Relacje agencji w spó kach kapita owych sektora publicznego

Naukowe nr ⁷⁷²

Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2008

Leszek Kozio∏

Katedra Procesu Zarządzania

Relacje agencji w spó∏kach

kapita∏owych sektora publicznego

1. Uwagi wstępne

Rezultaty licznych ju˝ i rozleg∏ych badaƒ wykaza∏y, ˝e uczestnicy procesów decyzyjnych wysoko cenià­ swoje cele i nader cz´sto uwzgl´dniajà­ je w tych procesach. Mened˝erowie zarzà­dzajà­cy cudzym majà­tkiem nie sà­ pod tym wzgl´dem wyjà­tkiem. Wi´kszoÊç mened˝erskich koncepcji przedsi´biorstwa podejmujà­cych t´ tematyk´ zawiera stwierdzenie, ˝e mened˝er (agent) b´dzie dà­˝y∏ do maksymalizacji w∏asnych korzyÊci (u˝ytecznoÊci) przy zachowaniu zasobów firmy, zw∏aszcza zysku po to, by zapewniç sobie bezpieczeƒstwo zatrudnienia. W klasycznych ju˝ koncepcjach i modelach: maksymalizacji sprzeda˝y Baumola, koncepcji wartoÊci firmy Morrisa, modelu swobody mened˝erskiej Williamsona, czy wspó∏czesnych teoriach agencji i nadzoru korporacyjnego przyj´to tez´, ˝e mened˝erowie sà­ zdeterminowani zarówno interesem w∏aÊcicieli, jak i interesem w∏asnym. Chocia˝ w praktyce gospodarczej lat 80. i 90. ubieg∏ego wieku znaleêç mo˝na sporo przypadków dzia∏aƒ mened˝erskich niezgodnych z interesem w∏aÊcicieli, zawiod∏y bowiem istniejà­ce w tym czasie systemy kontroli, to szerzej kwesti´ t´ ujmujà­

mechanizmy nadzorcze.

Badacze zajmujà­cy si´ zagadnieniem nadzoru korporacyjnego (corporate governance)¹ zgodni sà­ do tego, ˝e organizacja, która przestrzega zasad dobrego nadzoru, cz´sto osià­ga lepsze wyniki, jest lepiej postrzegana, cieszy si´ zaufa-

1 Nie wdajà­c si´ w-zawi∏oÊci t∏umaczenia poj´cia corporate governance i-prób spolszczenia tego terminu przez wprowadzenie do j´zyka polskiego okreÊleƒ „nadzór korporacyjny”, „∏ad kor- poracyjny”, „w∏adanie korporacyjne” – przez nadzór korporacyjny, a-dok∏adniej system nadzoru korporacyjnego rozumie si´ wewn´trznie spójny uk∏ad zasad i-narz´dzi okreÊlajà­cych relacj´ mi´- dzy organami korporacji oraz ich sk∏ad, kompetencje i-funkcjonowanie. JeÊli regulacje te okreÊlajà­

równie˝ relacje z-interesariuszami, to wtedy mo˝na mówiç o-∏adzie korporacyjnym. W-takim uj´- ciu nadzór korporacyjny pojmowany jest jako instytucja ekonomiczno-prawna kontrolujà­ca proces zarzà­dzania korporacjà­ i-proces jej dostosowywania si´ do zmian w-otoczeniu.

niem i-dobrà­ reputacjà­. Potwierdzajà­ to badania La Porty, który twierdzi, ˝e w-krajach lepiej chronià­cych akcjonariuszy rynki finansowe sà­ lepiej rozwini´te, a-firmy majà­ zdecydowanie wi´ksze mo˝liwoÊci dost´pu do zewn´trznego finan- sowania i-lepsze warunki rozwoju. Krótko t´ kwesti´ ujmujà­c, mo˝na postawiç tez´, ˝e zbudowanie prawid∏owych systemów nadzoru korporacyjnego jest wa˝nà­

przes∏ankà­ rozwoju przedsi´biorstw i-poprawy ich produktywnoÊci i-reputacji.

Szczególnie wyraênie i-w-wielu aspektach rysujà­ si´ problemy nadzoru kor- poracyjnego w-gospodarce polskiej oraz w-innych gospodarkach transforma- cji ustrojowej. Brak rozwini´tych rynków kapita∏owych, niedoskona∏y system prawa, ma∏a skutecznoÊç jego egzekwowania oraz procesy przekszta∏ceƒ w∏a- snoÊciowych uwypuklajà­ problemy nadzoru korporacyjnego. Zbudowanie pra- wid∏owych systemów nadzoru korporacyjnego jest wi´c jednym z-warunków restrukturyzacji przedsi´biorstw i-poprawy ich efektywnoÊci [Instytucjonalne problemy..., 2005, s. 22]. Nie spreczyowano jednak jaka powinna byç konste- lacja owego nadzoru. Na wiele pytaƒ, jak postawione przez A. Schleifer i-R.

W. Visny, nie ma jak dotà­d satysfakcjonujà­cej odpowiedzi [Schleifer, Visy 1997]:

– w-jaki sposób dostawcy kapita∏ów dla firmy mogà­ zapewniç sobie zwrot dokonanych inwestycji?

– w-jaki sposób zmuszajà­ oni mened˝erów do oddania im cz´Êci wygospo- darowanych zysków?

– w-jaki sposób majà­ uzyskaç pewnoÊç, ˝e mened˝erowie nie zdefraudujà­

ich pieni´dzy lub te˝ nie zainwestujà­ ich niew∏aÊciwie?

– w-jaki sposób wierzyciele mogà­ kontrolowaç kierownictwo firmy?

Biorà­c pod uwag´ wnioski wynikajà­ce z-dotychczas prowadzonych badaƒ, proponuje si´ przyjà­ç nast´pujà­ce uj´cie nadzoru korporacyjnego: klasyczny problem agencji i-nadzoru korporacyjnego sprowadza∏by si´ do znalezienia odpowiedzi na nast´pujà­ce pytania [Instytucjonalne problemy..., 2005, s.

113]:

– w-jaki sposób i-w-jakim zakresie mocodawca mo˝e skutecznie monitoro- waç dzia∏ania pe∏nomocnika pod kà­tem wywià­zywania si´ przez niego z-wy- znaczonych mu zadaƒ,

– jak skonstruowaç system bodêców sk∏aniajà­cy pe∏nomocnika do jak naj- bardziej skutecznego realizowania celów mocodawcy, a-jednoczeÊnie zniech´- cajà­cy go do realizacji w∏asnych, partykularnych celów.

Obie kwestie, a raczej obydwa aspekty problemu agencji i nadzoru korporacyjnego, wydajà­ si´ jednakowo wa˝ne. Ich rozwià­zywanie okazuje si´

zadaniem skomplikowanym, budzà­cym sporo kontrowersji, a w przypadku sektora publicznego – nawet politycznych emocji.

