Profil agenta turystycznego

32 RYNEK PODRÓŻY NR 12
GRUDZIEŃ 2005

B IURA PODRÓZ . Y

Na polskim rynku dzia³a obecnie wiele podmiotów, trudni¹cych siê organizacj¹ oraz sprzeda¿¹ imprez turystycznych, jak równie¿ poœrednicz¹cych w sprzeda¿y bi- letów komunikacji miêdzynarodowej. Nad- chodz¹cy nowy sezon stawia wiele wy- zwañ dla nich jako przedsiêbiorców, a dzieje siê tak zarówno ze wzglêdu na zwiêkszaj¹c¹ siê konkurencyjnoœæ zagra- nicznych touroperatorów, jak równie¿

pogarszaj¹c¹ siê sytuacjê miêdzynarodo- wych przewoŸników autokarowych, któ- rzy dotychczas obs³ugiwali ponad 90 proc.

krajowego popytu na przewozy zagranicz- ne w komunikacji regularnej. Czy w no- wej sytuacji nasi przedsiêbiorcy – agen- ci, znajd¹ w³aœciw¹ drogê przetrwania?

Jacy s¹ ci nasi krajowi przedsiêbiorcy i ich pracownicy? Jak oceniaj¹ siebie i jakie maj¹ podejœcie do biznesu? Czê- œciowo na te pytania mia³a odpowiedzieæ ankieta, jak¹ przeprowadzi³em w paŸdzier- niku 2005 roku. Badaniem obj¹³em 200 biur podró¿y wytypowanych spoœród 700 biur rozprowadzaj¹cych 80 proc. oferty jednego z przewoŸników autokarowych.

W ankiecie brali udzia³ pracownicy b¹dŸ

w³aœciciele biur. Chocia¿ obraz uzyskany z badañ nie mo¿e byæ uznany w tej sytu- acji za reprezentatywny w skali kraju, nie mniej pozwala na wypracowanie pogl¹du jakie te biura s¹, a innym mo¿e pomóc w planowaniu rozwoju i wyborze strategii.

Na pocz¹tek kilka danych liczbowych o respondentach. Najpierw najprostszy podzia³ wg p³ci, sugeruj¹cy kto stanowi wiêkszoœæ w biurach podró¿y - spoœród badanych prawie 70 proc. stanowi³y ko- biety. Z ogó³u respondentów prawie po-

³owê stanowili w³aœciciele biur, przy czym w grupie w³aœcicieli równie¿, przewa¿a³y kobiety. W grupie pracowników zaœ a¿ 75 proc. stanowi³y kobiety. St¹d mo¿na wy- ci¹gn¹æ wniosek, ¿e obsada biur podró¿y jest w wysokim stopniu sfeminizowana, zarówno wœród pracowników, jak i osób zarz¹dzaj¹cych Ma to swoje konsekwen- cje w sposobie oraz stylu zarz¹dzania.

Kobiety s¹ zazwyczaj bardziej emocjonal- ne, wiêksze znaczenie ma dla nich atmos- fera i stosunki interpersonalne. Dlatego staranniej dbaj¹ o jakoœæ komunikowania siê. Jako mened¿erowie kobiety czêœciej kieruj¹ siê intuicj¹, ale przede wszystkim

buduj¹ swój sukces opieraj¹c siê na wspól- nym d¹¿eniu do celu. Okreœla siê to sty- lem zarz¹dzania opartym na twórczym przywództwie, który daje pracownikom wiêksz¹ swobodê w podejmowaniu dzia-

³añ i decyzji.

Interesuj¹co równie¿ kszta³tuje siê roz- k³ad wiekowy badanej grupy. W biurach przewa¿aj¹ osoby m³ode – w wieku do 30 roku ¿ycia (35 proc.) oraz w wieku œred- nim – do 40 roku ¿ycia (25 proc.), co w sumie daje 60 proc. m³odej kadry. Taki atut mo¿e staæ siê Ÿród³em przewagi konku- rencyjnej w sprzeda¿y bezpoœredniej.

