UNI VERSITATIS MARIAE C U R I E - S К Ł O D O W S К A LUBLIN—POLONIA
VOL: XXII, 22 SECTIO H 1988
Katedra Ekonomiki Przemysłu, Organizacji 1 Zarządzania Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu
Stanisław SUDOŁ
Strategia przedsiębiorstwa 1
Стратегия предприятия Strategy of the Enterprise
DZIAŁANIA STRATEGICZNE, TAKTYCZNE I OPERACYJNE
W literaturze dotyczącej organizacji i zarządzania prawie powszech
nie przyjęty jest podział na problemy oraz działania (zmiany) strate
giczne, taktyczne i operacyjne. Równie powszechnie mówi się też o ce
lach i decyzjach strategicznych, taktycznych oraz operacyjnych. Często operuje się uproszczonym w stosunku do powyższego dychotomicznym podziałem: działania (problemy, zmiany, cele, decyzje) strategiczne i nie- strategiczne.
Już same nazwy „strategia”, „taktyka”, „operacja” wskazują, że roz
różnienia te mają wojenną proweniencję. Okazały się one jednak bardzo przydatne w nauce i praktyce organizacji i zarządzania, szczególnie przy podziale zadań i kompetencji na drabinie struktury organizacyjnej.
Nic nie wskazuje na to, aby w najbliższej przyszłości wystąpiła tenden
cja do rezygnowania z tego rozróżnienia. Wręcz odwrotnie, występują przesłanki do sądzenia, że podział na strategię i „niestrategię” będzie coraz bardziej przybierał na znaczeniu.
Choć podziału na działania strategiczne i niestrategiczne używamy prawie na porządku dziennym, to jednak nie jest łatwe zaproponowanie takiego kryterium, które by nas zawsze zadowalało. Sformułowanie, że
„Cele taktyczno-operacyjne, a więc krótkookresowe są związane z funk
cjonowaniem systemu, cele strategiczne są natomiast związane z rozwo
1 Z uwagi — z jednej strony — na chęć objęcia artykułem wszystkich kwestii ujętych w punktach, a — z drugiej strony — ograniczoną jego objętość, nadano mucharakter nieco tezowy.
1S — Annale«...
jem tego samego systemu” 2 wskazuje w tym względzie właściwą drogę, ale domaga się większej konkretyzacji.
Wydaje się możliwe zaproponowanie trzech następujących kryteriów rozróżniania między działaniami strategicznymi i niestrategicznymi (taktyczno-operacyjnymi) :
1) horyzont czasowy celów i skutków działań,
2) ważność działań (zmian, problemów, celów, decyzji), 3) stopień determinowania kierunku rozwoju organizacji.
Należy podkreślić, że podział działań przedsiębiorstwa na strategicz
ne, taktyczne i operacyjne nie jest podziałem absolutnym, a wyraźnie względnym. Te same działania przyjdzie określać w jednym przedsię
biorstwie, w zależności od wielu% okoliczności, jako taktyczne, w drugim jako strategiczne. Mogą wystąpić również analogiczne problemy przy podziale zadań na taktyczne i operacyjne.
Powyższe stwierdzenie wcale nie może oznaczać lekceważenia tego podziału. Odwrotnie, pragniemy w tym miejscu podkreślić ważność trafności wyodrębnienia z wiązki celów (wartości) przedsiębiorstwa tych, które należy uznać za strategiczne. Strategia wiąże się ściśle z roz
wojem przedsiębiorstwa. Nietrafność wyodrębnienia celów strategicz
nych oznacza nietrafność wyboru kierunku rozwoju przedsiębiorstwa;
a że problemy i decyzje strategiczne lokalizuje się na szczycie drabiny organizacyjnej, nietrafne wyodrębnienie celów strategicznych oznacza, że naczelna kadra kierownicza będzie koncentrowała swoje zaintereso
wanie i wysiłek nie na tych problemach, które W rzeczywistości są de
cydujące dla rozwoju przedsiębiorstwa. Sytuacja taka prowadzi przedsię
biorstwo na manowce.
Względność podziału na strategię i niestrategię polega jeszcze na tym, że między tymi obszarami występują duże zależności i to dwu
stronne: strategia określa w dużym stopniu działania niestrategiczne, wyznacza ich kierunek, ale występuje4 zależność odwrotna: działania nies
trategiczne wpływają też na działania strategiczne. Trudności w realizacji działań niestrategicznych i nieosiągnięcie w ich wyniku pożądanych efek
tów prowadzą nieraz do modyfikacji posiadanej już strategii. Niezwykle trafne jest lapidarne określenie Ackoffa, że strategia i taktyka są ,,(...)jak gdyby dwiema stronami monety: można je oddzielnie oglądać, a nawet oddzielnie omawiać, ale w rzeczywistości nie można jch oddzielić od siebie”’. Można by do tego jeszcze dodać, że najlepsza strategia-nie zastąpi sprawnego działania taktycznego i operacyjnego (bieżącego).