2. Mechanizmy ładu korporacyjnego

WÊród licznych mechanizmów nadzorczych wykorzystywanych w-rozwià­- zywaniu problemów nadzoru korporacyjnego mo˝na wymieniç mechanizmy

zewn´trzne wraz z-kodeksem dobrych praktyk oraz mechanizmy wewn´trzne, do których mo˝na by dodaç kontrakty mened˝erskie.

W ostatnich latach zaobserwowano wyraêny wzrost zainteresowania nadzo- rem zewn´trznym, obejmujà­cym mechanizmy wynikajà­ce z-otoczenia przed- si´biorstwa, a-tak˝e grupami interesów nazywanych ogólnie interesariuszami (stakeholders). Mo˝na wyraziç przypuszczenie, ˝e w-najbli˝szych latach rozwój koncepcji interesariuszy i-przechodzenie do „gospodarki interesariu- szy” b´dzie doÊç powszechne w-sektorze publicznym, a-w-obszarze przedsi´- biorstw komunalnych w-szczególnoÊci. Stà­d te˝ koniecznoÊç poszukiwania nowych rozwià­zaƒ instytucjonalnych kszta∏tujà­cych relacje mi´dzy w∏aÊci- cielami, mened˝erami, klientami, dostawcami, pracownikami, spo∏ecznoÊcià­

lokalnà­, w∏adzà­ publicznà­ itp.

Charakteryzujà­c ró˝norodne instytutcje nadzoru korporacyjnego, nie spo- sób pominà­ç mechanizmów wynikajà­cych z-otoczenia korporacji. Wybrane wa˝niejsze z-nich to regulacje prawne oraz rynek.

Kultura nadzoru korporacyjnego rozumiana jako corporate governance wyra˝ona zosta∏a równie˝ w-standardach zaaprobowanych przez Rad´ OECD.

Sà­ one sformu∏owane na tyle ogólnie, ˝e mo˝na w-ich ramach umieÊciç ka˝dy model spó∏ki akcyjnej spotykany w-ustawodawstwie OECD. RównoczeÊnie nie majà­ one charakteru bezwzgl´dnie obowià­zujà­cego. Ich celem jest dostar- czenie wzorców do uregulowaƒ paƒstwowych [Nogalski, Dadej 2006, s. 345 i-nast.]. Zaliczane sà­ one do tzw. mi´kkiego prawa (soft law), pe∏nià­ rol´ sub- sydiarnà­ w-stosunku do prawa stanowionego [Kwiatkowska 2006, s. 29]. Nie sà­ prawem, a-jedynie uzupe∏niajà­ normy prawne, sà­ równie˝ ich wyk∏adnià­

i-interpretacjà­. Zauwa˝ono, ˝e inwestorzy przywià­zujà­ du˝à­ wag´ do przestrze- gania przez spó∏ki zasad ∏adu korporacyjnego. Zwracajà­ uwag´ na implemen- tacj´ zadeklarowanych przez emitenta regu∏ post´powania, dbajà­c tym samym o-bezpieczeƒstwo zainwestowanych Êrodków. Ponadto wprowadzenie przez gie∏d´ zasad ∏adu korporacyjnego wp∏yn´∏o korzystnie na ocen´ naszego rynku kapita∏owego przez zagranicznych inwestorów. Umo˝liwia to nap∏yw kapita∏u zagranicznego. Warto zatem wspomniane zasady rozwinà­ç, uzupe∏niç o-nowe standardy i-co najistotniejsze: powinno si´ je adresowaç do g∏ównych aktorów nadzoru korporacyjnego, tj. mocodawcy i-pe∏nomocnika, a-nawet interesariu- szy.Przedmiotem wielu badaƒ sà­ zagadnienia nadzoru wewn´trznego, wykorzy- stujà­cego instrumenty wewn´trzne. W-tym wymiarze problem nadzoru korpora- cyjnego mo˝na próbowaç rozwià­zywaç na dwa sposoby. Pierwszy to kontrola dzia∏aƒ pe∏nomocnika przez m.in. rozbudow´ systemu controllingu, ze zwró- ceniem szczególnej uwagi na zastosowanie takich narz´dzi, jak: system infor- macyjny, bud˝etowanie, sprawozdawczoÊç, rozwój struktur organizacyjnych, a-wi´c opracowywanie i-wdra˝anie zasad, procedur i-regu∏ dzia∏ania. Drugi spo- sób to tworzenie i-rozwój instytucji nadzorczych w-postaci rad nadzorczych, dodatkowych poziomów zarzà­dzania, rad programowych i-doradczych itp.

Wielu badaczy zajmujà­cych si´ tà­ tematykà­ problem nadzoru korporacyj- nego – szerzej teorii agencji – rozumie jako teori´ bodêców ekonomicznych (zach´t materialnych). Najwa˝niejszy sposób rozwià­zania tego problemu polega∏by na sporzà­dzeniu kontraktu dotyczà­cego rezultatów dzia∏alnoÊci, by∏by zatem oparty na efektach (outcome based) powià­zanych z-systemem bodêców. Innymi s∏owy, problem nadzoru powinien byç rozwià­zany, zdaniem tych autorów, w-p∏aszczyênie proefektywnoÊciowych kontraktów (incentive contracts).

Sumujà­c powy˝sze uwagi, warto podkreÊliç, ˝e wspomniane mechanizmy nadzoru korporacyjnego tworzà­ zbiór ograniczeƒ o-negatywnym charakterze, gdy˝ zawierajà­ d∏ugà­ list´ zakazów, nakazów, zaleceƒ, a-nawet sankcji kar- nych, natomiast nie pomieszczono w-nich bodêców o-pozytywnym charakte- rze, stymulujà­cych agenta do zachowaƒ funkcjonalnych wzgl´dem oczekiwaƒ i-celów mocodawcy. Nale˝y dodaç, ˝e mechanizmy wa˝ne, wr´cz nieodzowne, sà­ niewystarczajà­ce do pe∏nienia tej roli w-sposób satysfakcjonujà­cy, stanowià­

jedynie ogólne ramy dla rozwià­zaƒ szczegó∏owych, które w-swym zakresie uwzgl´dniajà­ specyfik´ organizacji, jej otoczenia. Mo˝na zatem zaryzykowaç stwierdzenie, ˝e ani zapisy kodeksów, ani mechanizmy rynkowe, ani kodeksy dobrych praktyk, ani nawet powo∏ane instytucje nadzorcze czy stworzone narz´dzia kontroli nie stanowià­ nadzoru korporacyjnego, który odznacza∏by si´ wystarczajà­cym poziomem skutecznoÊci i-efektywnoÊci. Powodem tego stanu rzeczy jest m.in. specyfika i-zró˝nicowane warunki funkcjonowania ró˝- nych organizacji (korporacji), co rzutuje na wybór narz´dzi nadzoru korpora- cyjnego. Wnioski i-rozwià­zania organizacyjno-prawne w∏aÊciwe i-wa˝ne dla danej organizacji, niekoniecznie mo˝na stosowaç gdzie indziej.

