FORMY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW Z PODMIOTAMI SEKTORA EDUKACJI. STAN OBECNY I PERSPEKTYWY

WYDZIAŁ NAUK EKONOMICZNYCH Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstwa

ROZPRAWA DOKTORSKA

FORMY WSPÓŁPRACY PRZEDSIĘBIORSTW Z PODMIOTAMI SEKTORA EDUKACJI.

STAN OBECNY I PERSPEKTYWY

mgr Natalia Bielińska

Promotor: Prof. dr hab. Grażyna Osbert-Pociecha Promotor pomocniczy: Dr Katarzyna Grzesik

Wrocław, 2017

2

Spis treści

Spis skrótów ... 5

Wstęp ... 7

Rozdział 1 ... 14

Uwarunkowania współpracy przedsiębiorstwa w realizacji zadań związanych z pozyskiwaniem i rozwojem pracowników ... 14

1.1. Istota współpracy przedsiębiorstwa z podmiotami zewnętrznymi ... 14

1.1.1. Pojęcie i formy współpracy ... 14

1.1.2. Kształtowanie relacji międzyorganizacyjnych ... 23

1.1.3. Współpraca z podmiotami zewnętrznymi w realizacji strategii personalnej ... 28

1.2. Implikacje dla zarządzania zasobami ludzkimi wynikające z funkcjonowania gospodarki opartej na wiedzy ... 36

1.2.1. Przedsiębiorstwo jako organizacja ucząca się ... 36

1.2.2. Kompetencje pracowników przyszłości ... 42

1.2.3. Zmiany w urzeczywistnianiu funkcji personalnej ... 46

1.3. Realizacja zadań związanych z pozyskiwaniem i rozwojem pracowników z uwzględnieniem aktualnej sytuacji na rynku pracy ... 55

1.3.1. Determinanty kształtujące współczesny rynek pracy ... 55

1.3.2. Elastyczność w obszarze zatrudnienia ... 68

1.3.3. Innowacyjność w pozyskiwaniu i rozwoju pracowników ... 71

Rozdział 2 ... 79

Współpraca przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji ... 79

2.1. Organizacja współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji ... 79

2.1.1. Charakterystyka sektora edukacji w Polsce ... 79

2.1.2. Szkolnictwo ponadgimnazjalne ... 84

2.1.3. Szkolnictwo wyższe ... 88

2.2. Czynniki kształtujące współpracę przedsiębiorstwa z podmiotami sektora edukacji ………...94

2.2.1. Niedopasowanie kompetencyjne ... 94

2.2.2. Niespójność w systemie szkolnictwa ... 96

2.2.3. Ograniczenia w dostępie do transferu technologii i komercjalizacji wiedzy ... 99

3

2.3. Wzorce współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji ... 103

2.3.1. Upowszechnione formy współpracy ... 103

2.3.2. Nowatorskie formy współpracy ... 105

Rozdział 3 ... 118

Badanie form i uwarunkowań współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji ... 118

3.1. Stanowisko badawcze w naukach o zarządzaniu ... 118

3.2. Metoda ankietowa ... 128

3.3. Prezentacja wyników badań dotyczących form współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji ... 136

3.4. Wnioski z badań dotyczące obecnego stanu współpracy ... 156

Rozdział 4 ... 159

Dobre praktyki współpracy przedsiębiorstw polskich i zagranicznych z podmiotami sektora edukacji ... 159

4.1. Metoda studium przypadku ... 159

4.2. Prezentacja studiów przypadku dotyczących form współpracy na przykładzie przedsiębiorstw polskich ... 168

4.2.1. MAHLE Behr Ostrów Wielkopolski Sp. z o.o. ... 168

4.2.2. MAHLE Behr Ostrów Wlkp. Park Tech. Sp. z o.o. ... 175

4.2.3. STILL Polska Sp. z o.o. ... 180

4.2.4. Volkswagen Poznań Sp. z o.o. ... 183

4.2.5. Raben Logistics Polska sp. z o.o. ... 189

4.2.6. DOZAMEL Sp. z o.o. ... 194

4.3. Prezentacja studiów przypadku dotyczących form współpracy na przykładzie przedsiębiorstw zagranicznych ... 209

4.3.1. MAHLE GmbH Stuttgart ... 209

4.3.2. MAHLE Componentes de Motores S.A. ... 215

4.3.3. MAHLE Powertrain Ltd. ... 218

4.4. Wnioski wynikające z analizy studiów przypadku (dobrych praktyk) ... 223

4.5. Zalecenia (rekomendacje) dla kształtowania współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji ... 233

Zakończenie ... 249

4

Bibliografia ... 259

Akty prawne ... 278

Netografia ... 278

Raporty ... 283

Spis rysunków ... 284

Spis tabel ... 286

Załącznik 1 ... 287

Załącznik 2 ... 295

5

Spis skrótów

AWT Akcelerator Wiedzy Technicznej

B+R Badania i Rozwój

BAEL Badanie Aktywności Ekonomicznej Ludności CAPI Computer Assisted Personal Interviewing

CEDEFOP Centre Européen pour le Développement de la Formation Professionnell (European Centre for the Development of Vocational Training)

CRFM Condenser Radiator Fan Module

ECVA The European Private Equity and Venture Capital Association EDP Engineer Development Program

ESCO European Classification of Skills/Competences, Qualifications and Occupations

ESOP Employee Stock Ownership Plan EVP Employer Value Proposition GOW Gospodarka oparta na wiedzy

HR Human Resources

HRM Human Resources Management

ICT Information and Communication Technologies IMechE Institution of Mechanical Engineers

IoT Internet of Things

MBA Master of Business Administration

NASCAR National Association for Stock Car Auto Racing

OECD Organization for Economic Co-operation and Development OKE Okręgowa Komisja Egzaminacyjna

PE Private Equity

PM Personnel Management PSZ Publiczne Służby Zatrudnienia PVD Physical Vapour Deposition SAE Society of Automotive Engineers

SATT Sociétés d'Accélération du Transfert de Technologies

6 TSL Transport Spedycja Logistyka

UE Unia Europejska

VAS Value Added Services

VUCA Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity WSL Wyższa Szkoła Logistyki

ZZL Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

7

Wstęp

Dla przedsiębiorstw¹ funkcjonujących w warunkach gospodarki opartej na wiedzy, najwyższą wartością jest kapitał ludzki, nieodłącznie związany z pracownikami, którzy wykorzystują swoje kwalifikacje, umiejętności, sprawność, motywację do pełnienia określonych ról organizacyjnych (w tym kształtowania relacji międzyorganizacyjnych²).

Organizacje nastawione na rozwój i konkurowanie muszą wykazać się dużą dbałością w pozyskaniu, rozwijaniu i zatrzymaniu w organizacji najbardziej wartościowych

pracowników. Tacy pracownicy dysponujący profesjonalną wiedzą, lepiej radzą sobie z wykonywaniem obowiązków zawodowych, rozwiązywaniem problemów i osiągają

lepsze wyniki.³ Można zatem stwierdzić, że obecnie szanse na odniesienie sukcesu przez organizację zależą w głównej mierze od kompetencji jej pracowników. Nowe wyzwania, przed którymi stają ludzie w organizacjach, zatrudnieni na różnych stanowiskach wymuszają od nich posiadanie i rozwijanie coraz to innych umiejętności, wiedzy i postaw.

Niewątpliwie na sukces współczesnego przedsiębiorstwa wpływa umiejętność budowania i podtrzymywaniu więzi z podmiotami otoczenia.

Konieczność podejmowania współpracy i tworzenia więzi międzyorganizacyjnych wynika z założeń teorii kosztów transakcyjnych, teorii zasobowej, szkoły uczenia się oraz behawioralnych podejść do procesu decyzyjnego, uwzględniającego niepewność, dynamikę i złożoność otoczenia. ⁴ Do głównych motywatorów warunkujących skłonność do współdziałania z innymi podmiotami, można zaliczyć motywy związane z:⁵

 efektywnością przedsiębiorstwa (obniżenie kosztów, efekt synergii, wzrost wartości),

1Autorka, w niniejszej dysertacji stosuje zamiennie termin organizacja, firma.