2 J. Gościński: Zarys teorii sterowania ekonomicznego. PWN, Warszawa 1977, s. 209.
* R. L. А скo f f : Zasady planowania w korporacjach. PWE, Warszawa 1973, s. 23—24.
CECHY DZIAŁAŃ STRATEGICZNYCH
W literaturze funkcjonuje kilka bliskoznacznych, a nawet tożsamych określeń w stosunku do strategii: polityka przedsiębiorstwa (zwłaszcza długookresowa), planowanie długookresowe (strategiczne) i wprowadzone przez Ackoffa zarządzanie strategiczne albo używane zwłaszcza w lite
raturze RFN kierownictwo strategiczne4. Nie będziemy tu rozpatrywać relacji między tymi określeniami.
W różnych opracowaniach podaje się różne definicje strategii. Traf
na wydaje się definicja następująca: Strategia jest to koncepcja działania w dłuższym horyzoncie czasowym, biorąca pod uwagę: a) przewidywane zmiany w otoczeniu, b) przewidywane wewnętrzne zasoby i warunki działania.
Podstawowe cechy działań strategicznych można ująć w trzech punktach:
1. Strategia formułuje najważniejsze, długookresowe cele przedsię
biorstwa (wśród których szczególna uwaga powinna być zwrócona na sformułowanie jego misji), których realizacja zapewni mu byt i pożą
dane miejsce i „dobre zdrowie” w otoczeniu.
2. Strategia opiera się na przewidywanych w dłuższym okresie wa
riantach możliwych zdarzeń w otoczeniu. Z tego względu formułowanie strategii wiąże się ze stałym badaniem otoczenia i prognozowaniem wielu zjawisk i stanów. Szczególnie cenna jest umiejętność wyławiania z szumu informacyjnego „słabych sygnałów”. Nie do zastąpienia jest w tym zakresie czuła intuicja.
3. Strategia określa sposoby reagowania przedsiębiorstwa na możliwe istotne zmiany w otoczeniu, tak aby zmiany te nie zagrażały realizacji jego celów długookresowych. Umiejętność właściwego reagowania przedsiębiorstwa na zmiany w otoczeniu ma zasadnicze znaczenie dla jego przetrwania i rozwoju. Stąd tak ważne jest urzeczywistnienie ha
sła „sprostać zmienności”. Wynika z tego wymóg elastyczności strategii, tj. jej zdolności dostosowywania się do sytuacji w otoczeniu. Podkreśla się nieraz, że przedsiębiorstwa spełniające ten warunek wykazują dużą trwałość swego istnienia.
Strategia dąży do maksymalnego wykorzystania szans i silnych stron przedsiębiorstwa przy jednoczesnej neutralizacji zagrożeń i jego sła
bych stron. Gdy powstają zagrożenia, to wielką sztuką jest przeprowa
dzenie ich konwersji w szanse i sukcesy. Przykładowo trudności ze sprzedażą wyrobów mogą być impulsem do korzystnego przestawienia produkcji na inne, bardziej przyszłościowe wyroby. Brak określonych 4 H. Kreikebaum: Strategische Führung [w] Handwörterbuch der Führung.
,C. E. Poeschel Verlag, Stuttgart 1978, s. 1898.
15*
surowców czy materiałów może prowadzić do zastosowania korzystnych substytutów, a przestarzałość aparatu produkcyjnego prowadzić do jego generalnego odnowienia, co może postawić przed przedsiębiorstwem no
we możliwości produkcyjne.
Strategia ma ex definitione dynamiczny charakter, a budowa jej oznacza nieraz wprost zerwanie z przeszłością. Bagaż długoletniego do
świadczenia produkcyjnego może być nie pomocą a przeszkodą. Stopień dalekowzroczności strategii zależy przede wszystkim od dwóch następu
jących okoliczności: a) warunków otoczenia, b) wiedzy i zdolności decy
denta. ,
Należy mocno podkreślić, że formułowanie (budowanie) strategii każ
dego podmiotu gospodarczego jest działalnością twórczą, wymagającą i wiedzy i zdolności. Wrogiem strategii jest nawyk zrutynizowanego działania. Z tego względu wynika ważność stosowania technik twórcze
go rozwiązywania problemów.