3. Charakterystyka spółek kapitałowych sektora komunalnego

W wyniku reaktywowania instytucji samorzà­du terytorialnego nastà­pi∏ nowy podzia∏ zadaƒ, kompetencji i-w∏asnoÊci publicznej pomi´dzy paƒstwo a-samo- rzà­d terytorialny. Uruchomiony zosta∏ proces tworzenia ram prawnych i-instytu- cjonalnych dla realizacji zadaƒ publicznych przez administracj´ samorzà­dowà­, szczególnie w-zakresie gospodarki komunalnej.

Gospodarka komunalna polega na realizacji przez JST zadaƒ w∏asnych, przy czym istotnà­ cz´Êç zadaƒ z-zakresu gospodarki komunalnej stanowià­

zadania o-charakterze u˝ytecznoÊci publicznej, których celem jest bie˝à­ce i-nieprzerwane zaspokajanie zbiorowych potrzeb ludnoÊci przez Êwiadczenie us∏ug powszechnie dost´pnych.

JST w-celu Êwiadczenia us∏ug mogà­ zawià­zywaç m.in. spó∏ki kapita∏owe oraz przyst´powaç do takich podmiotów. Spó∏ki kapita∏owe – akcyjna i-z-ogra- niczonà­ odpowiedzialnoÊcià­ – sà­ odr´bnymi osobami prawnymi. Dzia∏ajà­ we w∏asnym imieniu i-na w∏asne ryzyko, mogà­ zacià­gaç kredyty i-po˝yczki. JST jako wspólnik lub akcjonariusz nie ponosi odpowiedzialnoÊci za ich zobowià­-

zania, a-one nie ponoszà­ odpowiedzialnoÊci za zobowià­zania JST [zob. ustawa z-dnia 20 grudnia 1996 r. o-gospodarce komunalnej (Dz.U. 1997, nr 9, poz. 43, ze zm.)].

Z dotychczasowych doÊwiadczeƒ zagranicznych i-krajowych wynika, ˝e przekszta∏cenie podmiotów komunalnych w-spó∏ki kapita∏owe u∏atwia ich restrukturyzacj´, prowadzenie inwestycji oraz ewentualne pozyskiwanie inwe- storów. Z-tych w∏aÊnie wzgl´dów coraz wi´cej JST zaczyna si´ przekonywaç do tej formy organizacyjno-prawnej podmiotów komunalnych. RoÊnie bowiem liczba spó∏ek komunalnych z-udzia∏em kapita∏u JST. Dane Ministerstwa Skarbu Paƒstwa oraz informacje GUS wykaza∏y, ˝e liczba tych spó∏ek wzros∏a z-2415 w-koƒcu 2001 r. do 2621 w-grudniu 2004 r.

Rekapitulujà­c powy˝sze stwierdzenia, mo˝na postawiç tez´ ogólniejszej natury. Otó˝, w-wyniku podj´tych dzia∏aƒ legislacyjnych zwià­zanych z-decentra- lizacjà­ finansów publicznych wi´kszoÊç samorzà­dów przekaza∏a uprawnienia do zarzà­dzania przedsi´biorstwami komunalnymi w-gesti´ zarzà­dów tych przedsi´- biorstw. Pojawia si´ wi´c klasyczny problem agencji i-nadzoru w∏aÊcicielskiego:

w-jaki sposób i-w-jakim zakresie mocodawca, tj. jednostka samorzà­du terytorial- nego (JST), mo˝e skutecznie monitorowaç dzia∏ania pe∏nomocnika (zarzà­dcy) pod wzgl´dem wywià­zywania si´ przez niego z-wyznaczonych mu zadaƒ.

4. Postulaty sprawnoÊciowe nadzoru korporacyjnego w spółkach kapitałowych sektora komunalnego

Liczne i-rozleg∏e badania empiryczne, a-dok∏adniej rezultaty tych badaƒ, wskazujà­ na koniecznoÊç przyj´cia indywidualnego podejÊcia zarówno do budowy w∏asnego systemu nadzoru korporacyjnego spó∏ki, jak równie˝ do ana- lizy jego efektywnoÊci. Mo˝na zatem przyjà­ç tez´, ˝e nadzór korporacyjny przedsi´biorstwa komunalnego wymaga okreÊlenia i-zastosowania odpowied- nich zasad i-narz´dzi kontrolnych wykorzystywanych w-sektorze prywatnym, po uprzedniej ich weryfikacji i-modyfikacji, jak równie˝ podanie warunków ich implementacji.

Jak mo˝na zauwa˝yç, stworzenie efektywnego nadzoru korporacyjnego nie jest ∏atwe. Zaprojektowanie w∏aÊciwych i-praktycznych zarazem rozwià­zaƒ instytucjonalnych z-zakresu teorii agencji dla przedsi´biorstw komunalnych (PK) okazuje si´ zadaniem jeszcze bardziej skomplikowanym, trudnym i-bu- dzà­cym wiele kontrowersji. Powodem tego stanu rzeczy sà­ m.in. liczne, nie- rozstrzygni´te kwestie, specyficzne dla tego sektora. Scharakteryzowano je pokrótce w-tabeli 1, zamieszczajà­c w-niej równie˝ te zagadnienia, które sà­

wspólne, a-wi´c dotyczà­ w-tej samej mierze obu rodzajów przedsi´biorstw.

Charakteryzujà­c postulaty sprawnoÊciowe nadzoru korporacyjnego, wydaje si´, ˝e przede wszystkim nale˝a∏oby akcentowaç zwià­zek pomi´dzy nadzorem a-naturà­ firmy, a-wi´c uwzgl´dnienie w-nim koncepcji firmy [Instytucjonalne problemy..., 2005, s. 50]. W-piÊmiennictwie dotyczà­cym nadzoru korporacyj-

Tabela 1. Wybrane determinanty sprawowania nadzoru korporacyjnego w sektorze prywatnym i komunalnym w Êwietle teorii agencji

Status pracodawcy G∏ówna podstawa prawna

Misja organizacji

Cel dzia∏alnoÊci organizacji

Status odbiorcy us∏ug

Istnienie nadzoru

umo˝liwiajàcego poddanie pe∏nomocnika publicznej ocenie (accountability)

Wymiar i rodzaj niezale˝noÊci przedsi´biorstwa

Ograniczenie zakresu dzia∏ania i zmniejszenie konkurencyjnoÊci

Asymetria informacji

W∏aÊciciel: przedsi´biorca, instytucja, udzia∏owiec.

kodeks spó∏ek handlowych (KSH)

Osiàganie przewagi

konkurencyjnej, kszta∏towanie pozycji rynkowej.

Osiàganie zysku lub inne cele o charakterze ekonomicznym.

Klient–konsument

Zewn´trzne i wewn´trzne mechanizmy nadzoru w∏aÊcicielskiego.