Z analizy kategorii wiekowej w³aœcicie- li badanych firm wynika, ¿e w najm³od- szej kategorii wiekowej - do 30 lat, domi- nuj¹ mê¿czyŸni (42 proc. ogó³u mê¿czyzn w³aœcicieli, przy 7 proc. kobiet w³aœcicie- lek). Kobiety jako w³aœcicielki dominuj¹ w przedziale wiekowym 40-49 lat (43 proc., a mê¿czyŸni w tej kategorii wiekowej sta- nowi¹ zaledwie 15 proc. ogó³u mê¿czyzn w³aœcicieli). Nale¿a³oby wyci¹gn¹æ wnio- sek, ¿e wspó³czeœnie bardziej przedsiêbior- czymi okazuj¹ siê m³odzi mê¿czyŸni, któ- rzy decyduj¹ siê na otwarcie biur podró¿y w warunkach tak wysoce nasyconego ryn- ku. Ci m³odzi przedsiêbiorcy wnosz¹ do biznesu pewien ³adunek wiedzy, gdy¿, jak wynika z dalszych badañ, maj¹ oni for- malnie wy¿sze kwalifikacje, s¹ lepiej wy- kszta³ceni.

Interesuj¹co prezentuje siê wykszta³ce- nie respondentów – zdecydowana wiêk- szoœæ legitymuje siê wy¿szym wykszta³ce- niem (zawodowym b¹dŸ magisterskim) – 57 proc. kobiet i 80 proc. mê¿czyzn. W najm³odszej grupie wiekowej (do 30 lat) wœród w³aœcicieli wszystkie kobiety legi- tymuj¹ siê wy¿szym wykszta³ceniem, zaœ wœród mê¿czyzn wszyscy posiadaj¹ tytu³y

Profil agenta turystycznego

Badaniem ankietowymi objęto 200 biur podróży wytypowanych spośród 700 biur rozprowadzających 80 proc. oferty jednego z przewoźników

autokarowych. Chociaż obraz uzyskany z badań nie jest reprezentatywny w skali kraju, nie mniej może być pomocny w planowaniu rozwoju biur podróży oraz dobieraniu właściwej strategii.

Tabela. Procentowy udział odpowiedzi respondentów na pytanie:

„W jakim stopniu jest Pan(i) zadowolony(a) z poniższych aspektów swojej pracy?”

Bardzo nie-

Niezadowolony Raczej nie- Średnio Raczej

Zadowolony Bardzo zadowolony zadowolony zadowolony zadowolony zadowolony

1. Prestiż zawodu 0% 1% 3% 7% 21% 55% 13%

2. Praca ważna i dająca

poczucie dokonania 2% 1% 1% 8% 24% 48% 16%

czegoś istotnego 3. Możliwość rozwoju

i podwyższania kwalifikacji 1% 0% 4% 7% 19% 51% 12%

4. Renoma firmy 0% 0% 2% 7% 19% 38% 26%

5. Szacunek i poważanie

okazywane przez innych 0% 0% 2% 12% 17% 38% 31%

Źródło: Opracowanie własne

33

RYNEK PODRÓŻY NR 12
GRUDZIEŃ 2005 www.rynekpodrozy.com.pl

B IURA PODRÓZ . Y

magisterskie, z wyj¹tkiem 1 osoby (wy- kszta³cenie pomaturalne). W dominuj¹cej wœród kobiet w³aœcicielek grupie wieko- wej (40-49 lat) 38 proc. legitymuje siê wy- kszta³ceniem œrednim, w 47 proc. wykszta³- ceniem pomaturalnym oraz w 25 proc.

wy¿szym, gdy mê¿czyŸni tej kategorii wie- kowej posiadaj¹ wy¿sze wykszta³cenie (100 proc.). Sukces kobiety w³aœcicielki odnosz¹ wiêc nie dziêki wykszta³ceniu formalne- mu, ale w³asnemu bogatemu doœwiadcze- niu zawodowemu oraz intuicji.