2 Danielak W., Wykorzystanie kapitału ludzkiego, strukturalnego i relacyjnego w budowaniu wartościowych relacji z interesariuszami przedsiębiorstwa [w:] Kwiatkowski E., Liberda B., (red.), Determinanty rozwoju Polski: rynek pracy i demografia. IX Kongres Ekonomistów Polskich , PTE, Warszawa, 2015, s. 1

3 Lewicka D., Jak zatrzymać wartościowych pracowników w organizacji? Wyzwania dla strategicznego ZKL (zarządzania kapitałem ludzkim) [w:] Kaleta A., Moszkowicz K., Witek-Crabb A., (red.), Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, 2016, Nr 444, s. 275

4 Zakrzewska-Bielawska A., Współpraca technologiczna małych i średnich przedsiębiorstw jako szansa rozwoju regionu [w:] Adamik A., (red.), Współpraca małych i średnich przedsiębiorstw w regionie.

Budowanie konkurencyjności firm i regionu, Difin, Warszawa 2012, s. 164

5 Ibidem, s. 164

8

 obniżeniem kosztów transakcyjnych i usprawnieniem koordynacji działalności wielu odrębnych przedsiębiorstw,

 zależnością zasobową (pozyskiwanie potrzebnych zasobów i ograniczenie dostępu do tych zasobów konkurentom),

 uczeniem się (pozyskiwanie i wykorzystywanie wiedzy, doskonalenie procesów innowacyjnych oraz wymóg współczesnych badań i procesów rozwojowych),

 ograniczeniem niepewności (doskonalenie zdolności adaptacyjnej przedsiębiorstw do turbulentnego otoczenia, doskonalenie procesu zdobywania i przetwarzania informacji oraz mnożenie opcji realnych przyszłego kierunku rozwoju przedsiębiorstw).

Kluczowym dla wspierania innowacyjności i konkurencyjności rozwoju przedsiębiorstwa staje się współpraca z sektorem edukacji⁶. Współpracę tę można uznać za formę długofalowej inwestycji w rozwój kapitału ludzkiego firmy. Taka forma działalności ma pozytywny wpływ na zmiany zachodzące na rynku pracy, w tym:

łagodzenie niedopasowania kompetencyjnego, wynikające z niespójności w systemie szkolnictwa, czy ograniczenia w dostępie do transferu i komercjalizacji wiedzy.

Obserwacja praktyki gospodarczej pozwala zauważyć, że zmiany zachodzące w strategiach

personalnych przedsiębiorstw, uwzględniają między innymi konieczność współpracy z podmiotami sektora edukacji w celu pozyskania wysoko wykwalifikowanych

pracowników i rozwijania (kształcenia) posiadanych zasobów ludzkich. Zarówno przedsiębiorstwa, jak i podmioty sektora edukacji zmierzając do osiągnięcia wzajemnie

niesprzecznych celów, mogą pomagać sobie w realizacji wybranych celów. Określa się to mianem kooperacji pozytywnej (albo współpracy, współdziałania). Kooperacja

pozytywna sprowadza się do tworzenia więzi, w ramach których podejmowane są działania wzajemnie zgodne i uzupełniające się oraz mające pozytywne znaczenie z punktu widzenia ich wpływu na osiąganie celu przedsiębiorstw.⁷ Współpraca

przedsiębiorstw z wybranymi podmiotami z otoczenia, w tym sektora edukacji, jest szczególnie istotna w zmieniających się warunkach otoczenia, gdzie zespolenie celów,

6 Autorka definiuje sektor edukacji jako placówki edukacyjne posiadające w swojej strukturze: szkoły ponadgimnazjalne, szkoły zawodowe, licea ogólnokształcące, szkoły techniczne, szkolnictwo wyższe:

uniwersytety, uniwersytety techniczne, politechniki, akademie.

7 Lichtarski J. (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydanie 7, zmienione, rozszerzone, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 2007 s. 420-421

9

funkcji, zadań i działań współpracujących ze sobą podmiotów odgrywa ważną rolę w budowaniu mocnej pozycji rynkowej.

Rozważania podjęte w niniejszej pracy odnoszą się do poziomu mikroekonomicznego, tj. poziomu pojedynczego przedsiębiorstwa jako podmiotu, prowadzącego na własny rachunek działalność gospodarczą w celu osiągnięcia konkretnych korzyści.⁸ Przedsiębiorstwo nastawione jest na realizację swoich bieżących

zadań (działanie tu i teraz), skupiały się dotychczas na rozwijaniu współpracy z podmiotami sektora edukacji w realizacji funkcji podstawowych. Dzisiaj nieodzownym

staje się rozszerzanie zakresu współpracy, także o funkcje pomocnicze.

W literaturze przedmiotu rozpoznanie rozwiązań w zakresie współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji jest wciąż niedostateczne. Wiele publikacji w tym zakresie odnosi się tylko do zagadnień cząstkowych, nie obejmujących kompleksowo uwarunkowań, form współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora

edukacji i zaleceń dla jej kształtowania, co stanowi znaczną lukę poznawczą.

Jej niwelowaniem zainteresowana jest praktyka gospodarcza, która oczekuje wsparcia ze strony nauki w tym zakresie. Należy oczekiwać, że wyniki przeprowadzonych badań

pozwolą na sformułowanie zaleceń dla kształtowania współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji, dotyczących konfigurowania i wykorzystywania

określonych form tej współpracy.

Biorąc pod uwagę zidentyfikowaną lukę poznawczą, Autorka sformułowała problem badawczy, nadając mu formę syntetycznego pytania badawczego: z jakich przyczyn, w jakim zakresie, z wykorzystaniem jakich form oraz z jakim skutkiem przedsiębiorstwa współpracują z podmiotami sektora edukacji w celu pozyskania

potencjału kadrowego, rozwoju posiadanych zasobów ludzkich oraz które z form tej współpracy obecnie upowszechniane są jako dobre praktyki i dlaczego?

Celem głównym pracy jest identyfikacja i ocena obecnie wykorzystywanych

i potencjalnie możliwych do wykorzystania form współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji na rzecz pozyskania kompetentnych pracowników oraz

zapewnienia im dalszego rozwoju. W szczególności rozpoznanie i ocena dotyczą:

 zapotrzebowania na tę współpracę,

8 Buczyńska T., Mikroekonomia, Wydawnictwo Szkolne PWN, Warszawa–Łódź, 2007, s. 189

10

 zasad i form jej urzeczywistniania,

 potencjalnych możliwości i osiąganych korzyści,

 uwarunkowań skuteczności tej współpracy.

Dla realizacji celu głównego sformułowano cele pomocnicze o charakterze:

1) poznawczym:

 przedstawienie istoty współpracy przedsiębiorstwa oraz czynników kształtujących tę współpracę z podmiotami sektora edukacji,

 usystematyzowanie i uzupełnienie wiedzy w zakresie spektrum form współpracy przedsiębiorstw (polskich i zagranicznych) z podmiotami sektora edukacji w realizacji zadań związanych z pozyskaniem i rozwojem pracowników,

2) aplikacyjnym:

 analizę i ocenę stanu obecnego współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji,

 zalecenia (rekomendacje) do kształtowania współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji w zakresie stosowanych form dotyczących upowszechnienia dobrych praktyk w tym obszarze.

Zakres pracy wynika z przyjętych celów rozprawy. Zakres przedmiotowy stanowią wykorzystywane obecnie, jak również potencjalnie możliwe formy współpracy

przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji oraz uwarunkowania kształtowania tej współpracy. Zakres podmiotowy w warstwie empirycznej stanowi współpraca średnich

i dużych przedsiębiorstw⁹ z podmiotami sektora edukacji. Autorka pracy problematykę

dotyczącą współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji rozpatruje z perspektywy przedsiębiorstwa. Niewątpliwie istotnym dopełnieniem przyjętej

perspektywy byłoby ukazanie tej współpracy dodatkowo z perspektywy podmiotów sektora edukacji oraz perspektywy kandydatów i pracowników, co wymagałoby rozszerzenia zakresu badań (które przekraczałyby możliwości pojedynczego badacza).