Posiada niezale˝noÊç zarówno w zakresie ustalania celów, jak i wyboru narz´dzi ich reali- zacji, co wynika zarówno z KSH, jak i z neoklasycznej teorii ekonomii.

Brak ograniczeƒ obszarów dzia∏alnoÊci gospodarczej przedsi´biorstw, które zmniejsza∏yby ich konkurencyjnoÊç.

W momencie rozdzielenia w∏asnoÊci od zarzàdzania istnieje zjawisko asymetrii informacji.

W∏aÊciciel: jednostka samo- rzàdu terytorialnego (JST).

Kodeks spó∏ek handlowych, Ustawa z dnia 20 grudnia 1996 r. o gospodarce

komunalnej (Dz.U. 1997, nr 9, poz. 43, ze zm.).

Zaspokajanie zbiorowych po- trzeb spo∏eczeƒstwa wynikajà- cych z zadaƒ w∏asnych JST.

Pe∏nienie s∏u˝by publicznej wobec mieszkaƒców, przy zachowaniu równie˝ celów ekonomicznych.

Petent (strona, mieszkaniec, obywatel, podatnik) jako podmiot praw i obowiàzków konstytucyjnych.

Zewn´trzne i wewn´trzne mechanizmy nadzoru w∏aÊci- cielskiego poszerzone o inte- resariuszy, biuro nadzoru w∏aÊcicielskiego i audyt wewn´trzny. Istnienie demokratycznego nadzoru.

Niezale˝noÊç ograniczona jest tylko do swobodnego wyboru instrumentów zarzàdzania, a niekiedy celów.

Cz´ste stosowanie polityki polegajàcej na wy∏àczaniu pewnych obszarów dzia∏al- noÊci gospodarczej lub zleca- niu dzia∏alnoÊci nierentownej, co zmniejszenie konkuren- cyjnoÊci PK.

Kryterium to nabiera ostrzejszego charakteru z uwagi na brak zwyczajowej wiedzy fachowej mocodawcy wynikajàcy z kadencyjnoÊci i politycznych wyborów.

Kryterium i przedmiot

porównania Przedsi´biorstwo rynkowe

(PR) Przedsi´biorstwo komunalne (PK)

1 2 3

cd. tabeli 1 Wspólna agencja

WieloÊç relacji agencji

Oddzia∏ywanie cyklu wyborczego na pe∏nomocnika (racjonalnoÊç decyzji w krótkim i d∏ugim okresie)

Motywowanie pe∏nomocnika

Konformistyczna postawa pe∏nomocnika

Rzadko wyst´puje problem wspólnej agencji.

Zgodnie z KSH istnieje dodatkowy szczebel agencji w postaci rady nadzorczej.

Nie wyst´puje problem wyboru horyzontu czasowego przy podejmowaniu decyzji, gdy˝ zazwyczaj mocodawca nie ma problemu z okreÊle- niem celów dzia∏alnoÊci.

Motywowanie pe∏nomocnika PR winno zawieraç bodêce sk∏aniajàce go do realizacji strategii firmy (motywy materialne).

W PR rzadko zdarza si´

sytuacja, w której nale˝a∏oby chroniç pe∏nomocnika przed dzia∏alnoÊcià mocodawcy.

Cz´sto wyst´puje problem wspólnej agencji, gdy˝ oprócz JST pojawiajà si´ inne podmioty próbujàce pe∏niç wobec PK rol´ mocodawców (np. wyborcy, wybierani przywódcy, interesariusze wewn´trzni PK), co oznacza koniecznoÊç interakcji, a nawet wspó∏dzia∏ania z grupami interesu, które mogà mieç odmienne cele, preferencje.

W PK oprócz rady nadzorczej wyst´puje dodatkowy szczebel agencji w postaci biura nadzoru w∏aÊcicielskiego czy audytu wewn´trznego, które równie˝ ze swej strony kreujà relacje agencji w strukturze PK i poza nim.

Polityczni mocodawcy mogà mieç trudnoÊci z okreÊleniem ex ante po˝àdanego celu dzia∏alnoÊci PK. Ponadto przy okreÊleniu celu pojawia si´

problem oddzia∏ywania cyklu wyborczego na pe∏nomocnika.

Motywowanie pe∏nomocnika PK jest problemem bardziej skomplikowanym gdy˝ oprócz realizacji celów mocodawcy nale˝y uwzgl´dniç jeszcze interesy interesariuszy (motywy niematerialne).

W PK ma miejsce sytuacja, w której cz´sto nale˝y chroniç pe∏nomocnika przed negatyw- nym wp∏ywem mocodawcy, wywierajàcego presj´ na pe∏nomocnika. Sytuacja taka ma miejsce w przypadku cz´stych zmian politycznych mocodawców, co wymusza postaw´ konformistycznà pe∏nomocnika.

1 2 3

nego wymienia si´ m.in. tradycyjne teorie firmy, teori´ zasobowà­, teori´ klu- czowych kompetencji, teorie alternatywne, teorie kontraktowe, teori´ agencji;

jak równie˝ ró˝ne podejÊcia: polityczne, kulturowe, normatywne, systemowe [Mesjasz 2004, s. 54 i-nast.]. Na szczególnà­ uwag´ zas∏uguje teoria agencji oraz teoria kontraktowa i-zwià­zana z-nià­ koncepcja przedsi´biorstwa interesariu- szy². Wskazania i-elementy tej koncepcji sà­ w-znacznej mierze realizowane, zw∏aszcza w-organizacjach sektora publicznego, do którego przynale˝à­ przed- si´biorstwa komunalne. Oprócz JST pojawiajà­ si´ inne podmioty, które rów- nie˝ próbujà­ pe∏niç wobec przedsi´biorstwa komunalnego rol´ mocodawcy.

Ponadto wyst´pujà­ w-nim liczni interesariusze wewn´trzni i-zewn´trzni, np.

petent (mieszkaniec) jako podmiot praw i-obowià­zków konstytucyjnych.

2 Przedsi´biorstwo interesariuszy – zdaniem M. Clarksona – stanowià­ interesariusze funkcjo- nujà­cy w-ramach systemu spo∏ecznego tworzà­cego niezb´dne prawne i-rynkowe warunki dla jego dzia∏alnoÊci. Celem przedsi´biorstwa jest tworzenie bogactwa (wartoÊci) dla wszystkich interesa- riuszy poprzez zamian´ ich udzia∏ów (stakes) na produkty i-us∏ugi [Turnbull 2000, s. 30].

