Badanie kultury organizacyjnej w firmach rodzinnych
6. Analiza danych i wnioskowanie
Zgodnie z przyjętą procedurą w pierwszym etapie badań, dla zachowania spójno-ści procesu badawczego oraz podobieństwa obiektów badawczych (przedsiębiorstw), zadecydowano, że dobór podmiotów do badań firm rodzinnych nastąpi w toku selekcji przedsiębiorstw należących do tej samej populacji. Badaniem objęto populację przed-siębiorstw Klaster Metalowy METALIKA. Następnie wytypowano kryteria doboru, do których należały:
· Kryteria demograficzne: sektor działalności (PKD sekcja C24-30), wielkość przedsię-biorstwa (małe lub średnie), płeć i wiek potomka, faza procesu sukcesji władzy.
· Kryterium geograficzne: lokalizacja siedziby firmy.
W odniesieniu do kultury organizacyjnej możliwość porównywalności kryteriów jest niezwykle istotna. Objęte badaniem podmioty na co dzień ze sobą konkurują, stąd też dbanie o świadome kształtowanie kultury organizacyjnej powinno być tym większe. Kultura organizacyjna stanowi bowiem nieodłączny element potencjału konkurencyj-nego. W toku procesu selekcji spośród wszystkich przedsiębiorstw klastrowych zakwa-lifikowano 3 podmioty spełniające kryteria badawcze. W wyniku przeprowadzenia wy-wiadów bezpośrednich pozyskano materiał badawczy zaprezentowany w tabeli 1. Tabela 1. Charakterystyka badanych podmiotów
OPIS
Firma 1 Firma 2 Firma 3
Firma zlokalizowana w woje-wództwie zachodniopomor-skim, założona w 2007 r. Profil działalności obejmuje produkcję wyrobów z metalu oraz odlew-nictwo wyrobów gotowych lub półproduktów metali lekkich. Ilość zatrudnionych pracowni-ków kwalifikuje ją do kategorii firm średnich.
Przedsiębiorstwo jest zarzą-dzane przez syna założycie-la (pierwszego właściciezałożycie-la), któ-ry obecnie współuczestniczy w kreowaniu działań rynkowych i pełni funkcję doradczą. Katego-ria wiekowa sukcesora: 30–35.
Firma zlokalizowana w wo-jewództwie zachodniopo-morskim, założona w 2008 r. Profil działalności obej-muje produkcję wyrobów z metalu oraz produkcję po-zostałych gotowych wyro-bów metalowych, gdzie in-dziej niesklasyfikowanych. Ilość zatrudnionych pra-cowników kwalifikują ją do kategorii firm małych. Firma jest zarządzana przez syna założyciela. Pierwszy właściciel po przekazaniu władzy pełni jedynie nie-formalną funkcję dorad-czą, sam natomiast zaanga-żował się w rozwijanie no-wego wyspecjalizowanego podmiotu. Kategoria wie-kowa sukcesora: 30–35.
Firma zlokalizowana w woje-wództwie zachodniopomorskim, powstała w 2012 r. z inicjatywy osób reprezentujących firmy dzia-łające w branży produkcji maszyn rolniczych oraz konstrukcji sta-lowych, w celu wypełnienia ni-szy rynkowej. Ze względu na ilość pracowników firma kwalifikowa-na jest do kategorii firm średnich. Firma jest zarządzana przez syna jednego z współwłaścicieli, któ-ry formalnie nie zajmując żadne-go stanowiska, pełni funkcję do-radczą. Firma łączona jest z na-zwiskiem współwłaściciela i jego syna. Sam współwłaściciel rozwi-nął podmiot komplementarny do badanej firmy produkcyjnej. Oba podmioty łączą relacje koopera-cji i poprzez osobę współwłaści-ciela występują powiązania kapi-tałowe. Kategoria wiekowa sukce-sora: 30–35.
Analiza sytuacji w trzech badanych firmach pozwala stwierdzić, że firma pierwsza znajduje się w fazie wczesnej sukcesji. Natomiast firmy 2 i 3 znajdują się w fazie dojrza-łej sukcesji.