9 Przyjmując za kryterium liczbę zatrudnionych: średnie przedsiębiorstwo – to podmiot gospodarczy, który zatrudnia mniej niż 250 pracowników. Duże przedsiębiorstwo – to podmiot gospodarczy, który zatrudnia 250 i więcej pracowników. Źródło: http://www.pi.gov.pl/parp, dostęp: 28 maja 2017

11 Zakłada się, że realizacja postawionego problemu badawczego oraz przyjętych celów rozprawy doktorskiej wymaga uzyskania odpowiedzi na szczegółowe pytania badawcze, które równocześnie wyznaczyły tok badań literaturowych i empirycznych:

1) Jakie przesłanki, w świetle literatury przedmiotu, determinują potrzebę rozwijania (rozszerzania) współpracy firm z podmiotami sektora edukacji z punktu widzenia przedsiębiorstwa? W tym uwzględnienie:

 przesłanek rynku pracy,

 przesłanek socjologicznych,

 przesłanek wynikających z nowych tendencji w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

2) Jakie zadania w zakresie ZZL (związane z pozyskiwaniem i rozwojem pracowników) wynikają dla firm w kontekście funkcjonowania gospodarki opartej na wiedzy?

3) Jakie czynniki determinują współpracę przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji?

4) Jakie formy współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji są wykorzystywane, jak oceniana jest ich skuteczność z punktu widzenia

przedsiębiorstwa?

5) W jakim kierunku powinny ewoluować formy współpracy przedsiębiorstw z sektorem edukacji?

6) Jakie formy tej współpracy można uznać za sprawdzone i warte upowszechniania?

Poszukując odpowiedzi na postawione pytania badawcze, Autorka zamierza w ramach wyznaczonego celu naukowego dysertacji wypełnić lukę w zakresie wiedzy

dotyczącej obecnie stosowanych i potencjalnie możliwych do wykorzystania form współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji w kontekście pozyskiwania i rozwoju pracowników. Służyć temu będą zarówno rozważania teoretyczne oparte o literaturę polską i zagraniczną, jak i badania empiryczne. Tym bardziej, że jak wskazuje

J. Niemczyk metodami naukowymi właściwymi dla nauk o zarządzaniu są metody badań empirycznych.¹⁰

10 Niemczyk J., Metodologia nauk o zarządzaniu [w:] Czakon W., Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu. Wydanie III zmienione, Wydawnictwo Nieoczywiste, Warszawa, 2016, s. 31

12 Jako stanowisko badawcze w niniejszej rozprawie, Autorka przyjęła podejście realistyczne¹¹. Pozwoliło to na dokonanie pogłębionej eksploracji przy zastosowaniu metod mieszanych, tj. metody ilościowej i jakościowej.

Przeprowadzone badania ilościowe koncentrują się na zidentyfikowaniu stanu obecnego współpracy przedsiębiorstw polskich z podmiotami sektora edukacji. Zostały one przeprowadzone przy wykorzystaniu metody ankietowej w formie kwestionariusza

ankiety internetowej. Z kolei przeprowadzone badania jakościowe koncentrują się na zidentyfikowaniu dobrych praktyk dotyczących możliwości kształtowania

nowatorskich form współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami i podmiotami sektora edukacji. Jako metodę badawczą zastosowano metodę studium przypadku. Za wyborem tej metody badawczej przemawia gruntowny i wyczerpujący opis konkretnego zdarzenia w sekwencji przyczynowo-skutkowej.¹² Autorka jest świadoma jakimi ograniczeniami obciążone jest badanie indukcyjne, w szczególności przy zastosowaniu metody studium

przypadku. Obciążenia te dotyczą braku możliwości uogólniania (generalizowania), aby ograniczyć te zastrzeżenia, Autorka starała się utrzymać rygor metodologiczny.

Zakres czasowy badań obejmował okres: dla badań ilościowych – od października

2015 roku do grudnia 2016 roku, dla badań jakościowych – od stycznia 2015 roku do kwietnia 2017 roku. Szczegółowe informacje dotyczące metodyki badań zostały

przedstawione w rozdziale trzecim niniejszej dysertacji.

Problemowi badawczemu i sformułowanym celom pracy został podporządkowany układ niniejszej pracy. Praca składa się z czterech rozdziałów. Pierwsze dwa z nich tworzą

jej część teoretyczną. Zawierają kompleksową, krytyczną analizę literatury. Rozdział trzeci i czwarty zawierają wyniki analiz ilościowych i jakościowych wraz wnioskami i zaleceniami dla praktyki gospodarczej.

W rozdziale pierwszym Autorka prezentuje aspekty związane z istotą współpracy

wraz z implikacjami dla obszaru zarządzania zasobami ludzkimi wynikającymi z gospodarki opartej na wiedzy. W rozdziale tym zostały także przedstawione zadania

11Sławińska M., Witczak H., (red.), Podstawy metodologiczne prac doktorskich w naukach ekonomicznych, PWE, Warszawa 2012, s. 39

12 Matejun M., Metoda badania przypadków w naukach o zarządzaniu, "Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, 2011, Nr 10, s. 93

13 przedsiębiorstw dla realizacji funkcji personalnej, uwzględniając takie przesłanki, które z punktu widzenia pozyskiwania i rozwoju pracowników decydują o kształcie rynku pracy.

Rozdział drugi ukierunkowany jest na współpracę przedsiębiorstw z podmiotami

sektora edukacji. Skupia się na charakterystyce sektora edukacji w Polsce wraz z nakreśleniem wprowadzonych zmian w tym sektorze. Istotnym elementem

rozdziału drugiego jest wskazanie głównych czynników kształtujących współpracę z podmiotami sektora edukacji wraz z usystematyzowaniem wzorców tej współpracy,

mając na uwadze tradycyjne (pasywne) i nowoczesne formy współpracy.

Trzeci rozdział pracy poświęcony jest celom badawczym wraz ze wskazaniem stanowiska badawczego i omówieniem etapów procedury badawczej. Zaprezentowano

wyniki badań ilościowych identyfikujących stan obecny współpracy przedsiębiorstw z podmiotami sektora edukacji w Polsce. Rozdział ten został zakończony syntetycznym

podsumowaniem wniosków z badań ilościowych.

Ostatni rozdział – czwarty, przedstawia badania jakościowe z zastosowaniem metody studium przypadku, ukazujące dobre praktyki współpracy przedsiębiorstw polskich i zagranicznych z podmiotami sektora edukacji, tworząc jednocześnie perspektywę dla kształtowania tej współpracy. Rozdział czwarty zawiera podsumowanie badań literaturowych i empirycznych w zakresie kształtowania i stosowania form współpracy, ujęte w rekomendacjach (zaleceniach) dla praktyki gospodarczej.

Zakończenie niniejszej dysertacji zawiera odpowiedzi na pytania badawcze postawione w niniejszej pracy wraz ze wskazaniem kierunków dalszych badań w podjętej problematyce.

Integralną częścią rozprawy są załączniki, uwzględniające kwestionariusz ankiety internetowej oraz zbiór informacji pozyskanych w trakcie badań terenowych.