3 W-teorii i-praktyce zarzà­dzania stosuje si´ zamienne terminy: wartoÊci niewymierne, aktywa intelektualne, kapita∏ intelektualny, kapita∏ ludzki. Bez wzgl´du na to, jaki termin zostanie u˝yty, stosujà­cy go majà­ na myÊli niematerialne zasoby firmy, nie majà­ce fizycznego czy finansowego wymiaru, przyczyniajà­ce si´ do generowania strumienia przysz∏ych korzyÊci i-wp∏ywajà­ce istotnie na wartoÊç firmy. Przez kapita∏ ludzki w-w´˝szym uj´ciu rozumie si´ fizyczne i-umys∏owe cechy pracownika pozwalajà­ce na dobre wykonywanie powierzonej mu pracy, takie przyk∏adowo, jak:

wiedza, umiej´tnoÊci, zdolnoÊci, wartoÊci i-postawy, zainteresowania.

cd. tabeli 1

PrzejrzystoÊç (transparence)

Ró˝norodnoÊç problemów agencji wewnàtrz przedsi´biorstwa

PR decydujà si´ na ujawnienie szczegó∏owych informacji o swojej kondycji, strategii, strukturze w∏asnoÊci czy osobach zarzàdzajàcych i nadzorujàcych, aby w ten sposób przyciàgnàç potencjalnych inwestorów i zaprezentowaç si´ jako godny zaufania partner.

Mniejsza liczba problemów agencji wewnàtrz przedsi´- biorstwa sprawia, ˝e nie jest ono nara˝one na problemy dotyczàce tych relacji.

PK poddane sà du˝ej presji w kierunku przejrzystoÊci dzia∏ania. Jednak˝e nie zawsze przejrzystoÊç przynosi korzyÊ- ci, gdy˝ po przekroczeniu optymalnego poziomu dalszy wzrost przejrzystoÊci mo˝e dawaç negatywne rezultaty, spowodowane wyp∏ywem na zewnàtrz wa˝nych informacji, a straty spo∏eczne mogà byç wy˝sze ni˝ w przypadku braku przejrzystoÊci.

Istotnà cechà PK jest ró˝no- rodnoÊç agencji wewnàtrz przedsi´biorstwa, które wymagajà opracowania dodat- kowych procedur zwiàzanych z nale˝ytym wspó∏dzia∏aniem pomi´dzy wewn´trznymi grupami interesu.

1 2 3

èród∏o: [Barwacz, Kozio∏ 2006, s. 10 i 11].

Na gruncie mened˝erskich koncepcji przedsi´biorstwa i-licznych teorii eko- nomicznych sformu∏owano tez´ podkreÊlajà­cà­ kluczowe znaczenie kapita∏u ludzkiego w-przetrwaniu i-rozwoju organizacji³. Kapita∏ ten odgrywa szcze- gólnà­ rol´ nie tylko w-tradycyjnych firmach, ale przede wszystkim w-hegemo- nicznej gospodarce opartej na wiedzy, zwanej równie˝ sektorem twórczym.

Inne sektory gospodarki podà­˝ajà­ za nim, dzia∏ajà­c pod jego wp∏ywem. W-uza- sadnieniu tej tezy podkreÊla si´, ˝e to w∏aÊnie akumulacja kapita∏u ludzkiego jest zasadniczym czynnikiem wzrostu gospodarczego i-rozwoju spo∏ecznego.

Mechanizm ten opiera si´ na za∏o˝eniu, ˝e szeroko pojmowane kwalifikacje i-kompetencje pracownika (kapita∏ intelektualny) bezpoÊrednio stymulujà­

wzrost produktywnoÊci organizacji i-determinujà­ jej zdolnoÊç do rozwoju.

W-myÊl autorów tej koncepcji kapita∏ ludzki jest swego rodzaju katalizatorem, przes∏ankà­ akumulacji innych czynników wytwórczych, zw∏aszcza kapita∏u rzeczowego oraz generatorem wartoÊci dodanej [Woêniak 2004, s. 123–125].

Rozwój kapita∏u ludzkiego – zgodnie z-klasycznà­ teorià­ kapita∏u ludzkiego – wymaga inwestowania w-ludzi, przyczyniajà­c si´ tym samym do wzrostu warto- Êci tego kapita∏u. Pracownicy, inwestujà­c go w-firm´, oczekiwaç b´dà­ odpowied- niego zwrotu poniesionych nak∏adów w-postaci dochodów z-pracy, a-zw∏aszcza w-formie otrzymywanego wynagrodzenia. Je˝eli b´dà­ oni wynagradzani poni˝ej swej wartoÊci, czyli stopa zwrotu b´dzie zbyt niska, pojawi si´ problem dochowa- nia wartoÊci kapita∏u ludzkiego, a-pracownicy podejmà­ prób´ sprzeda˝y swego kapita∏u gdzie indziej. Pojawia si´ wi´c nowe zadanie dla ∏adu korporacyjnego:

ochrona integralnoÊci organizacji. Udzia∏ kluczowych pracowników we w∏asno- Êci, jak równie˝ tworzenie systemów motywacyjnych, zawieranie umów kontrak- towych, krótko mówià­c, ochrona interesów kluczowych pracowników, a-nie tyl- ko ochrona praw w∏aÊcicieli mo˝e byç przyk∏adem odpowiedzi na te wyzwania.

Jednym z-kluczowych problemów agencji jest przyznanie pe∏nomocnikowi odpowiedniego zakresu niezale˝noÊci. Zagadnienie to ma kilka wymiarów.

Najwa˝niejsze znaczenie ma rozró˝nienie mi´dzy niezale˝noÊcià­ w-zakresie celów PK (goal independence) lub jedynie w-zakresie wyboru narz´dzi zarzà­- dzania (instrument independence). W-tej sprawie zdania sà­ jednak podzielone.

Chocia˝ wyraênie przewa˝a poglà­d, ˝e szczególnie w-przypadku podmiotów dzia∏ajà­cych na podstawie kodeksu spó∏ek handlowych, niezale˝noÊç powinna dotyczyç tak˝e celów, to jednoczeÊnie, zdaniem wielu specjalistów, równo- wag´ mi´dzy niezale˝noÊcià­ a-demokratycznym nadzorem w-sektorze publicz- nym uzyskuje si´ najlepiej, gdy ta pierwsza polega tylko na swobodzie wyboru instrumentów zarzà­dzania [Instytucjonalne problemy…, 2005, s. 114].

Wa˝kim argumentem, cz´sto podnoszonym przez zwolenników tego podej- Êcia, jest problem demokracji. Uwa˝ajà­ oni, ˝e przyznanie jakiejkolwiek kor- poracji znacznego zakresu niezale˝noÊci jest równoznaczne wystà­pieniem pro- blemu „deficytu demokracji [Instytucjonalne problemy…, 2005, s. 113]. Nie mo˝na zbudowaç efektywnego nadzoru bez regulujà­cej go demokracji (szerzej kultury), gdy˝ koszty formalnej regulacji i-biurokracji, pozbawione presji ze strony kultury, zw∏aszcza demokracji, zniszczà­ najlepsze intencje organów

regulujà­cych [Lis, Sterniczuk 2005, s. 58]. Uznajà­c wi´kszoÊç argumentów badaczy obu wspomnianych grup, mo˝na przyjà­ç tez´, ˝e najlepszym rozwià­- zaniem tej kwestii by∏oby wspólne okreÊlanie celów.

