Podstawowym dążeniem każdego przedsiębiorstwa funkcjonującego na rynku jest osią-gnięcie sukcesu ekonomicznego, a w tym może pomóc wykorzystanie w praktyce dzia-łalności elementów zarządzania strategicznego. Jedno z ujęć tego zarządzania [Krupski 2007, s. 97] traktuje je jako proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmia-ny otoczenia lub wyprzedzający te zmiazmia-ny, a nawet je wywołujący, oraz sprzężozmia-ny z nim pro-ces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, by re-alizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także by zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości. Tak definiowane zarządzanie strategiczne obej-muje jego główne elementy i charakterystyczne cechy, do których należy: strategia, dłu-gofalowe cele, otoczenie i jego zmienność, zasoby organizacji oraz ciągłość procesu za-rządzania [Nieżurawski, Owczarczyk-Szpakowska 2005, s. 17]. Proces ten obejmuje trzy wzajemnie powiązane działania: analizę strategiczną, planowania strategicznego rozu-mianego jako formułowanie strategii oraz realizacji strategii (wdrożenie i jej kontrola). Jest to więc rodzaj działalności, którego głównym zadaniem jest przekładanie na język praktyki założeń dotyczących misji przedsiębiorstwa, zakresu działalności, reguł efek-tywnej alokacji i wykorzystania potencjału, reguł działania, założeń współpracy z oto-czeniem oraz zachowywania się w trudnych sytuacjach [Urbanowska-Sojkin, Banaszczyk, Witczak 2007, s. 56].
Trudno dzisiaj wyobrazić sobie rozwój i funkcjonowanie współczesnego przedsię-biorstwa bez strategii i elementów zarządzania strategicznego. Rozwój przedsiębiorstw
rodzinnych wymaga więc uwzględnienia także aspektów o charakterze strategicznym. W przypadku firm rodzinnych dodatkowym utrudnieniem jest to, że powinno ono ujmo-wać wspólne wartości oraz wizję rozwoju zarówno firmy, jak i rodziny [Duczkowska-Pia-secka 2012, s. 143].
Firma rodzinna, jak każda jedna działalność, ma za cel osiągać bieżące dochody, jed-nak w większości przypadków charakteryzuje się też tym, że jest przekazywana następ-nym pokoleniom. Ponieważ stanowi ona składnik rodzinnego majątku, wpływa to na wzmocnienie konieczności jej utrzymania, niezależnie od walorów finansowych. Powo-duje to, że w procesie budowy strategii liczą się nie tylko maksymalizacja zysku i zasady racjonalne, ale także interes rodziny, jej normy i wartości. Szczególnie widoczne jest tu-taj stałe przeplatanie celów biznesowych i celów rodzinnych.
Strategia stanowi podstawową abstrakcję biznesu, ale jej implementacja ma bardzo realne konsekwencje [Obłój 2000, s. 32]. Budowanie strategii jest więc podstawowym zadaniem przedsiębiorstwa. Bez względu na jego wielkość i charakter strategia powinna być centralną osią jego funkcjonowania spajającą wszystkie najważniejsze ogniwa funk-cjonowania [Klimek 2006, s. 39]. W przedsiębiorstwie rodzinnym zadaniem strategii jest zabezpieczenie zarówno rozwoju firmy, jak i rodziny przed niepowodzeniami w prowa-dzeniu biznesu. W przedsiębiorstwach rodzinnych sprawy firmy i rodziny ciągle się prze-nikają, co powoduje trudności w budowie strategii. Zależności między tymi elementami mogą być zarówno źródłem sukcesu, jak i konfliktów pomiędzy członkami rodziny [Sa-fin 2007, s. 100]. Decyzje strategiczne są bezpośrednio determinowane przez rodzinny charakter własności. Cele strategiczne przedsiębiorstwa muszą zostać zharmonizowane z celami rodziny, co powoduje, że zarządzanie strategiczne ma w tych firmach dwa uzu-pełniające się wymiary: biznesowy i rodzinny. Ich rezultatem jest określenie roli rodziny w strategii firmy [Sułkowski, Marjański 2011, ss. 59–60].