Badane osoby prowadz¹ biura ró¿nej wielkoœci

– dominuj¹ bardzo ma³e firmy – stanowi¹ one prawie po³owê podmio- tów, zaœ ma³e – ponad 30 proc. Taki wy- nik jest potwierdzeniem powszechnie zna- nej prawdy o tym, ¿e polskie biura podró-

¿y s¹ z regu³y ma³ymi podmiotami, dziêki czemu mog¹ licznie wystêpowaæ na na- szym rynku, gdy¿ ³atwiej znajduj¹ dla sie- bie pole do dzia³ania.

W ankiecie poszukiwa³em te¿ odpowie- dzi na pytanie czy praca w biurze podró-

¿y spe³nia okreœlone potrzeby responden- tów. W znacz¹cej wiêkszoœci pracownicy oraz przedsiêbiorcy w biurach podró¿y s¹ zadowoleni (b¹dŸ bardzo zadowoleni) z wymienionych aspektów pracy. Wyniki prezentuje tabela.

Jednym z warunków powodzenia w biznesie jest posiadanie odpowiednich umiejêtnoœci i wiedzy specjalistycznej, wa- runkuj¹cej prawid³owe funkcjonowanie przedsiêbiorstwa. Szef powinien posiadaæ kompetencje oraz umiejêtnoœci na tyle wysokie, by pozwoli³y wydajnie pracowaæ i wynajdywaæ oraz wykorzystywaæ wszel- kie szanse stoj¹ce przed biznesem. Bada- ni ocenili swoje kompetencje jako: zdecy- dowanie wysokie – 39 proc. responden- tów, wysokie - równie¿ 39 proc., zaœ ra- czej wysokie – 18 proc.

Wszyscy badani w³aœciciele zadeklaro- wali poziom swej wiedzy fachowej w za- kresie od przeciêtnej do bardzo du¿ej, przy czym w przypadku mê¿czyzn przekona- nie o du¿ej fachowoœci jest wy¿sze ni¿ u kobiet, które sk³onne by³y wskazywaæ „ra- czej du¿¹” wiedzê (45 proc.), gdy mê¿- czyŸni w najwiêkszym odsetku (60 proc.) wskazali na swoj¹ „du¿¹” wiedzê. Ponad- to wiêkszy odsetek mê¿czyzn (24 proc.) ni¿ kobiet (16 proc.) wskaza³ na „bardzo du¿¹” w³asn¹ wiedzê fachow¹. Po czêœci mog³oby to wynikaæ z formalnie lepszego wykszta³cenia mê¿czyzn w³aœcicieli biur, jak równie¿ z zawy¿onego mniemania o w³asnym zasobie wiedzy.

Gorzej prezentuje siê poziom wiedzy pracowników biur. Wœród udzielonych od- powiedzi znajdujemy równie¿ nisk¹ samo- ocenê – pocz¹wszy od jednego przypad- ku przyznania siê do braku wiedzy - od- powiedŸ „¿adna”, po „bardzo ma³¹” i

„ma³¹”. Do takiej wiedzy przyzna³o siê 9 proc. respondentek i 12 proc. responden- tów. Zdecydowanie mniejsza ni¿ w przy-

padku w³aœcicieli jest grupa pracowników, która ocenia swoj¹ wiedzê na najwy¿szym poziomie (14 proc. kobiet i 21 proc. mê¿- czyzn) oraz wysokim ( 46 proc. mê¿czyzn i 31 proc. kobiet).

Biura powinny tworzyæ strategie opar- te na w³asnych zasobach, czyli patrzeæ na potencja³ firmy przede wszystkim przez pryzmat jej w³asnych umiejêtnoœci i zaso- bów, a nie w kategoriach jej pozycji na rynku Wed³ug podstawowego za³o¿enia przewaga konkurencyjna firmy bierze siê z zasobów bêd¹cych jej niepowtarzalny- mi atutami. W tym sensie firma jest trakto- wana jako skarbnica zasobów, zaœ pracow- nicy, ich wiedza oraz umiejêtnoœci, staj¹ siê elementami tworzenia jej strategii. Je-

¿eli jednak konkurencja jest w stanie za- pewniæ sobie takie same zasoby, to prze- waga konkurencyjna oparta na zasobach ludzkich i kapitale intelektualnym szybko siê wyczerpie. Aby unikn¹æ tego scenariu- sza, trzeba siê upewniæ, ¿e nasze strate- giczne zasoby s¹ trudne do naœladowania.

