru zarządzania ryzykiem, ale zaproponowano ogólny system regulujący te kwestie¹³, który odnosi siĊ bezpoĞrednio do obszaru przywództwa i komunikacji w zakresie zarządzania ryzykiem podczas zmiany. Dodatkowo zostaáy wyróĪnione kolejne cztery obszary modelu EFQM, dla których podkreĞlono związek z zarządzaniem ryzykiem¹⁴:

• obszar polityki i strategii,

• obszar ludzi – w odniesieniu do rozwijania ĞwiadomoĞci i kompetencji w za- kresie zarządzania ryzykiem,

• partnerstwo i zasoby, z wyszczególnieniem zarządzania finansami – z uwzglĊd- nieniem zarządzania ryzykiem,

• procesy.

W systemie zarządzania ryzykiem wedáug modelu EFQM podkreĞlono związek zarządzania jakoĞcią i zarządzania ryzykiem. Model ten moĪe stanowiü podstawĊ do opracowania zintegrowanego systemu zarządzania áączącego problematykĊ za- rządzania jakoĞcią i ryzykiem.

Zarządzanie ryzykiem nie jest niczym nowym, ale wciąĪ moĪna spotkaü siĊ w przedsiĊbiorstwach z opinią, Īe ryzykiem zarządza siĊ przez intuicjĊ, doĞwiadczenie i instynktowne przeczucia¹⁵. Zjawisko to rzadko wystĊpuje w sektorze finansowym, co w duĪym stopniu jest wynikiem kryzysu finansowego (2007–2009), który wymusiá na instytucjach finansowych sformalizowanie wielu dziaáaĔ związanych z ryzykiem prowadzenia dziaáalnoĞci. Jednym z takich rozwiązaĔ jest system GRC.

3. GRC – rozwiązanie w zakresie áadu korporacyjnego, ryzyka i zgodnoĞci z przepisami

GRC (Governance, Risk Management and Compliance) – stanowi zintegrowane podejĞcie do standardów zarządzania, oceny ryzyka oraz wymogów narzucanych

13 Generic risk assurance management system, opisany w: EFQM Framework for Risk Management, European Foundation for Quality Management, Brussels 2005, s. 12.

14 T. Sierotowicz, K. Wójcik, Systemowy model zarządzania ryzykiem a jakoĞü zarządzania, [w:] Dziaáania ekonomiczne podmiotów rynkowych – materiaáy konferencyjne, D. KopyciĔska (red.), Szczecin 2007, s. 278.

15 R. Williams, op. cit., s. 68.

organizacjom przez regulatorów¹⁶. PodejĞcie GRC ma szczególne znaczenie w sferze usáug finansowych, dla których zgodnoĞü z obowiązującymi przepisami w Ğwietle mnogoĞci i róĪnorodnoĞci obowiązujących uregulowaĔ prawnych nabiera szczegól- nego znaczenia. Zarówno najnowoczeĞniejsze standardy zarządzania, jak i podejĞcie do zarządzanie ryzykiem w instytucji finansowej takiej jak bank musi uwzglĊdniaü wymagania regulacji zewnĊtrznych, takich jak Nowa umowa kapitaáowa, dyrektywy europejskie czy Sarbanes-Oxley Act (USA), a takĪe regulacje krajowe w postaci ustaw, zasad dobrych praktyk, takich jak rekomendacje KNF.

Sformalizowany i kompleksowy system uregulowaĔ prawnych wspomaga za- rządzanie instytucją finansową nie tylko w opisanym obszarze GRC, ale równieĪ w dziedzinie zarządzania jakoĞcią, którego ramy wyznaczają wczeĞniej opisane rozwiązania ISO, TQM i EFQM. Cechą wspólną GRC i systemów jakoĞciowych jest podejĞcie procesowe stosowane w tych rozwiązaniach. KaĪde z tych rozwiązaĔ stanowi kompleksowy system zarządzania organizacją.

W strukturze systemu GRC wyróĪnia siĊ piĊü krytycznych elementów, od których zaleĪy siáa organizacji¹⁷:

• strategia i cele,

• áad korporacyjny,

• polityka,

• zarządzanie ryzykiem,

• procesy GRC.

Dla instytucji finansowej bardzo waĪnym krokiem w budowaniu systemu GRC jest identyfikacja i dopracowanie procesów zaliczonych do systemu GRC, co zapewni logikĊ procesów i zredukuje ich powtórzenia. Taki sam wymóg stawia siĊ systemowi zarządzania jakoĞcią, rozpoczynając jego tworzenie, z tym Īe w przypadku GRC przy dopasowywaniu procesów uwzglĊdnia siĊ w ewentualnej przebudowie ich po- dwójne otoczenie, zarówno zgodnoĞü z regulacjami, jak i identyfikacjĊ ryzyka dla poszczególnych czynnoĞci i etapów procesu.

W systemie GRC zarządzanie procesem obejmuje takie etapy jak¹⁸:

• identyfikacja ryzyka i kontrola,

• ocena, pomiar i testowanie,

• analiza i reakcja,

• monitoring,

• sprawozdania wewnĊtrzne i zewnĊtrzne.

16 GRC – táumaczone równieĪ jako „áad korporacyjny, ryzyko i zgodnoĞü z przepisami”.

17 Canadian Banks 2007. Perspectives on the Canadian banking industry. Opracowanie PriceWaters- HouseCoopers, s. 15, http://www.pwc.com/ca/en/banking-capital-markets/publications/canadian-banks-2007- en.pdf (5.2012).