14

Rozdział 1

Uwarunkowania współpracy przedsiębiorstwa w realizacji zadań związanych z pozyskiwaniem i rozwojem pracowników

1.1. Istota współpracy przedsiębiorstwa z podmiotami zewnętrznymi

1.1.1. Pojęcie i formy współpracy

Dzisiejsze przedsiębiorstwo funkcjonujące w otoczeniu charakteryzującym się wysokim stopniem zmienności i nieprzewidywalności, staje przed koniecznością

ciągłego przystosowywania się do tego otoczenia, tj. przeciwstawiania się zagrożeniom i wykorzystywania szans pojawiających się w tym otoczeniu. W zasadniczy sposób

zmieniają się obecne warunki działania organizacji.¹³

Pozycja konkurencyjna organizacji jest tym lepsza, im lepiej potrafi ona analizować obecne i antycypować przyszłe warunki funkcjonowania w otoczeniu i adekwatnie do nich wprowadzać zmiany. W całokształcie tej ewolucji szczególną rolę

zajmuje człowiek, jego wiedza, umiejętności, postawy i doświadczenie, jak również organizacja, która realizując zadania w ramach funkcji personalnej odpowiednio zarządza zasobami ludzkimi.¹⁴

13 Osbert-Pociecha G., Zmiany optymalizujące złożoność – jako uwarunkowanie gospodarowania energią organizacji [w:] Lichtarski J., Nowosielski S., Osbert-Pociecha G., Tomaszewska-Zajbert E. (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – wiodące orientacje, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 2014, Nr 340, s. 525

14 ZZL stało się determinantą ewolucji podejścia do zagadnień personalnych w organizacjach, postrzegania roli i właściwości pracownika. W ostatniej dekadzie XX wieku w Polsce upowszechnił się termin zarządzanie personelem, który wypierany był przez termin zarządzanie zasobami ludzkimi. Zmiana stosowanej terminologii wynika z odmiennego podejścia do zatrudnionych pracowników. Zarządzanie personelem – Personnel Management (PM) koncentruje się głównie na orientacji na pracowniku, humanizacji pracy poprzez odpowiednie metody organizacji pracy, rozwijaniu obsługi socjalnej pracowników. Tymczasem zarządzanie zasobami ludzkimi – Human Resources Management (HRM) skupia się na orientacji biznesowej, ukierunkowywuje się na współpracę z innymi systemami zarządzania i bardziej przystaje do koncepcji zarządzania holistycznego. HRM jest mocno sprzężony z wizją, misją i strategią organizacji oraz zorientowany na celowe kształtowanie jej kultury. Ponadto HRM skłania się do badania,

pozyskiwania, doskonalenia i efektywnego wykorzystywania zasobów ludzkich, do których przykłada się miary ekonomiczne i wymóg ekonomicznej efektywności. Źródło: Oleksyn T., Zarządzanie zasobami

ludzkimi w organizacji, Wydanie III rozszerzone i zmienione, Wolters Kluwer S.A., Warszawa 2014, s. 37

15

W obliczu zwiększającej się niepewności otoczenia i narastania konkurencji w przestrzeni rynkowej – będących konsekwencją m.in. tempa i nieprzewidywalności

zmian technologicznych, zachowań konsumentów – trudno nie zgodzić się ze stwierdzeniem wskazującym, że nieodłączną cechą XXI wieku jest paradygmat

współpracy różnych organizacji.¹⁵ Obserwacja praktyki gospodarczej pozwala stwierdzić,

że konkurencyjność współczesnego przedsiębiorstwa w znacznym stopniu zależy od umiejętności wykraczania poza dotychczasowe granice organizacyjne i nawiązywania

na rynku więzi międzyorganizacyjnych, pozwalających na uzyskiwanie korzyści synergicznych.

Współpraca jest pojęciem rozumianym jako podejmowanie wspólnych działań wzajemnie zgodnych i uzupełniających się, interakcji w celu osiągnięcia obopólnych korzyści i efektu synergii.¹⁶ Jest działaniem wielopodmiotowym, dostarczającym korzyści nie tylko pojedynczym firmom, ale także całemu regionowi jako środowisku działania przedsiębiorstw.¹⁷ Współpraca stanowi o występowaniu działania wielopodmiotowego,

„w którym każdy z uczestników liczy się z czynami innych”, co w szerszym znaczeniu można nazwać kooperacją. Uczestnicy tego działania, zmierzając do osiągnięcia

niesprzecznych celów, mogą pomagać sobie w jego realizacji lub też – zmierzając do osiągnięcia konkurencyjnych (wzajemnie sprzecznych) celów – mogą sobie

przeszkadzać, co stanowi określenie kooperacji negatywnej lub walki.¹⁸

Termin współpraca utożsamiany jest niejednokrotnie z pojęciem współdziałania, polegającym na zsynchronizowaniu poszczególnych zadań tworzących jedną całość.

Przedsiębiorstwa zaczęły zauważać szansę szybszego rozwoju w koncepcji współdziałania

związanego z budowaniem różnego rodzaju więzi rynkowych, pozwalających

15 Barroso-Mendez M., Galera-Casquet C., Valero-Amaro V., Partnerships Between Business and NGOs in the Field of Corporate Social Responsibility: A Model of Success From the Perspective of Relationship Marketing, “Journal of Relationship Marketing”, 2014, Vol. 13, Iss. 1, ss.1-3

16 Wasiluk A., Zaufanie i współpraca pomiędzy przedsiębiorstwami w perspektywie budowy i rozwoju struktur klastrowych, “Economics and Management, Quarterly Journal of the Faculty of Management”, 2013, Vol. 5, Iss. 4, s. 50

17 Chrzan E., Współpraca, kooperacja, powiązania sieciowe odpowiedzią na globalną konkurencję [w:] Chrzan E. (red.), Zarządzanie małym przedsiębiorstwem w warunkach globalizacji gospodarki.

Kooperacja, Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, 2011, ss. 93-94

18 Lichtarski J. (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. Wydanie 6, zmienione i rozszerzone, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, 2005, s. 431

16 im na szybkie i skuteczne kreowanie oraz modyfikowanie ich przewag konkurencyjnych.

Współdziałanie rozumiane jest najczęściej jako:¹⁹

 współpraca na rzecz wspólnego celu oparta na identyfikacji z tym celem, zaufaniu, lojalności i działaniu w interesie wszystkich uczestników przy zachowaniu zaakceptowanych reguł komunikowania się i rozwiązywania konfliktów,

 podejmowanie działań wzajemnie zgodnych i uzupełniających się oraz mających pozytywne znaczenie z punktu widzenia ich wpływu na realizację celów przedsiębiorstwa,

 różne typy i rodzaje związków zachodzące między jednostkami (podmiotami indywidualnymi) lub grupami (podmiotami instytucjonalnymi) dążącymi w tym samym czasie do realizacji wspólnego celu lub do wzajemnego uniemożliwienia sobie osiągnięcia celów rozbieżnych,

 forma powiązań występujących między przedsiębiorstwami, służących do koordynacji ich działalności gospodarczej.

Współdziałanie w przyjętym tu rozumieniu można definiować jako kreowanie powtarzalnych związków, relacji z innymi podmiotami gospodarczymi, które nie mają charakteru zwykłych transakcji rynkowych.

Współpracę wyróżnia również zestaw cech charakteryzujących ten proces, co przedstawia tab. 1.1.

Tabela 1.1. Cechy współpracy

AUTORZY DEFINICJI CECHA

 B. Dunaj

 W. Alderson

 B. Hillebrand

 C. Huxman

zachodzi między różnymi podmiotami w ramach jednego podmiotu między różnymi jego częściami lub komórkami

łączy strony za pomocą wspólnego celu, co wymusza kompromisy

 A. Jurkowska

 A. Podobiński

jest wywoływana przez oczekiwania, że wcześniej czy później zostaną osiągnięte założone korzyści

 R.M. Morgan i S.D. Hunt

 J.H. Deepen

wymusza koordynację działań i podział prac między stronami

19 Ujda-Dyńka B., Współdziałanie gospodarcze jako element strategii rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw, „Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy”, Uniwersytet Rzeszowski, 2013, Z. 34, s. 290

17

 G. Balabanis

 S.S. Andeleeb

 A. Lipka

jest nierozerwalnie związana z występowaniem relacji międzyludzkich, które mają charakter sprzężenia zwrotnego

 M. Bednarczyk w jej trakcie występują liczniejsze lub mniej liczne zachowania oportunistyczne, których wyeliminowanie pociąga za sobą konieczność poniesienia kosztów transakcyjnych

 S. Sibley

 D. Michie

jest procesem dynamicznym

Źródło: Tomaszewski M., Teoretyczne aspekty kooperacji przedsiębiorstw [w:] Świadek A., Wiśniewska J.