Realizacja strategii ukierunkowuje cele pośrednie (odcinkowe) przed
siębiorstwa i wymusza określone przegrupowania w jego zasobach.
ZASKOCZENIE STRATEGICZNE
Pojęcie zaskoczenia strategicznego sformułował Ansoff stwierdzając, że przedsiębiorstwa „w coraz większym stopniu będą musiały sobie ra
dzić z szybkim tempem rozwoju nowych zjawisk, które będziemy okre
ślać mianem strategicznego zaskoczenia”’. „Strategicznym zaskoczeniem jest takie zdarzenie, które:
1) pojawia się w sposób niespodziewany, tzn. nie zostaje rozpoznane w procesie przeszukiwania otoczenia przez organizację, dopóki nie od
czuje ona jego wpływu,
2) jest zaskakującą nowością (co jest jedną z przyczyn tego, że nie przedostaje się przez filtry),
3) wywiera istotny wpływ na funkcjonowanie organizacji,
4) rozwija się w sposób gwałtowny, pozostawiając niewiele czasu na próby, błędy i eksperymenty” '.
Sytuacja strategicznego zaskoczenia wiąże się z obserwowanym we współczesnym świecie zajwiskiem turbulencji otoczenia przedsiębiorstwa, a w tym przede wszystkim otoczenia rynkowego (mamy tu na uwadze przede wszystkim warunki rynków światowych). Wystąpienie turbulen
cji w miejsce stabilności otoczenia ogromnie utrudnia gospodarowanie w przedsiębiorstwie, gdyż stawia je w obliczu wielu niewiadomych.
* H. I. Ansoff: Zarządzanie strategiczne. PWE, Warszawa 1985, s. 236.
• Ibid., s. 236.
Wystąpienie zaskoczenia strategicznego stawia przed przedsiębior
stwem, a szczególnie przed jego kadrą kierowniczą, wyjątkowo trudne zadania, stawia w obliczu trudnych sytuacji decyzyjnych. Chodzi tu o trafność decyzji, ale także o szybkość reakcji ną te zmiany w otocze
niu, które stanowią zagrożenie dla przedsiębiorstwa, dla jego rozwoju, a nawet bytu. Opóźnienie tej reakcji już samo w sobie stanowi poważne niebezpieczeństwo. Ansoff analizuje szczegółowo przyczyny powstawania takich opóźnień. Zwraca przy tym uwagę na to, że jedną z ważnych przyczyn może być przeciwstawianie się zmianom strategicznym przez określone grupy czy osoby w przedsiębiorstwie, gdyż zmiany takie za
zwyczaj naruszają ich interesy, podważają pozycję w organizacji. Doty
czy to przede wszystkim kadry kierowniczej.
ZNACZENIE STRATEGII DLA PRZEDSIĘBIORSTWA
Ważność strategii dla przedsiębiorstwa wynika przede wszystkim z konieczności wydłużenia we współczesnym świecie horyzontu czaso
wego wielu decyzji, nade wszystko decyzji inwestycyjnych, decyzji do-, tyczących struktury produkcji czy działalności badawczo-rozwojowej.
Można przytoczyć wiele okoliczności przemawiających za konieczno
ścią wydłużenia w decyzjach gospodarczych horyzontu czasowego:
— zmniejszająca się dostępność czynników produkcji, czy to na skutek ich wyczerpywania się, czy trudności w dostępie do surowców, np. nośników energii,
— szybkie tempo postępu technicznego w świecie,
— szybkie zmiany w popycie na rynkach,
— zaostrzająca się konkurencja na rynkach światowych.
Nie jest możliwe proponowanie jakiegoś jednego okresu jako hory
zontu czasowego dla wszystkich decyzji strategicznych. Bardzo ogólne, ale właśnie dlatego trafne jest sformułowanie Ackoffa, że „planowanie strategiczne zajmuje się najdłuższym okresem, jaki warto brać pod uwa
gę”’■
W ujęciu skrótowym można przytoczyć następujące argumenty prze
mawiające za posiadaniem przez przedsiębiorstwo strategii działania:
a) brak strategii oznacza brak busoli, działanie od przypadku do przypadku,
b) strategia ułatwia nie tylko przetrwanie ale i rozwój w zmienności otoczenia,
c) posiadanie własnej, wyraźnej strategii jest wyrazem aktywności przedsiębiorstwa, wyrazem niepoddawania się trudnościom i czekania
„na górę”,
7 Аск of f : op. cit., s. 23.
d) brak strategii przez przedsiębiorstwo podcina jego przedsiębior
czość
e) brak strategii może być wyrazem niekompetencji kierownictwa przedsiębiorstwa.