Na podstawie rezultatów analizy organizacyjnej sektora spó∏ek komunal- nych, jak równie˝ zasad okreÊlania celów – zawartych chocia˝by w-koncep- cji zarzà­dzania przez cele (MBO), mo˝na zauwa˝yç, ˝e mo˝liwe jest wspólne okreÊlenie celów przez co najmniej trzy grupy „aktorów”, a-mianowicie intere- sariuszy zewn´trznych, zw∏aszcza wyborców, jednostk´ samorzà­du terytorial- nego oraz pe∏nomocnika, tj. zarzà­d spó∏ki.

Jak ∏atwo zaobserwowaç PK dzia∏a w-otoczeniu, w-którym oprócz JST pojawiajà­ si´ inne podmioty próbujà­ce pe∏niç wobec niego rol´ mocodaw- ców. Wyst´puje wi´c w-tym przypadku tzw. problem wspólnej agencji, ozna- czajà­cy koniecznoÊç wspó∏dzia∏ania mi´dzy grupami interesu, które cz´sto majà­ odmienne preferencje. Warto dodaç, ˝e funkcjonowaniem PK zaintere- sowane sà­ wszystkie niemal organizacje (spo∏eczne, polityczne, gospodarcze) istniejà­ce i-dzia∏ajà­ce na danym lokalnym szczeblu oraz, co najistotniejsze, mieszkaƒcy jednostki terytorialnej. Wybór celów i-wynikajà­cych z-nich zadaƒ zale˝y od konkretnej, lokalnej sytuacji i-stanowi wa˝ny element polityki gospo- darczej w∏adz samorzà­dowych.

WieloÊç zadaƒ, problem wspólnej agencji, jak równie˝ wieloÊç interesariuszy cz´sto o-sprzecznych interesach, ró˝nych mo˝liwoÊciach i-Êrodkach powoduje,

˝e dany rodzaj dzia∏alnoÊci agencji przez jednych jest akceptowany i-pozytyw- nie oceniany, a-u-innych wywo∏uje ca∏kiem odwrotne reakcje. W-tej z∏o˝onej sytuacji podejmowane sà­ próby „∏à­czenia” mocodawców po to, by niwelowaç destrukcyjne reakcje, koncentrujà­c Êrodki i-si∏y na realizacji wytyczonych zadaƒ w-wyniku na przyk∏ad konsensusu. Inny sposób to sterowanie w-przeciwnym kierunku, a-wi´c zmuszanie interesariuszy do niekiedy ostrej konkurencji mi´- dzy sobà­, w-zakresie celów i-Êrodków agencji, oraz zakazanie im stosowania Êrodków i-bodêców konkurowania o-negatywnym charakterze. Warto przy tym dodaç, ˝e polityczni mocodawcy mogà­ mieç trudnoÊci zarówno z-okreÊleniem celów zw∏aszcza strategicznych, jak i-z-podaniem instrumentów zarzà­dzania.

Omawiajà­c kwestie zakresu niezale˝noÊci pe∏nomocnika, nale˝y podkreÊliç,

˝e powinien on uczestniczyç w-ustalaniu celów PK oraz mieç swobod´ w-wy- borze narz´dzi ich realizacji. W-rezultacie cel ten sprowadza∏by si´ do zaspo- kajania potrzeb zbiorowych wspólnoty samorzà­dowej z-jednej strony oraz do zwi´kszania korzyÊci (zysku) dla mocodawcy (JST) z-drugiej strony.

Funkcjonowanie PK wià­˝e si´ z-wielostopniowoÊcià­ relacji agencji.

W-Êwietle obowià­zujà­cych przepisów KSH istnieje dodatkowy szczebel tej relacji w-postaci rady nadzorczej. Nadzorowanie, a-zw∏aszcza pomiar wyniku – w-tym przypadku efektów pracy pe∏nomocnika⁴ – wymaga poniesienia kosz- tów. Wynik zwi´ksza si´ w-miar´ doskonalenia nadzoru, lecz doskonalszy nad- zór pocià­ga za sobà­ wi´ksze koszty. Powinna byç wi´c zachowana zale˝noÊç

4 Ten kto mierzy wartoÊç wyniku (output) zarazem kontroluje przydzielanie wynagrodzeƒ.

pomi´dzy przyrostem wyniku (x) a-przyrostem kosztów nadzoru (y) – tak aby x > y. Mo˝na zatem jedynie mówiç o-optymalizacji przedmiotu i-zakresu nad- zoru, a-nie jego maksymalizacji. Stà­d pojawiajà­ce si´ nowe pomys∏y uprosz- czenia instytucji nadzoru, a-wi´c propozycje przejÊcia od „dualizmu” do

„monizmu” korporacyjnego.

Interesujà­ce rozwià­zanie w zakresie ∏adu korporacyjnego proponuje komisja UE – zawarte w Planie dzia∏aƒ dla prawa spó∏ek (Action Plan for Company Law) – postulujà­c przyj´cie dyrektywy przyznajà­cej spó∏kom publicznym swobod´ wyboru pomi´dzy systemem dualistycznym (zarzà­d i rada nadzorcza) oraz monistycznym (jeden organ zarzà­dzajà­co-nadzorujà­cy) [Oplustil, Wiórek 2004, s. 6–8].

JeÊli rozwià­zanie to zostanie przyj´te w-za∏o˝onym czasie, tzn. do 2008 r., to pojawi si´ koniecznoÊç nowelizacji kodeksu spó∏ek handlowych w-zakresie regulacji spó∏ki akcyjnej przez wprowadzenie, co najmniej do spó∏ek publicz- nych, mo˝liwoÊci wyboru modelu ∏adu korporacyjnego. Ta znaczà­ca zmiana, która powinna nastà­piç w-obecnej dekadzie, w-znacznym stopniu zwi´kszy elastycznoÊç zarzà­dzania, poszerzy swobod´ gospodarczà­ oraz mo˝e przyczy- niç si´ do zmniejszenia kosztów osobowych nadzoru korporacyjnego. Przyj´- cie wspomnianej dyrektywy u∏atwi wspó∏prac´ z-inwestorami zagranicznymi, zw∏aszcza z-mened˝erami reprezentujà­cymi w-Polsce inwestorów pochodzà­- cych z-paƒstw o-systemie monistycznym, zawartym w-prawie amerykaƒskim, szwajcarskim i-niektórych krajów cz∏onkowskich UE.