(red.), Współpraca przedsiębiorstw a innowacje i transfer technologii – wybrane aspekty, Naukowe Wydawnictwo IVG, Szczecin 2015, s. 14

Definicje odnoszące się do pojęcia współpracy zwracają uwagę, że jest ona procesem dynamicznym, a nie stanem statycznym. Może ulec zarówno nawiązaniu

bądź rozwiązaniu, a także modyfikacji w zależności od woli i potencjału stron. Sprzężenie zwrotne, które jest wynikiem budowania relacji może stanowić o sukcesie współpracy.

Dla współpracy charakterystyczne jest równoczesne realizowanie przez partnerów celów wspólnych i indywidualnych oraz dobrowolność wchodzenia w relacje.²⁰

W literaturze przedmiotu znaleźć można wiele rozważań na temat potrzeb współpracy, należy jednak zwrócić uwagę, że przy różnorodnych formach współpracy, następuje odwołanie się do efektu synergii. Efekt synergii można definiować jako

„występujące w określonych przypadkach takie wzajemne zestawienie dwóch lub więcej elementów, że jego oddziaływanie daje skutek pod jakimś względem większy niż suma skutków wywołanych przez każdy element z osobna”.²¹ Typologię form współpracy przestawia tab. 1.2.

Tabela 1.2. Typologia form współpracy

STOPIEŃ

WSPÓŁDZIAŁANIA

RODZAJ

WSPÓŁPRACY FORMA WSPÓŁPRACY

I Bezumowne  wymiana wzajemnie dostosowanych świadczeń na zasadach handlowych

 wzajemnie zgodne zachowania rynkowe (w sytuacjach konkurencyjności)

20Tuusjarvi E., Moeller K., Multiplicity of norms in inter-company cooperation, “Journal of Business

& Industrial Marketing”, 2009, Vol. 24, Iss. 7, s. 520, dostęp: 12 sierpnia 2016

21 Ujda-Dyńka B, op.cit. s. 291

18

II Umowne  umowy kupna-sprzedaży

 umowy kooperacyjne (kooperacja produkcyjna)

 inne umowy współpracy np. kartelowe

 konsorcjum

 dzierżawa

 leasing

 wspólne przedsięwzięcia (w tym spółki)

III Koordynacyjne  zrzeszenie dobrowolne

 izba gospodarcza

 syndykat

 cech rzemieślniczy

IV Koncentracyjne

luźne

 koncern

 holding

V Koncentracyjne

zwarte

 przedsiębiorstwo wielozakładowe

Źródło: Lichtarski J. (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydanie 6 zmienione i poszerzone, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 2005, s. 437

Powyższa typologia form współpracy przedstawiona została na zasadzie porównania stopnia współdziałania przedsiębiorstw i cech charakteryzujących współpracę.

Stopień I i II odnosi się do formalizacji współpracy, w których – przy I stopniu nie zachodzi jakakolwiek forma potwierdzenia współpracy, zaś przy stopniu II następuje

pisemne potwierdzenie zawarcia umowy o współpracy. Kolejny stopień (III) dotyczy nasilenia współpracy poprzez powołanie, w celu realizacji wspólnych działań, ośrodków

koordynacyjno-dyspozycyjnych. Stopień IV obejmuje współpracę, w której ustanawia się jednolity, wspólny ośrodek decyzyjny, skupiający inne jednostki. Najwyższy poziom (V) intensywności współpracy zawiązuje się poprzez utworzenie w ramach fuzji jednego przedsiębiorstwa wielozakładowego (z połączenia pojedynczych jednostek).

Pojęcie współpracy utożsamiane jest również z pojęciem kooperacji, która definiowana jest jako koordynacja działań wzajemnie zgodnych i mających pozytywny wpływ na realizację wyznaczonych przez przedsiębiorstwa celów.²² Przy czym podstawą budowania więzi kooperacyjnych jest świadomość ograniczonych możliwości własnych i przekonanie, że określone przedsięwzięcia i zamierzenia można wykonać szybciej, sprawniej i po niższym koszcie działając wspólnie.²³ Kooperację traktuje się również jako

22 Adamik A., Creating of Competitive Advantage Based on Cooperation, “A Series of Monographs Technical University of Lodz”, 2008, s. 73

23 Hamel G., Competition for competence and Inter-partner learning within international strategic alliances,

“Strategic Management Journal. Summer Special Issue”, 1991, No. 12, Iss. S1, ss. 83-103

19 filozofię prowadzenia biznesu, która składa się z siedmiu elementów (określanych jako 7 „C”)²⁴:

 współdziałanie (collaboration) – opisuje proces tworzenia wartości, którego w strukturach hierarchicznych lub w tradycyjnym sposobie komunikacji nie można

osiągnąć,

 zaangażowanie (commitment) – określane jako zadania i priorytetowe obszary przyczyniające się do wykorzystania nadarzających się okazji,

 komunikowanie się (communication) – efektywna komunikacja jest prekursorem sensownej i zrozumiałej współpracy,

 kompromis (compromise) – pozwala na równoczesny rozwój wielu obszarów, w ramach których współpracują organizacje, w tym: produktów, procesów,

procedur oraz wykorzystywanie powiązanych narzędzi w różnych dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa,

 konsensus (consensus) – zaangażowane strony mogą się nie zgadzać w wielu sprawach i kwestiach, jednak wzajemnie wspieranie, zaangażowanie i aktywny

udział w realizacji zamierzonych celów traktowane są jako zasadnicze, istotne i kluczowe,

 stała poprawa (continuous improvement) – wspólne projektowanie produktów i procesów prowadzi w kierunku eliminacji marnotrawstwa,

 koordynacja (coordination) – określana jako postępowanie mające na celu zarządzanie wzajemnymi zależnościami pomiędzy poszczególnymi działaniami.

Istotnym zagadnieniem są również nowoczesne modele współpracy

przedsiębiorstw, które ze względu na swoje atrybuty mogą być uznane, jako zgodne z tendencjami rozwojowymi współczesnych gospodarek. Tabelaryczne ujęcie

charakterystyki modeli zaprezentowano w tab. 1.3.

Tabela 1.3. Charakterystyka nowoczesnych modeli współpracy

MODEL WSPÓŁPRACY CHARAKTERYSTYKA WSPÓŁPRACY

Franczyza  system sprzedaży towarów, usług lub technologii, który jest oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie oraz finansowo

24 Nowak D., Gołembski M., Kilka refleksji nad pojęciem kooperacji [w:] Duraj J. (red.), Instrumenty kształtowania dochodowości i rentowności przedsiębiorstwa, „Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica”, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, 2013, Nr 278, s. 189

20

odrębnymi i niezależnymi przedsiębiorstwami

 franczyzodawca wnosi swój wkład do przedsięwzięcia, jakim jest know-how, marka, zestaw koncepcji reklamowych i promocyjnych, pełne założenia i procedury do prowadzenia przedsiębiorstwa, szkolenia i doradztwo oraz korzystne warunki zakupu

 franczyzobiorca oferuje przedsiębiorczość i inicjatywę, znajomość lokalnych uwarunkowań oraz wykazuje dążenie do celu