Kolejny etap badawczy obejmuje analizę możliwości zastosowania modelu wartości konkurujących do badania kultury organizacyjnej firm rodzinnych w kontekście jej od-działywania na sposób zarządzania przez sukcesora. W omawianym narzędziu badaw-czym ocena kultury organizacyjnej dokonywana jest przez założyciela, jak i sukcesora w odniesieniu do stanu bieżącego, jak i pożądanego. Oznacza to, że może być ono zasto-sowane jedynie w podmiotach, w których proces sukcesji władzy wkrótce się zacznie lub się już rozpoczął (faza 4 – funkcjonalna, faza 5 – zaawansowana funkcjonalna) oraz gdzie proces sukcesji trwa (faza 6 – wczesnej sukcesji). Warto również tu zaznaczyć, iż w mo-mencie osiągnięcia fazy 7 – dojrzałej sukcesji, rola założyciela ulega istotnej zmianie po-przez usunięcie się częściowe lub całkowite z procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Dlatego też wydaje się nieuzasadniona identyfikacja kultury bieżącej przez osobę, któ-ra w życiu organizacji już nie uczestniczy lub tylko w niewielkim stopniu. W związku z powyższym również identyfikacja przyszłej pożądanej kultury organizacyjnej przez poprzednika (przekazującego władzę) nie ma tak istotnego znaczenia. Stąd należy przy-jąć, iż model wartości konkurujących ma zastosowanie jedynie w fazach 4–6. Oznacza to, że do dalszego etapu badań została zakwalifikowana wyłącznie firma 1, w której za-równo ojciec jak i syn wypełnili kwestionariusze OCAI. Wyniki badań zostały przedsta-wione w tabeli 2, a następnie w postaci graficznej na wykresie 1 i 2.
Tabela 2. Uśredniony profil kultury organizacyjnej dla firmy 1
Wynik uśredniony dla 6
przeja-wów kultury organizacyjnej Ojciec Syn Ojciec Syn
Profil kultury organizacyjnej
Stan bieżący Stan bieżący Stan pożądany Stan pożą-dany
Klan A 34,2 31,7 19,2 31,7
Adhokracja B 32,5 38,3 24,0 31,7
Rynek C 11,7 9,2 26,3 11,7
Hierarchia D 21,7 20,8 30,5 25,0
Wykres 1. Profil bieżący kultury organizacyjnej w firmie 1
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
W badanym przedsiębiorstwie obecnie nie ma jednego przeważającego typu kul-tury organizacyjnej. Zdecydowanie jednak dominują, zarówno według założyciela jak i sukcesora, dwie kultury (wykres 1): klanu (która charakteryzuje firmy rodzinne), jak i ad-hokracji (w której panuje dynamika i przedsiębiorczość). Należy również tu podkreślić, iż cechą wspólną obu kultur jest duża elastyczność i swoboda działania, co bezpośred-nio przekłada się na dobre samopoczucie pracowników, a także zaangażowanie, przez co wzrasta ich satysfakcja z pracy.
Wykres 2. Profil pożądany kultury organizacyjnej w firmie 1
Źródło: Opracowanie własne na podstawie badań.
Interesujące wyniki z kolei przedstawia wykres 2, na którym zilustrowano pożądany typ kultury organizacyjnej badanej firmy. Według sukcesora należy kontynuować wy-pracowaną przez lata „hybrydową” kulturę typu klan-adhokracja, co z kolei pozytyw-nie może wpłynąć na nastroje pracowników w organizacji, którzy pozytyw-nierzadko obawiają się wprowadzenia „niepotrzebnych” zmian powstałych w wyniku sukcesji. Zupełnym przeciwieństwem okazuje się natomiast wizja założyciela, według którego należy nieco odejść od bieżącej kultury na rzecz kultury hierarchii i rynku (wyraźne przesunięcie wy-kresu w dół). Te dwa typy kultur charakteryzuje przede wszystkim stabilność i nacisk na kontrolę, co w rezultacie jest uzasadnione, gdyż wypracowane przez lata procedury, re-gulaminy i instrukcje powinny zagwarantować spójność podejmowanych działań.
Uzyskany obraz kultur organizacyjnych oraz projekcja przyszłych kierunków zmian daje szerokie pole do interpretacji oraz prowadzenia dalszych pogłębionych badań. Jed-nakże w niniejszej pracy nie jest to możliwe, że względu na jej ograniczoną objętość.
Zakończenie
Kultura organizacyjna jest niezwykle ważnym elementem funkcjonowania firm rodzin-nych, interesującym i wartościowym obszarem, chociaż zwraca tu uwagę skromność do-tychczasowego poziomu eksploracji badawczej. Szczególnym wyzwaniem w projekto-waniu i realizacji badań nad kulturą organizacyjną jest proces sukcesji władzy w firmach
rodzinnych. W pracy podjęto próbę opracowania autorskiej koncepcji badawczej oma-wianej problematyki z wykorzystaniem modelu wartości konkurujących K.S. Camerona i R.E. Quina. Przeprowadzone badania empiryczne dowiodły poprawności zaprojektowa-nego procesu badawczego oraz zastosowanych metod i narzędzi badawczych. Co wię-cej, zgodnie z opracowaną koncepcją badawczą (rys. 1) można wskazać na różnorodność sposobów analizy i interpretacji pozyskanego materiału badawczego w zależności od przekroju oraz stopnia zagłębiania się w problematykę tematu oraz specyfikę badanej firmy. W tym kontekście model wartości konkurujących można zastosować w następują-cych wariantach badawczych:
· Wariant 1D – jednowymiarowy „konstatujący” – pozwala na stwierdzenie faktu wy-stępowania różnicy w bieżącym i pożądanym profilu kultury organizacyjnej założycie-la i następcy.