18 Ibidem, s. 15.

Wymienione etapy nawiązują do standardowych etapów zarządzania procesem biznesowym, jaki stanowi np. realizacja usáugi bankowej dla klienta w systemie zarządzania jakoĞcią. Ryzyko jest zazwyczaj nazywane zagroĪeniem, báĊdem, i iden- tyfikowane w odniesieniu do czynnoĞci realizowanych w procesie.

W modelu EFQM zarządzanie ryzykiem definiuje siĊ równieĪ jako proces skáa- dający siĊ z takich etapów jak identyfikacja, pomiar, ograniczanie, monitorowanie i kontrola ryzyka¹⁹.

W obszarze procesów GRC nie zarezerwowano odrĊbnego pola dla problematyki jakoĞci procesów, chociaĪ wszystkie trzy elementy systemu GRC: standardy zarządza- nia, ryzyko i zgodnoĞü z regulacjami prawnymi procesów realizowanych w instytucji finansowej (banku), wpáywają na poziom jakoĞci tych procesów.

ZakoĔczenie

Zarządzanie ryzykiem i zarządzanie jakoĞcią są dziaáaniami zaleĪnymi od siebie. Instytucje takie jak banki nie mogą sobie pozwoliü na ignorowanie Īadnego z nich. O ile zarządzanie ryzykiem w banku jest wymagane przez róĪne regulacje prawne narzucające bankom zachowanie pewnych minimalnych standardów w tym zakresie (w Polsce np. NUK, rekomendacje KNF), o tyle problematyka zarządzania jakoĞcią jest czasem spychana na dalszy plan, poniewaĪ Īaden nadzorca nie wymusza na bankach podejmowania sformalizowanych dziaáaĔ projakoĞciowych. Istniejące rozwiązania w zakresie zarządzania jakoĞcią i zarządzania ryzykiem w banku mają wspólne obszary wzajemnie wspierające siĊ i wzbogacające osiągane wyniki. Najbar- dziej popularne koncepcje zarządzania jakoĞcią, takie jak ISO 9001, TQM i EFQM, bazują na podejĞciu procesowym, co równieĪ jest wykorzystane w systemie GRC – skupiającym w sobie trzy bardzo waĪne obszary zarządzania instytucją finansową (áad korporacyjny, zarządzanie ryzykiem i zgodnoĞü z przepisami). Zarządzanie jakoĞcią mogáoby wypeániü brakujący obszar dbaáoĞci o relacje z klientami banku w zakresie poziomu obsáugi i poziomu jakoĞci oferowanych im usáug, co bĊdzie tematem dalszych badaĔ.

Bibliografia

1. Canadian Banks 2007. Perspectives on the Canadian banking industry, opracowanie PriceWaters- HouseCoopers, http://www.pwc.com/ca/en/banking-capital-markets/publications/canadian-banks- 2007-en.pdf (5.2012).

2. EFQM Framework for Risk Management, European Foundation for Quality Management, Brus- sels 2005.

19 EFQM Framework for Risk Management…, s. 12.

3. Gomez Gomez J., Martinez-Costa M., Martinez-Lorente A.L., A critical evaluation of the EFQM model, „International Journal of Quality &Reliability Management” 2011, vol. 28, no. 5.

4. JakoĞü bronią przed ryzykiem, www.miesiecznikbank.pl (4.2012) – wzmianka w miesiĊczniku

„Bank” o II Konferencji Szkoleniowej przygotowanej przez ten miesiĊcznik w 2007 r. pt. System zarządzania jakoĞcią jako przeciwdziaáanie ryzyku operacyjnemu.

5. Komentarz do norm ISO 9000:2000, Polski Komitet Normalizacyjny, Warszawa 2001.

6. àosiewicz-DniestrzaĔska E., Znaczenie reklamacji w pomiarze jakoĞci usáug bankowych, Annales UMCS, sectio H: Oeconomia, vol. 45/2, Lublin 2011.

7. Razak I.H.A., Kamaruddin S., Azid I.A., Almanar I.P., ISO 13485:2003. Implementation reference model from the Malaysian SMEs medical device industry, „The TQM Journal” 2009, vol. 21, no. 1.

8. Sierotowicz T., Wójcik K., Systemowy model zarządzania ryzykiem a jakoĞü zarządzania, [w:]

Dziaáania ekonomiczne podmiotów rynkowych – materiaáy konferencyjne, D. KopyciĔska (red.), Szczecin 2007.

9. van Houten G., ISO 9001:2000. A Standard for All Industries, „The Information Management Journal”, April 2000.

10. Weingessel B., Vecsei-Marlovits V., Process Management at KAV: Clinical pathways of the Eye Department at Krankenhaus Hietzing, Materiaáy konferencyjne BOC 2011.

11. Williams R., Bertsch B., Dale B., van der Wiele T., van Iwaarden J., Smith M., Visser R., Quality and risk management: what are the key issues?, „The TQM Magazine” 2006, vol. 18, no. 1.

12. WiĞniewska M., Normy ISO serii 9000:2000. Wymagania, analiza, wdraĪanie, OĞrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr sp. z o.o., GdaĔsk 2002.

13. Zymonik Z., ĝwiderska A., Zarządzanie jakoĞcią w polskich bankach komercyjnych, „Problemy JakoĞci” marzec 2011.

Quality management in a bank vs risk of banking business

This paper presents the field of quality management in relation to risk management in banking business. Recently in the time of financial crisis, quality management is removed from the interest of the top management in the bank in exchange for risk management. The author contends that the quality management has common fields with risk management and the integrated concepts such as governance, risk management and compliance (GRC) can use ISO 9001, TQM or EFQM experience for managing banks.