Klastry  skupisko firm o konkretnie zdefiniowanym profilu, które są ze sobą powiązane lub zależne od siebie, mogą działać na jakimś terenie

 czynniki tworzące klaster: przedsiębiorstwa, instytucje publiczne i rząd, środowisko naukowo-akademickie, ośrodki rozwojowo-

badawcze, sektor finansowy i jego instytucje, organizacje pozarządowe, instytucje branżowe specjalistyczne

 silne i trwałe powiązania pomiędzy tymi podmiotami (przybierające różne formy, prowadzące w konsekwencji do uzyskania efektu synergii)

 specjalizacja (podział pracy i kompetencji w obrębie grona, wymiana komplementarnych zasobów)

 wspólna kultura

 wspólna trajektoria rozwoju

Sieci aliansów strategicznych  związek kilku firm będących konkurentami i działających na tym samym rynku, zwykle o długotrwałym charakterze, którego celem jest realizacja wspólnego przedsięwzięcia

 integralną częścią jest dzielenie się wiedzą i posiadanymi środkami z partnerami, tak aby przyniosły one korzyść wszystkim

zaangażowanym stronom

 alianse dotyczą tylko części działalności uczestników umowy – przedsiębiorstwa wchodzące w sojusz mogą funkcjonować indywidualnie i prowadzić działalność, która nie jest objęta porozumieniem

 partnerzy zobowiązują się do dostarczania zarówno nakładów materialnych (m.in. kapitał, infrastruktura) oraz niematerialnych (m.in. wiedza, kompetencje, umiejętności) w celu realizacji wspólnych projektów

 zmiany pewnych elementów umowy o współpracę powodują zmianę innych

Organizacje wirtualne  tymczasowa współpraca kilku, niezależnych, rozproszonych

geograficznie przedsiębiorstw, powołana w odpowiedzi na pojawiające się okazje rynkowe oraz potrzeby klientów

 uczestnicy takiego systemu wnoszą indywidualne, kluczowe

kompetencje, umiejętności, know-how, zasoby i wiedzę, budując tym samym wzajemną relację niezbędną do osiągnięcia zamierzonego celu i zaspokojenia popytu rynku

 celem powołania organizacji wirtualnej jest wykorzystanie efektu synergii dla poprawy pozycji podmiotów gospodarczych na rynku globalnym

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Ziółkowska M., Franczyza jako model biznesowy [w:] Rundo A., Ziółkowska M., Nowoczesne modele współpracy przedsiębiorstw, CeDeWu, Warszawa 2013, ss. 13-14;

Stanieda J., Znaczenie klastrów w innowacyjności przedsiębiorstw, „Prace z zakresu zarządzania”, Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, 2014, T. 24, Nr 1, s. 193; Rundo A., Klastry jako model współpracy przedsiębiorstw [w:] Rundo A., Ziółkowska M., Nowoczesne modele współpracy przedsiębiorstw, CeDeWu, Warszawa 2013, ss. 47-48; Szczubiała P., Wybrane aspekty aliansów strategicznych jako formy współpracy przedsiębiorstw [w:] Rymarczyk J., Skulska B., Michalczyk W.,

21

Procesy Globalizacji, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu, 2009, s. 453; Mądry M., Saniuk S., Mądry M., Organizacje wirtualne jako sieć partnerstwa wspomagania technologiami informatycznymi [w:] Bzdyra K, Bocewicz G., (red.), Informatyczne systemy zarządzania: wybrane zastosowania , Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, 2010, Nr 190, s. 85

Nowoczesny model biznesowy, jakim jest franczyza stanowi szczególny rodzaj więzi gospodarczej, która pozwala na wzmocnienie pozycji konkurencyjnej pojedynczego przedsiębiorstwa, przynosi wymierne korzyści obydwu partnerom oraz stwarza możliwości wykorzystania efektów synergicznych. Modele współpracy oparte na modelach klastrowych są coraz powszechniejsze i nadają pojedynczemu przedsiębiorstwu większą siłę w działaniu na rynku. Udział przedsiębiorstw w klastrze niewątpliwie ułatwia dostęp

do transferu technologii i innowacji. Bliskość ośrodka naukowo-badawczego zapewnia z jednej strony wytworzenie oraz przepływ specjalistycznej wiedzy, z drugiej zaś strony

umożliwia dostęp do kapitału ludzkiego. Natomiast główną przesłanką wyboru aliansu staje się z jednej strony obniżenie kosztów produkcji, natomiast z drugiej strony – zmniejszenie ryzyka prowadzenia działalności w pojedynkę. Z kolei wirtualne kooperacje tworzą czasową sieć niezależnych podmiotów (dostawców, klientów) połączonych

technologią informacyjną w celu dzielenia umiejętności, zasobów, kosztów i dostępu do innych rynków.

Studia literaturowe wskazują, że nauka o zarządzaniu charakteryzuje się wieloma paradygmatami. Część z nich ma charakter dwubiegunowy – z jednej strony preferowana jest jednostka, perfekcyjność, a z drugiej niezwykle ważną umiejętnością jest praca zespołowa. Zespołowość determinuje współdziałanie, toteż żadna złożona forma współdziałania i współpracy między ludźmi nie może obejść się bez komunikacji.

Współdziałanie wpływa na efektywność zespołu, na którą składa się przede wszystkim

umiejętność skoordynowania działań w grupie oraz zdolność szybkiego i bezkonfliktowego wykonywania zadań, buduje zatem mechanizmy zespołowe.

Komunikowanie zaś umożliwia zaistnienie stosownego współdziałania między ludźmi, niezbędnego do realizacji określonych wartości, stanowiących cel dążenia pojedynczej jednostki, jak i kilku współpracujących osób.²⁵ Fundamentem pracy zespołowej jest kolektywizm, oparty na współpracy. Najprościej współpracę tę można określić jako

wzajemną pomoc pracowników, zarówno w wykonywaniu pojedynczych zadań, jak i w wykonywaniu wspólnych zadań. W obu przypadkach chodzi o wspomaganie

25 Potocki A., Przywództwo oparte na komunikacji i współdziałaniu, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie”, 2015, Nr 8 (944), ss. 21-22

22

dzielenia się wiedzą (problem dzielenia się wiedzą, zostanie szerzej omówiony w podrozdziale 1.2.). P. Klimas definiuje pojęcie dzielenia się wiedzą jako „działania

wspólnie z kimś” lub „przyczynianie się do czegoś”²⁶ i odnosi go do działania wielopodmiotowego, jako dynamicznej i odrębnej organizacji i rodzaju strategii zarządzania wiedzą, kreowaną przede wszystkim we wnętrzu organizacji.

J. Stankiewicz i M. Moczulska rozpatrując rozwój organizacji, twierdzą, że „początkowo współdziałanie oznaczało wykonywanie zadań w obecności innych osób,

zaś aktualnie przede wszystkim pracę zespołową”.²⁷ Przyjmuje się, że w organizacji współdziałanie (kooperacja) może mieć różne poziomy. Na najniższym poziomie znajduje się współzależność (wzajemny związek zachodzący między osobami), a na najwyższym praca zespołowa, jako element współpracy. Poglądowo ujęto na rys. 1.1.

Rysunek 1.1. Poziomy współdziałania

Źródło: Stankiewicz J., Moczulska M., Od wspólnoty do koopetycji – zarys ewolucji (współ)działań istotnych dla zarządzania w organizacji, „Przegląd Organizacji”, 2015, Nr 1, s. 20

Obserwacja rzeczywistości gospodarczej pozwala zauważyć coraz większą tendencję do powstawania różnych form współpracy, które umożliwiają czerpanie korzyści przez uczestników niezależnie od formy współpracy, zakresu lub też natężenia. Umiejętnie zaprojektowana współpraca oraz właściwie zarządzanie relacjami mogą sprzyjać kreowaniu pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa i wzmacnianiu jej kapitału.²⁸

Reasumując, istota współpracy sprowadza się do tego, że umiejętność współdziałania zarówno przedsiębiorstw, jak i pracowników kształtuje przewagę konkurencyjną na rynku i daje szansę skutecznego przeciwstawiania się konkurencji

26 Klimas P., Sieci innowacji. Implikacje bliskości organizacyjnej, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, 2014, s. 15

27 Stankiewicz J., Moczulska M., Od wspólnoty do koopetycji – zarys ewolucji (współ)działań istotnych dla zarządzania w organizacji, „Przegląd Organizacji”, 2015, Nr 1, s. 18

28 Grębosz M., Otto J., Współpraca w obszarze zarządzania marką w kontekście globalizacji, „Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania”, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, 2015, Nr 39, Tom 2, s. 101

Współzależność Współdziałanie jednostek

Zależne współdziałanie

zbiorowe

Praca w grupie Praca zespołowa

Współpraca

23 stwarzając przesłanki do zaspokojenia potrzeb współpracujących ze sobą podmiotów.