· Wariant 2D – dwuwymiarowy „wektorowy” – umożliwia badanie i opisanie kierun-ków zmian w kulturze organizacyjnej w wyniku sukcesji.
· Wariant 3D – trójwymiarowy „pogłębiony” – uwzględniający dwa poprzednie podej-ścia oraz dodatkowo wyjaśniający przyczyny i konsekwencje powstałe w wyniku suk-cesji w wymiarze wewnętrznym (właściciel, rodzina, pracownicy), a także zewnętrz-nym (relacje z klientami, dostawcami, podmiotami kooperacyjzewnętrz-nymi). Ten zakres wyma-ga jednak uzupełnienia wiedzy w toku wywiadów pogłębionych.
Niezależnie od przyjętego wariantu należy stwierdzić, że przy właściwym zaprojek-towaniu procesu badawczego, model wartości konkurujących jest cennym narzędziem do badania kultury organizacyjnej przedsiębiorstw rodzinnych w procesie sukcesji.
Bibliografia
Ashley-Cotleur K., West King S. (1999), Family Business and Relationship Marketing: The Impact of Relationship Marketing in Second Generation Family Business, Frostburg State University. Astrachan J.H., Shanker M.C. (2003), Family Businesses’ Contribution to the U.S. Economy: A Closer Look, „Family Business Review”, vol. XVI, nr 3.
Bertrand M., Schoar A. (2006), The Role of Family in Family Firms, „Journal of Economic Perspec-tives”, vol. 20, nr 2.
Buszko A. (2013), Uwarunkowania współczesnych zachowań w organizacji, Difin, Warszawa. Cameron K.S., Quinn R.E. (2003), Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana: model wartości kon-kurujących, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Gadomska-Lila K. (2011), Metodologia badań kultury organizacyjnej, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów. Problemy. Innowacje. Projekty”, nr 3 (21).
Hung-Jung Chang, Szu-Ju Lin (2011), A Study on the Succession Model of Family Businesss, „Austra-lian Journal of Business and Management Research”, vol.1, nr 7.
Jashapara A. (2006), Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa.
Jeżak J., Popczyk W., Winnicka-Popczyk (2004), Przedsiębiorstwo rodzinne. Funkcjonowanie i roz-wój, Difin, Warszawa.
Kieżun W.J. (1997), Sprawne zarządzanie organizacją, SGH, Warszawa.
Lewandowska A., Hadryś-Nowak A. (2012), Wybrane aspekty psychologiczne w procesie sukcesji polskich przedsiębiorstw rodzinnych, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, SAN, t. XIII, z. 7.
Macełko M., Aleksander A. (2008), Koncepcja kapitału relacyjnego jako składnik kapitału intelektu-alnego organizacji [w:] A. Nalepka (red.), Organizacje komercyjne i niekomercyjne wobec wzmożo-nej konkurencji i rosnących wymagań klientów, Wyższa Szkoła Biznesu – National-Louis Universi-ty, Nowy Sącz.
Marjański A. (2012), Specyfika firm rodzinnych [w:] M. Zawadka (red.), Firma w rodzinie czy rodzina w firmie. Metodologia wsparcia firm rodzinnych, PARP, Warszawa.
Marjański A. (2014), Planowanie sukcesji [w:] M. Adamska (red.), Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych. Kompendium wiedzy, PARP, Kraków.
Sikorski C. (2009), Kształtowanie kultury organizacyjnej. Filozofia. Strategie. Metody, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź.
Stańczyk S., Stańczyk-Hugiet E. (2006), Kultura organizacyjna – strategiczny zasób organizacji przyszłości, „Management forum 2020: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania strategicz-nego”, SGH, Warszawa.
Stępniewska A. (2013), Elementy procesu sukcesji w wybranych polskich przedsiębiorstwach ro-dzinnych, „Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce – teoria i praktyka”, nr 1.
Sułkowski Ł. (2004), Organizacja a rodzina. Więzi familijne w życiu gospodarczym, TNOiK, Toruń. Sułkowski Ł., Marjański A. (2009), Firmy rodzinne, jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń, Wydaw-nictwo Poltext, Warszawa.
Szymańska K. (2012), Kulturowy kontekst zarządzania [w:] A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Podsta-wy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa.
www.ec.europa.eu/growth/smes/promoting-entrepreneurship/we-work-for/family-business_ en, dostęp 28 stycznia 2017.