St¹d tak istotnym elementem w polityce firmy powinno byæ utrzymywanie pracow- ników w firmie przez mo¿liwie d³ugi okres czasu, rozwijanie ich wiedzy (udzia³ w kosztach jej pozyskiwania) i umiejêtnoœci, a nie zatrudnianie z myœl¹ o krótkim cza- sie wspó³pracy i niskim wynagrodzeniu.

St¹d zapewne „przyznanie siê” 4 proc. re- spondentów do nik³ej wiedzy specjalistycz- nej w swojej dziedzinie zawodowej, gdy¿

niewielkie maj¹ perspektywy rozwoju w niejasnych warunkach zatrudnienia.

Na koniec postawi³em pytanie o zado- wolenie z wykonywanej pracy. Na to py- tanie odpowiadali pracownicy. Jak siê oka- zuje, grupa osób zadowolonych z wyko- nywanej pracy jest spora – stanowi 58 proc.

badanych respondentów, kolejne 32 proc., to osoby „raczej zadowolone”.

Taki potencja³ w firmie, szczególnie ma³ej, jest przes³ank¹ do podejmowania prób budowania przewagi konkurencyj- nej, bazuj¹cej na zasobach wewnêtrznych.

Jednak negatywne postawy w³aœcicieli i brak porozumienia z za³og¹ mog¹ z ³atwo-

œci¹ istniej¹cy potencja³ pracowniczy znisz- czyæ. St¹d biura, które zatrudniaj¹ pracow- ników bez tworzenia dla nich jasnej per- spektywy zawodowej, musz¹ liczyæ siê z niepowodzeniem, które przyjdzie raczej szybciej ni¿ póŸniej.

Reasumuj¹c: przeprowadzone badania ankietowe, aczkolwiek nie stanowi¹ pró- by reprezentatywnej i nie mog¹ pos³u¿yæ do postawienia arbitralnych wniosków, pokazuj¹ pozytywny obraz polskich biur podró¿y, wraz z ich potencja³em rozwojo- wym, tkwi¹cym w nich z racji wiedzy, do- œwiadczenia, zaanga¿owania kierownictwa (w³aœcicieli) oraz pozytywnego nastawie- nia zespo³ów pracowniczych. Wiedza o kszta³towaniu siê opisanych zjawisk mo¿e byæ pomocna w³aœcicielom przy planowa- niu rozwoju ich biur podró¿y oraz dobie- raniu w³aœciwej strategii.

JACEK SZOŁTYSEK

1) Wed³ug Unii Europejskiej „ma³e przed- siêbiorstwo” to takie, które zatrudnia mniej ni¿ 50 pracowników, posiada sprzeda¿ roczn¹ nie przekraczaj¹c¹ 7 milionów ECU lub sumê bilansow¹ nie wy¿sz¹ ni¿ 5 milionów ECU. Nato- miast firma bardzo ma³a to jednostka organizacyjna o zatrudnieniu mniejszym ni¿ 10 pracowników. Œrednie przedsiê- biorstwo zatrudnia wiêcej ni¿ 50 i mniej ni¿ 500 pracowników, a roczna sprze- da¿ nie przekracza 40 milionów ECU, zaœ suma bilansowa 27 milionów ECU.

Granice te s¹ oczywiœcie p³ynne, zale¿- ne zazwyczaj od istoty badañ.

W grupie ma³ych przedsiêbiorstw mo¿emy wyodrêbniæ firmy najmniejsze tzw. mikro, a wœród nich grupê 0, któ- ra nie zatrudnia pracowników najem- nych i funkcjonuje dziêki si³om w³aœci- ciela danej jednostki i jego rodziny, oraz grupê o zatrudnieniu od 1 do 9 osób.

W Polsce przewa¿aj¹ przedsiêbiorstwa nale¿¹ce do kategorii mikroprzedsiê- biorstw. Do grupy œrednich zaliczono te podmioty, które zatrudniaj¹ od 10 do 20 osób, zaœ do du¿ych – pozosta³e.

Respondenci wg kategorii wiekowych