Innymi słowy współpraca i współdziałanie przynosi w konsekwencji lepsze rezultaty niż suma działań pojedynczych. Można podkreślić, że współpraca przedsiębiorstw staje się coraz popularniejszym zjawiskiem. Przynosi wymierne korzyści wszystkim, którzy w niej uczestniczą, głównie poprzez skupianie się na tych funkcjach, które wykonują najlepiej i w których mają silną pozycję konkurencyjną ulegającą wzmocnieniu w związku z coraz głębszą specjalizacją w tych działaniach. Jak wskazuje A. Kwiecień specyfika współczesnego rynku, uniemożliwia samodzielną realizację wszystkich funkcji wewnątrz przedsiębiorstwa, co wymusza budowanie relacji międzyorganizacyjnych pozwalających osiągnąć efekt synergii oraz wzmocnić procesy generujące wartość.²⁹

1.1.2. Kształtowanie relacji międzyorganizacyjnych

Proces globalizacji i dynamiczne przyspieszenie technologiczne w dużej mierze przyczyniają się do coraz częstszego wchodzenia w interakcje z innymi uczestnikami rynku, w celu budowania swoich przewag konkurencyjnych. Podkreśla się, że pomiędzy współpracującymi podmiotami powstają różnego rodzaju powiązania, których zadaniem jest koordynacja ich wzajemnych relacji i działań. Powiązania te przyjmują postać relacji międzyorganizacyjnych. Dynamiczny wzrost zainteresowania powiązaniami

międzyorganizacyjnymi wynika z podejmowania współpracy i szerokiej gamy ich pozytywnych implikacji w funkcjonowaniu organizacji.

Relacje międzyorganizacyjne w literaturze przedmiotu definiowane są jako konfiguracje, w ramach których łączy się zasoby dwóch lub więcej niezależnych organizacji, aby wspólnie wytworzyć wartość dodaną.³⁰ Pod pojęciem relacji międzyorganizacyjnych należy również rozumieć takie powiązania między przedsiębiorstwami, w ramach których zakłada się uzyskanie przez strony relacji wzajemnych korzyści, dzięki długookresowej orientacji kooperantów, zaangażowaniu

29 Kwiecień A., Efektywność relacji w sieci [w:] Duraj N., Pieloch-Babiarz A. (red.), Przedsiębiorczość, strategie i metody zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, 2014, s. 31

30 Latusek-Jurczak D., Sieci międzyorganizacyjne jako struktury współpracy – podstawowe pojęcia

analityczne [w:] Koźmiński A.K., Latusek-Jurczak D., (red.), Relacje międzyorganizacyjne w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2014, s. 26

24 przez nich określonych zasobów oraz wysokiej skłonności stron relacji do podejmowania działań adaptacyjnych na rzecz współpracy.³¹

Poprzez kształtowanie relacji międzyorganizacyjnych, przedsiębiorstwa wypracowują swoją strategiczną ścieżkę rozwoju. Podkreśla się przy tym korzyści, jakie organizacje mogą odnieść z tego rodzaju relacji, m.in. wzrost zaufania, dostęp do zasobów, szybkość działania, dzielenie się ryzykiem, redukcję kosztów, budowanie przewagi konkurencyjnej, organizacyjne uczenie się czy też tworzenie innowacji.³²

Relacje międzyorganizacyjne mogą być postrzegane w wielu ujęciach.

L.G. Mattsson przyjmuje kryterium kierunku relacji (relacje peryferyjne, relacje opisane według układu poziomego, relacje opisane według układu pionowego, relacje

komplementarne, relacje współzawodniczące, relacje o wąskim zakresie, relacje o szerokim zakresie).³³ Natomiast B. de Wit i R. Meyer interpretują relacje

międzyorganizacyjne w wielu przekrojach, w inny sposób niż L.G. Mattsson. Identyfikują oni relacje międzyorganizacyjne z perspektywy podmiotów relacji. Przyjęcie takiej perspektywy umożliwiło im wyodrębnienie czterech podstawowych relacji przedsiębiorstw z innymi podmiotami rynkowymi. Są to: relacje pionowe wsteczne (z dostawcami), relacje

pionowe frontalne (z nabywcami), bezpośrednie relacje poziome (z konkurentami z branży) oraz pośrednie relacje poziome (z konkurentami spoza branży). Wyróżniają oni także relacje organizacji z innymi podmiotami otoczenia odpowiedzialnymi za kształtowanie warunków działania. Są to relacje występujące w sferach: społeczno-

kulturowej, ekonomicznej, polityczno-administracyjnej oraz technologicznej.³⁴ Do rozwoju i uzyskania korzyści z relacji niezbędne są odpowiednie i celowe działania

podtrzymujące. Podstawą jest formalny i nieformalny proces wymiany: począwszy od pojedynczej transakcji, po powtarzające się transakcje, miękkie relacje, twarde relacje,

alianse strategiczne, kończąc na sieciach. W procesie tym, zazwyczaj przyczynowo-

skutkowym, obydwie strony porozumiewają się między sobą i przekazują informacje

31 Sudolska A., Uwarunkowania budowania relacji proinnowacyjnych przez przedsiębiorstwa w Polsce, Wydawnictwo Naukowe UMK, Toruń 2011, s. 32.

32 Oliński M., Wpływ relacji międzyorganizacyjnych na kształtowanie modelu biznesu [w:] Lichtarski J.M., Szumowski W., (red.), Sieci międzyorganizacyjne, procesy i projekty w erze paradoksów, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, 2016, Nr 421, s. 484

33 Johanson J., Mattsson L.G., Interorganizational relations and strategic actions in industrial systems:

A network approach compared with the transaction-cost approach, “International Studies of Management and Organization”, 1987, Vol. 17, Iss. 1

34 Wit B. de, Meyer R., Synteza strategii, PWE, Warszawa 2007, ss. 218-220

25 na temat potrzeb, celów, preferencji. Ważne jest także wspólne podjęcie współdziałania ukierunkowanego na realizację zbieżnych celów i działań.³⁵

Jak już wspomniano, tworzenie relacji międzyorganizacyjnych jest postrzegane

jako kluczowe źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, tym samym dla skutecznego zarządzania umożliwiającego tworzenie, utrzymanie i rozwój relacji

międzyorganizacyjnych, nadrzędnym zadaniem jest zdefiniowanie podmiotów, z którymi przedsiębiorstwo powinno wchodzić w relacje.

Podmioty, z którymi przedsiębiorstwo tworzy relacje, pojawiają się najczęściej pod pojęciem interesariuszy, którzy określani są jako wszystkie osoby lub grupy, które mogą mieć wpływ na organizację lub na które organizacja wywiera wpływ.³⁶ Warto skupić

uwagę na trzech kategoriach interesariuszy, które są istotne z perspektywy ich związku z przedsiębiorstwem:³⁷

 zewnętrznych (kontraktowych) – tworzone relacje wynikają z podejmowania

biznesowej współpracy między nimi a organizacją. Współpraca ta oparta jest na formalnych kontaktach, mających źródło w zawieranych umowach (do tej grupy należą podmioty kooperujące, dostawcy, odbiorcy oraz konkurencja),

 instytucjonalnych – tworzących relacje wynikające z obowiązków

sprawozdawczych bądź podatkowych (można tu zaliczyć instytucje społeczne i rządowe, organizacje proekologiczne, media, ugrupowania konsumenckie, lokalne

społeczności),

 wewnętrznych (substanowiących) – tworzą organizację, bez nich nie mogłaby funkcjonować (do grupy tej zalicza się pracowników, właścicieli, akcjonariuszy).