Zachowania pe∏nomocnika (z-ró˝nych wzgl´dów) mogà­ ró˝niç si´ od tych, których oczekuje mocodawca. Cz´sto podawanym powodem tego stanu rzeczy jest asymetria informacji, a-dok∏adniej, przewaga informacyjna pe∏nomocnika, której skutki mogà­ przybieraç ró˝ne formy, na przyk∏ad dzia∏aƒ ukrytych (hid- den action), dzia∏aƒ trudnych do weryfikacji (nonverifiability), decyzji i-dzia-

∏aƒ zorientowanych na siebie, co w-skrajnych przypadkach mo˝e prowadziç do nadu˝ycia pe∏nomocnictwa, a-nawet przej´cia firmy przez pe∏nomocnika, i-inne. Przewaga informacyjna pe∏nomocnika wyst´puje zazwyczaj w-obr´bie wiedzy fachowej. JeÊli nawet mocodawca obserwuje podj´te dzia∏ania, ale nie ma dostatecznej wiedzy fachowej, to niekoniecznie wie, czy sà­ one w∏aÊciwe.

W-tym stanie rzeczy mocodawca chce, aby pe∏nomocnik podjà­∏ dzia∏ania na podstawie informacji, którymi dysponuje tylko ten ostatni.

W Êwietle powy˝szych stwierdzeƒ mo˝na sformu∏owaç tez´ nast´pujà­cej treÊci: poddanie PK demokratycznemu nadzorowi wymaga, aby mocodawca dysponowa∏ informacjami takimi, jakie ma pe∏nomocnik. Chodzi zatem o-to, aby we wzajemnych relacjach zniwelowaç nadmiernà­ asymetri´ informacji.

Rozwià­zanie tej kwestii w-du˝ej mierze zale˝y od przyj´tych zasad i-narz´dzi nadzoru, zale˝y równie˝ od przejrzystoÊci dzia∏ania. Jednak˝e nie zawsze przej- rzystoÊç przynosi korzyÊci. Po przekroczeniu optymalnego poziomu dalszy wzrost przejrzystoÊci mo˝e dawaç negatywne rezultaty spowodowane wyp∏y- wem na zewnà­trz wa˝nych informacji, a-straty spo∏eczne mogà­ byç wy˝sze ni˝ w-przypadku braku przejrzystoÊci.

Problem asymetrii informacji i-pe∏nej kontroli nad poczynaniami pe∏nomoc- nika jest trudny, jego rozwià­zanie jest niemal niemo˝liwe w-praktyce gospodar- czej i-niekonieczne. Pe∏na kontrola poczynaƒ pe∏nomocnika zapewnie kr´powa-

∏aby jego przedsi´biorczoÊç, zmniejsza∏a sk∏onnoÊç do ryzyka, ograniczy∏aby bezpieczeƒstwo informacji itp. Mo˝na zatem jedynie mówiç o-pewnym stopniu sprawowania nadzoru w∏aÊcicielskiego, mniejszym lub wi´kszym, ale zawsze niezupe∏nym ze wzgl´du na wspomniane ograniczenia z-jednej strony oraz eko- nomicznà­ nieefektywnoÊç pe∏nego monitoringu poczynaƒ mened˝era z-drugiej strony.

Kluczowym sposobem rozwià­zywania problemów agencji jest zawieranie kontraktów opartych na efektach powià­zanych z-systemem bodêców. W-teorii agencji warto zwróciç uwag´ na rol´, jakà­ odgrywajà­ poszczególne rodzaje bodêców. W-szeroko rozumianym i-powszechnie akceptowanym paradygma- cie homo economicus dominujà­ bodêce o-charakterze materialnym, co jest zrozumia∏e w-sytuacji komercjalizacji sektora publicznego i-materializacji pozazawodowego ˝ycia pracowników. Jednak w-licznej i-rozleglej literatu- rze wskazuje si´ na du˝e znaczenie innego rodzaju motywacji, mianowicie zwraca si´ uwag´ na materialne czynniki motywacyjne, podkreÊlajà­c przy tym,

˝e w-pewnym zakresie istnieje „wymiennoÊç” obu rodzajów motywacji i-za- pewne ich komplementarnoÊç.

Nawià­zujà­c do stwierdzenia podkreÊlajà­cego znaczenie obu rodzajów motywacji (opartej na bodêcach materialnych i niematerialnych), pojawia si´ kwestia, czy po∏o˝enie nadmiernego nacisku na bodêce ekonomiczne nie oznacza w przypadku pracowników sektora publicznego jednoczesnego os∏abienia innego rodzaju motywacji. Najnowsze badania tego zagadnienia wykaza∏y, ˝e [Le Grand 2003, s. 53–54]:

– nieuzasadniona jest opinia, zarówno zgodnie z-którà­ specjaliÊci zatrud- nieni w-sektorze publicznym sà­ spo∏ecznikami kierujà­cymi si´ altruizmem, jak i-w-myÊl której sà­ oni egoistami nastawionymi wy∏à­cznie na realizacj´ w∏a- snego interesu,

– b∏´dne jest równie˝ przekonanie, ˝e poszczególni obywatele sà­ jedynie pasywnymi odbiorcami Êwiadczeƒ, podobnie jak i-poglà­d uznajà­cy ich za suwerenów dysponujà­cych nieograniczonà­ swobodà­ wyboru us∏ug zasobów.

Z kolei zdaniem szwajcarskiego ekonomisty B. Freya, zbyt du˝y nacisk po∏o˝ony na motywacj´ zewn´trznà­ – obejmujà­cà­ g∏ównie bodêce materialne – podcina wewn´trznà­ motywacj´ pracowników, zw∏aszcza tych, którzy pracujà­

w-sektorze publicznym [Instytucjonalne problemy…, 2005, s. 19]. Oznacza to,

˝e struktura bodêców dla pracowników sektora publicznego powinna ∏à­czyç, a-nie przeciwstawiaç sobie motywy materialne i-niematerialne, szczególnie altru- istyczne.

Koƒczà­c omawianie tej kwestii, nale˝y podkreÊliç, ˝e opracowanie optymal- nego kontraktu tj. takiego, aby zawarte w-nim bodêce sk∏ania∏y zarzà­d PK do realizacji w∏asnego celu, umo˝liwi∏y zarazem osià­gni´cie celu mocodawcy.

Np. wysokoÊç wynagrodzenia zarzà­du zale˝y od stopnia realizacji celów

PK. Kontrakt jednak powinien byç „odporny”, a-wi´c utrudniaç mocodawcy, mediom wywierania presji na pe∏nomocnika i-zmuszania go do konformistycz- nej postawy. Warto przytoczyç te˝, ˝e istotnà­ cechà­ kontraktu jest to, aby by∏ on oparty na ∏atwo obserwowalnej zmiennej. Ponadto parametr powinien zostaç ustalony na takim poziomie, aby obni˝ka wynagrodzenia wywo∏ana np.

spadkiem produkcji mog∏a byç kompensowana w-sytuacji jej zwi´kszania.

5. Zakończenie

Zaprojektowanie w∏aÊciwych i-praktycznych zarazem rozwià­zaƒ instytucjo- nalnych z-zakresu ∏adu korporacyjnego dla przedsi´biorstw komunalnych (PK) okazuje si´ zadaniem skomplikowanym, trudnym i-budzà­cym wiele kontrower- sji. Powodem tego stanu rzeczy sà­ m.in. kwestie specyficzne dla tego sektora, wymagajà­ce w∏aÊciwego rozstrzygni´cia oraz kompleksowoÊç (wewn´trzna spójnoÊç) i-konsekwentne wykorzystanie mechanizmów nadzorczych.