Według analiz przeprowadzonych w USA i w RFN * konieczność pla
nowania strategicznego bardziej odczuwana jest w dużych korporacjach kapitalistycznych, niż w małych. Stwierdza się przy tym, że przed
siębiorstwa zarządzane strategicznie osiągają lepsze wyniki niż pozostałe.
STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA A MECHANIZM ZARZĄDZANIA Zależność strategii przedsiębiorstwa od mechanizmu zarządzania wi
doczna jest gołym okiem. W systemie zarządzania nakazowo-rozdzielcze
go bardzo ograniczona jest potrzeba i możliwości własnej strategii przed
siębiorstwa. Samodzielność jego jest tu bardzo ograniczona, a większość ważnych decyzji jego dotyczących podejmowana jest poza przedsiębior
stwem. Charakterystyczne jest przy tym gospodarowanie z uwzględnia
niem krótkiego horyzontu czasowego.
Występowanie w Polsce przez 40 lat zarządzania nakazowo-rozdziel
czego jest powodem, że —i generalnie rzecz biorąc — występuje brak umiejętności i nawyków strategicznego myślenia i działania kadry kierowniczej.
Wprawdzie obserwacja postaw i zachowań przedsiębiorstw funkcjo
nujących w ramach nakazowo-rozdzielczego mechanizmu zarządzania gospodarką pozwala dopatrzeć się w ich działaniach pewnych elemen
tów strategii, są to jednak przypadki strategii — z punktu widzenia in
teresu społecznego — „zdegenerowanej”. Chodzi mianowicie o takie strategie, jak:
A. Strategia dobrego planu. Chodzi o to, że przy wiązaniu korzyści załogi z wykonaniem planu o możliwościach ich uzyskania decyduje też sama konstrukcja planu. W zależności od tego plan może być trudniej lub łatwiej wykonać. Łatwiej było wykonać plan, gdy produkowało się wyroby w pełni opanowane niż nowe. Przy charakterystycznych wów
czas miernikach produkcji brutto łatwiej było wykonać plan podejmując produkcję wyrobów materiałochłonnych i wysokoskooperowanych.
B. Strategia niepokazywania na zewnątrz wszystkich swoich real- 8 Myśl tę sformułował B. Wawrzyniak: Szkoła zarządzania. PWE, War szawa 1987, s. 47.
’ Besser mit Leitlinien. Strategische Unternehmenesführung in der Bundes republik. „Wirtschaft u. Produktivität” 1983, 11. Jest tu zawarta informacja o wy nikach badań prof. W. Kirscha z Uniwersytetu w Monachium.
nych możliwości produkcyjnych i efektywnościowych i niewyzwalania jednorazowo posiadanych w tym względzie rezerw. Uczynienie tego w jednym okresie stawiałoby przedsiębiorstwo w trudnej sytuacji w okresach następnych.
C. Strategia możliwie wysokiego inwestowania za bezzwrotne środki państwowe (skłonność do nadmiernego inwestowania, a nawet „lekko
myślność inwestycyjna” przedsiębiorstw).
D. Strategia dobrych stosunków z jednostkami nadrzędnymi, które zazwyczaj były ważniejsze od rzeczywistej efektywności gospodarowania.
Badania przeprowadzone pod kierunkiem J. Beksiaka10 11 * * * i B. Waw
rzyniaka 11 wykazały, że w zależności od różnych warunków, jak rów
nież w zależności od osobowości dyrektora — przedsiębiorstwa prowa
dziły różną strategię, rozmaicie reagując na ustanowione ograniczenia i zachęty.
Poważny wzrost znaczenia strategii przedsiębiorstw występuje w za
rządzaniu parametrycznym. Wiąże się to ściśle ze zwiększeniem ich sa
modzielności i przedsiębiorczości.
Znaczącym utrudnieniem w formułowaniu strategii i jej realizacji przez przedsiębiorstwa jest brak stabilnych reguł gry, czyli niestabil
ność systemowa. W sytuacji takiej ujawnia się nastawienie nie na ma
ksymalizację korzyści długofalowych a korzyści doraźnych.