Każda z wyżej wymienionych grup interesariuszy tworzy specyficzne dla swojej grupy relacje międzyorganizacyjne. Każda relacja biznesowa wynika ze współpracy, jaką podejmują interesariusze z organizacją bądź ze sobą wzajemnie. W długookresowych

35 Pike S., Fernström L., Roos G., Intellectual Capital: Management Approach in ICS Ltd., “Journal of Intellectual Capital”, 2005, Vol. 6, Iss. 4, ss. 489-509

36 Chomiak-Orsa I., Zaufanie w kontekście relacji międzyorganizacyjnych, „Współczesne Problemy Ekonomiczne, Globalizacja, Liberalizacja, Etyka”, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, 2013, Nr 6, s. 82

37 Ibidem, s. 83

26 kontaktach biznesowych, do których tworzenia dąży większość organizacji, partnerzy stają się współzależni poprzez stworzenie dla zawartych relacji niepowtarzalnej tożsamości.³⁸

W perspektywie L. Krzyżanowskiego relacje międzyorganizacyjne przyjmują

postać stosunków lub oddziaływań międzyorganizacyjnych³⁹ i tylko w odniesieniu do oddziaływań można mówić o więziach międzyorganizacyjnych. Poprzez więzi organizacyjne rozumie się relacje międzyorganizacyjne w postaci rzeczywistego

oddziaływania⁴⁰zachodzącego między organizacjami, wykorzystywanego w celu wzajemnej wymiany informacyjnej, materialnej lub energetycznej.⁴¹ Więzi

międzyorganizacyjne mają charakter długotrwały, niehierarchiczny oraz niekapitałowy i są specyficznym typem zasobu relacyjnego.⁴²

Jednym z możliwych podejść do typologii przesłanek tworzenia więzi międzyorganizacyjnych (por. tab. 1.4.) jest przyjęcie kryterium podziału podstaw teoretycznych, na gruncie których są one rozpatrywane.

Tabela 1.4. Przesłanki inicjowania więzi międzyorganizacyjnych

CZYNNIKI STYMULUJĄCE TWORZENIE WIĘZI MIĘDZYORGANIZACYJNYCH

Efektywność  obniżenie kosztów

 podział kosztów

 efekt synergii

 wzrost wartości

Uczenie się  pozyskanie wiedzy

 wykorzystanie wiedzy

 doskonalenie procesów

 doskonalenie kompetencji

 doskonalenie umiejętności

Rozwój  organizacji  zapewnienie

 przyspieszenie

38 Svendsen A., The stakeholder strategy: Profiting from collaborative business relationships, Berrett- Koehler Publishers, San Francisco, 1998, s. 66

39 Krzyżanowski, L., Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1994, s. 107

40 Ibidem, s. 196

41 Czakon W., Epistemologiczne aspekty badań nad dynamiką więzi międzyorganizacyjnych [w:] Trocki M., Gregorczyk S. (red.), Nowoczesne zarządzanie. Koncepcje i instrumenty, SGH, Warszawa 2006, s. 77

42 Dyer I.H., Singh H., The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Interorganizational Competitive Advantage, “Academy of Management Review”, 1998, No 24

27

 sektora

Ominięcie barier  prawnych

 administracyjnych Podział ryzyka

Ograniczenie niepewności

Źródło: Klimas P., Przesłanki i bariery zawiązywania więzi międzyorganizacyjnych, „Problemy Zarządzania”, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, 2015, Vol. 13, Nr 1 (50), T. 1, s. 33

Zasadność tworzenia powiązań międzyorganizacyjnych można rozpatrywać jako:

chęć obniżenia kosztów produkcji oraz kosztów transakcyjnych (por. teoria kosztów

transakcyjnych), chęć uzyskania dostępu do unikalnych lub potrzebnych zasobów (por. teoria zasobowa), chęć zwiększenia efektywności organizacji lub rynku (por. teoria

strategicznego wyboru), chęć zmniejszenia niepewności rynkowej (por. teoria interesariuszy), chęć absorpcji zewnętrznej wiedzy (por. teoria organizacyjnego uczenia się) jak też chęć wywierania izomorficznej presji rynkowej (por. teoria instytucjonalna).⁴³

W kontekście tematu dysertacji związanego ze współpracą przedsiębiorstwa z podmiotami sektora edukacji należy zwrócić uwagę na więzi pomiędzy organizacjami

sektora publicznego i prywatnego. Odmienna forma własności, często odmienne cele, inna rola w systemach gospodarczych, a niejednokrotnie także inne warunki konkurencyjne implikują odmienne wyzwania i wzorce zarządzania.

Relacje między partnerami publicznymi i prywatnymi mogą występować na wielu płaszczyznach i przybierać różnorodne formy. Po obu stronach motywy

podejmowania współpracy mogą być zgoła różne – gdyż w grę wchodzą zarówno przymus

(wynikający np. z przepisów regulujących działalność gospodarczą, podatki itp.), jak i chęć realizacji różnorodnych celów. Niemniej jednak, przedmiotem rozważań są relacje w zakresie współpracy w celu realizowania podstawowych celów publicznych i prywatnych – z jednej strony jak najlepszego gospodarowania kolektywną własnością i przysparzania społecznych korzyści, z drugiej maksymalizacji zysku.

43 Klimas P., Przesłanki i bariery zawiązywania więzi międzyorganizacyjnych, „Problemy Zarządzania”, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, 2015, Vol. 13, Nr 1 (50), T. 1, s. 33

28 W praktyce relacje między sektorami są ściśle regulowane, a współpraca jest określana za pomocą przepisów prawnych dotyczących m.in. zamówień publicznych.

Można zatem powiedzieć, że państwo i przedsiębiorcy są w tym ujęciu partnerami wymiany handlowej. Nieco innym rodzajem współpracy jest partnerstwo publiczno-

prywatne. Ta specyficzna forma umowy stanowi pogodzenie interesów państwa i przedsiębiorstwa, ponieważ jej zawarcie umożliwia realizację z jednej strony

podstawowych celów funkcjonowania sektora publicznego, a z drugiej zaspokojenie chęci zysku podmiotów prywatnych.⁴⁴ Stąd też, nieco odmienne cele obu sektorów, powodują występowanie napiętych relacji pomiędzy podmiotami publicznymi i prywatnymi.

Badania B. Glinki i P. Hansela⁴⁵ wykazały, że źródłem barier w kształtowaniu relacji obu sektorów są czynniki kulturowe (wartości, postawy, stereotypy), występujące w relacjach urzędnik-przedsiębiorca. Do zbudowania poprawnych, przebiegających bez

zakłóceń relacji na poziomie organizacji konieczne są otwarte postawy na indywidualnym poziomie, tj. pracowników obu sektorów, jako aktorów tworzących fundament relacji.

W kontekście narastającej konkurencyjności otoczenia wzmaga się potrzeba rozwijania współpracy, zorientowana na budowanie relacji z podmiotami otoczenia.

Odpowiednio ukształtowane relacje międzyorganizacyjne pozwalają między innymi na obniżkę kosztów i redukcję ryzyka przedsiębiorstwa. Istotnym czynnikiem budowania

relacji międzyorganizacyjnych jest zacieśnianie współpracy w celu zwiększenia zdolności konkurowania i łączenia uzupełniających się kompetencji.

1.1.3. Współpraca z podmiotami zewnętrznymi w realizacji strategii personalnej

Znaczenie strategii personalnej stale rośnie, tymczasem realia pokazują, że działania w zakresie jej realizowania to trudne i czasochłonne zadanie dla organizacji,

które wymagają dużego zaangażowania, dostępu do zaawansowanych metod i narzędzi,

nakładów finansowych oraz wiedzy i doświadczenia. Organizacje, aby koncentrować

44 Brol M., Przyczyny trudności we współpracy sektora publicznego i prywatnego [w:] Zagóra-Jonszta U., Nagel, K., (red), Współczesne problemy ekonomiczne: wybrane zagadnienia teoretyczne a praktyka gospodarcza, „Studia Ekonomiczne”, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, 2013, Nr 129, 2013, s. 62

45 Glinka B., Hasel P., Współpraca partnerów publicznych i prywatnych [w:] Koźmiński A.K., Latusek- Jurczak D., (red.), Relacje międzyorganizacyjne w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa 2014, ss. 421-436