W zakoƒczeniu omawiania licznych problemów agencji PK warto zwró- ciç uwag´ na wzgl´dy behawioralne, a-w-szczególnoÊci u∏omnoÊci natury ludzkiej, takie przyk∏adowo, jak chciwoÊç, nierzetelnoÊç, rozbudzona silna potrzeba mocy itp., zaostrzajà­ce problem pokusy nadu˝ycia (moral hazard).

Badacze zajmujà­cy si´ tym zagadnieniem zwracajà­ uwag´ na wyst´pujà­cy w-Polsce brak lojalnoÊci w-stosunku do korporacji przy jednoczesnym doce- nianiu lojalnoÊci politycznej i-kadrowej [Lis, Sterniczuk 2005, s. 60].

Istniejà­ jednak równie˝ pozytywne cechy umys∏ów ludzi, a-dwie z-nich majà­

kluczowe znaczenie: umiej´tnoÊç kalkulacji interesów i-oceny ryzyka oraz wza- jemnoÊç w-stosunkach z-innymi, czyli na przyk∏ad zdolnoÊç do odpowiadania hojnoÊcià­ i-lojalnoÊcià­ na cudzà­ hojnoÊç i-lojalnoÊç. Cechy te z-punktu widzenia efektywnoÊci nadzoru korporacyjnego, czy efektywnoÊci poszczególnych mecha- nizmów nadzorczych, powinny byç uwzgl´dnione w-wi´kszym ni˝ dotà­d stopniu, przy doborze cz∏onków zarzà­dów, rad nadzorczych, organów kontrolnych itp.

Zwa˝ajà­c na wzgl´dy behawioralne, mo˝na dodaç, ˝e jesteÊmy w-stanie sobie radziç przy odpowiednim, znoÊnym poziomie nadzoru, dlatego ˝e wi´k- szoÊç ludzi b´dzie gotowa wspó∏pracowaç rozsà­dnie i-przyzwoicie, o-ile nie b´dzie to ich kosztowa∏o zbyt wiele. Zarówno mechanizmy nadzorcze, jak i-kalkulacja w∏asnych interesów sà­ konieczne, aby sk∏oniç pe∏nomocnika do wspó∏pracy; równie wa˝na jest tu wzajemnoÊç, instynktowna emocjonalna potrzeba reagowania gotowoÊcià­ wspó∏pracy z-ludêmi okazujà­cymi potrzeb´

kooperacyjnà­ [Kozio∏ 2006b, s. 168].

Literatura

Barwacz K., Kozio∏ L. [2006], EfektywnoÊç mechanizmów nadzoru w∏aÊcicielskiego w-spó∏- kach kapita∏owych sektora komunalnego, Akademia Ekonomiczna w-Krakowie, Kra- ków, maszynopis.

Instytucjonalne problemy transformacji gospodarki w-Êwietle teorii agencji [2005], red.

A.-Wojtyna, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w-Krakowie, Kraków.

Kozio∏ L. [2006a], Miejsce kontraktów w-systemie nadzoru korporacyjnego w-przedsi´bior- stwach sektora publicznego [w:] Doskonalenie systemów zarzàdzania w-spo∏eczeƒstwie informacyjnym, t. 2, red. A. Stabry∏a, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w-Krako- wie, Kraków.

Kozio∏ L. [2006b], Dylematy racjonalnoÊci szkolenia i-rozwoju pracowników [w:] JakoÊç kszta∏cenia w-spo∏eczeƒstwie wiedzy, red. E. Skrzypek, Wydawnictwo Uniwersytetu Marie Curie-Sk∏odowskiej w-Lublinie, Lublin.

Kwiatkowska E.M. [2006], Zasady ∏adu korporacyjnego – obowiàzek czy przywilej spó∏ki?

„Master of Business Administration” 2006, nr 4.

Le Grand [2003], Motivation, Agency and Public Policy, Oxford University Press, Oxford.

Lis K.A., Sterniczuk H. [2005], Nadzór korporacyjny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków–

Polski Instytut Dyrektorów, Warszawa.

Mesjasz C. [2006], Korporacja czy spó∏ka: problemy teorii i-praktyki [w:] Doskonalenie systemów zarzàdzania w-spo∏eczeƒstwie informacyjnym, red. A. Stabry∏a, Wydawnic- two Akademii Ekonomicznej w-Krakowie, Kraków.

Mesjasz C. [2004], PodejÊcie systemowe w-teorii nadzoru korporacyjnego [w:] Instru- menty i-formy organizacyjne procesów zarzàdzania w-spo∏eczƒstwie informacyjnym, red. A.-Stabry∏a, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w-Krakowie, Kraków.

Nogalski B., Dadej R. [2006], Kodeks dobrych praktyk jako narz´dzie budowania zaufa- nia na rynku kapita∏owym [w:] Tendencje zmian w-nadzorze korporacyjnym, red. S.

Rudolf, Wydawnictwo Uniwersytetu ¸ódzkiego, ¸ódê.

Oplustil K., Wiórek P. [2004], Aktualne tendencje w-europejskim prawie spó∏ek – orzecz- nictwo ETS i-planowane dzia∏ania prawodawcze, „Przeglà­d Prawa Handlowego”, nr 5.

Schleifer A., Visy R.W. [1997], A-Survey Corporate, „The Journal of Finance”, nr.

Senge P. [2002], Piàta dyscyplina. Teoria i-praktyka organizacji uczàcych si´, Oficyna Eko- nomiczna, Kraków.

Turnbull S. [2000], Corporate Governance: Theories, Challenges and Paradigmus, Social Science Research Network (SSRN) 2000. http://ssrn.com/abstract=221350.

Woêniak M.G. [2004], Wzrost gospodarczy. Podstawy teoretyczne, Wydawnictwo Akade- mii Ekonomicznej w-Krakowie, Kraków.

Agency Relations in Public Sector Joint Stock Companies

The author discusses the essence and meaning of the concept of “corporate governance” and researchers attempts to create a Polish equivalent of this concept through the introduction of the terms nadzór korporacyjny (“corporate supervision”) and ∏ad korporacyjny (“corporate order”) into the Polish language. Later in the article, the author presents a classification and brief profile of the mechanisms of “corporate order” (corporate governance), particularly focusing on the internal instruments of this supervision together with a description of so-called effectiveness-oriented contacts. In a subsequent part of the article, the author describes the specificity of joint stock companies in the public utility sector. He devotes a lot of space to discussing the so-called efficiency demands of corporate governance in regard to those companies – for example, the mission and aim of the organisation’s activity, the status of users of services, mechanisms of democratic supervision, the degree and type of independence of the company, the range of limitations of areas of activity, asymmetry of information, the multiplicity of agency relations, motivation