RODZAJE I TYPY STRATEGII
Gdy mówimy o strategii przedsiębiorstwa, to należy wyróżnić jego strategię generalną (globalną) od strategii odcinkowych, takich jak strategia w zakresie techniki, strategia produkcyjna, rynkowa, strate
gia w zakresie kadr itd. Jest to cały zestaw (wiązka) tych strategii.
O strategii można mówić tylko w odniesieniu do dużych, względnie wy
odrębnionych dziedzin (sfer) działania przedsiębiorstwa. Pomiędzy po
szczególnymi strategiami odcinkowymi, jak również między nimi a stra
tegią generalną musi występować harmonia1S. W literaturze często omawia się typy strategii. Uproszczony, ale przejrzysty wydaje się nas
tępujący podział
10 Zarządzanie przedsiębiorstwami uczestnikami rynku dóbr konsumpcyjnych.
Praca zbiór, pod kier. nauk. J. Beksiaka. T. 2, PWE, Warszawa 1978, s. 113 i n.
11 B. Wawrzyniak: Strategia funkcjonowania organizacji gospodarczych.
„Zarządzanie” 1979, 8 i 9.
!I Problem ten analizuje bliżej M. J. Stankiewicz: Metody inwentyczne w rozwiązywaniu problemów strategicznych przedsiębiorstw przemysłowych. UMK Toruń 1988.
” Bardziej rozbudowaną typologię typów strategii znajdzie czytelnik w pracy:
Wawrzyniak: op. cit., s. 48—50.
Strategia ofensywna (ekspan
sywna, rozwoju)
I
Strategia wykorzystania szans i okazji
Typy strategii I______
Strategia I defensywna
• (przetrwania)
__________I_________
1 I
Strategia omijania trud- Strategia przystosowa- ności i likwidacji za- nia (adaptatywna —
grożeń „przetrwać przy naj
mniejszych stratach”)
Należy zwrócić uwagę, że typ strategii wiąże się z zakresem szans i ryzyka. Ogólnie można wskazać, że strategia ofensywna daje większe szanse, ale też wiąże się z większym ryzykiem niż strategia defensywna.
UWAGA KOŃCOWA
Dla jakości strategii przedsiębiorstwa ważne znaczenie ma procedura jej budowy. Pragniemy tu podać jedynie d'wa praktyczne wskazania w tym zakresie:
— prac nad strategią nie należy zamykać w jednej komórce orga
nizacyjnej, a włączać do nich szereg różnych komórek,
— konieczne jest uczestniczenie w tych pracach szerokiej kadry kierowniczej i aktywu pracowniczego.
РЕЗЮМЕ
Автор предлагает следующие критерии различения между стратегическими и нестратегическими действиями: временной горизонт целей и результатов действий, значение действий, степень детерминирования направления развития организации. Деление на действия стратегические и тактико-операционные от
носительно, что нисколько не уменьшает важности выделения из связи ценно стей предприятия тех, которые можно считать стратегическими. Между стра тегией и нестратегией существует двусторонняя связь.
В статье рассмотрены признаки стратегических действий и являние, на званное Асоффом стратегической неожиданностью.
Важное значение для предприятия имеет разработка ясной, собственней стратегии, что вытекает прежде всего из необходимости расширения, удлинения в экономических решениях временного горизонта. В пользу этого тезиса сви
детельствуетряд аргументов.
Существует несомненно связь между стратегией предприятия и механиз мом управления. Директивно-распределительное управление не помогает стра
тегии предприятия, но и здесь оно имеет некоторые свойства стратегического типа.
Следует различать генеральную стратегию предприятия и детальную' (ча
стичную, отрезочную) стратегию по отношению к большим, относительно обосо
бленным областям (сферам) его деятельности. Существует принципиальная разница между наступательной и оборонительной стратегией.
SUMMARY
The following criteria of distinguishing between strategic and' non-strategic activities are proposed: time horizon of social goals and effects, importance of the activities, degree of determining the direction of the organization development.
The division into strategic and tactical-operational activities is a relative one, which does not diminish the importance of distinguishing those values of the enterprise which can be considered strategic.
The article discusses the features of strategic activities as well as the phenomenon which is often called the strategic surprise.
The importance of having its own, clear strategy by the enterprise results first of all from the necessity of making the time horizon in economic decisions longer. A number of arguments favour such a strategy.
There is an obvious dependency of the enterprise’s strategy on the management mechanism The administrative-distributive type of management does not allowfor strategic planning at the enterprise level.
One should distinguish between a general strategy of the enterprise and particular (segmentary) strategies referring to big, relatively separated spheres of its activity. There are principal differences between offensive and defensive stra tegies.