Planowanie strategiczne traktowane jest często jako aktywne formułowanie stra-tegii. Jest nastawione na zagadnienia ogólne i najczęściej długofalowe. Jest też silnie uzależnione od subiektywnych systemów wartości i zapatrywań właścicieli/menedże-rów i charakteryzuje się wyższym wskaźnikiem niepewności, a ryzyko trudniej poddaje się ocenie oraz większym zasięgiem alternatywnych wariantów. Amerykański autorytet z dziedziny planowania strategicznego – G.A. Steiner – rozpatruje planowanie strate-giczne jako dwa elementy: pierwszy to ustalenie celów firmy i wypracowanie strategii gwarantujących realizację tych celów, z kolei drugi to przełożenie strategii na szczegó-łowe programy operacyjne oraz zapewnienie ich realizacji [za: Smolarek 2008, s. 36]. Pla-nowanie strategiczne w firmach rodzinnych powinno dodatkowo uwzględniać potrze-by i oczekiwania w rodzinie [Carlock, Ward 2001, s. 29].
W literaturze przedmiotu dotyczącej problematyki planowania strategicznego do-minuje zdanie, że opracowanie planu strategicznego musi być poprzedzone
identyfika-cją wizji i misji organizacji, która jest jej przedmiotem aspiracji [więcej patrz: Pierścionek 2011, ss. 74–75; Stabryła 2011, s. 48; Krawiec 2003, s. 95; Romanowska 2009, s. 23; s. 9; Elkin 2010, ss. 150–151]. Dopiero następnie ustala się cele strategiczne, które transponują wi-zję lub misję w konkretne „stany rzeczy”, które ma osiągnąć cała organizacja [Urbanow-ska-Sojkin, Banaszyk, Witczak 2007, ss. 238–239]. Strategia zawiera więc pomysł na zre-alizowanie długofalowej wizji rozwoju organizacji [Duczkowska-Piasecka 2012, s. 199].
W firmach rodzinnych przy budowie strategii powinny zostać uwzględnione nastę-pujące postulaty: proces planowania strategicznego powinien zostać oparty o harmoni-zację wartości firmy i rodziny, kluczowym elementem w strategii powinny być strategie sukcesyjne, strategia powinna pozostawać w ścisłym związku z kulturą organizacyjną, która powstaje przez tworzenie relacji przedsiębiorstwo-rodzina, nie ma potrzeby roz-woju sformalizowanych narzędzi zarządzania strategicznego, wystarczy przyjęcie orien-tacji strategicznej, w której zakłada się planowanie długookresowe i myślenie o charak-terze strategicznym [Sułkowski, Marjański 2011, ss. 72–73].
Zaangażowanie rodziny w formułowanie strategii jest zauważalne na każdym eta-pie tego procesu. Nadrzędnym elementem wpływającym na przebieg tego procesu jest sukcesja [Mathews, Blumentritt 2015, p. 15], będąca przykładem najbardziej długookre-sowego planowania strategicznego, nazywana także zmianą międzygeneracyjną. Jest to proces, który trwa często wiele lat. Rozpoczyna się z myślą rodziców, którzy już od wczesnego dzieciństwa swoich dzieci, pragną, aby w przyszłości przejęły one firmę. Suk-cesja stanowi problem nie tylko strategii firmy, ale także kultury organizacyjnej i struk-tury własności. Jej celem jest przede wszystkim ustalenie kryteriów i dokonanie wybo-ru następcy spośród ewentualnych kandydatów oraz przygotowanie do przejęcia zarzą-dzania i własności firmy. Dlatego firmom rodzinnym potrzebna jest strategia rozwoju obejmująca oprócz kwestii odniesienia sukcesu rynkowego i osiągnięcia trwałej przewa-gi konkurencyjnej, także zapewnienie sukcesji [Marjański 2015, ss. 158–159]. Podczas pla-nowania sukcesji przedsiębiorstwa, należy ustalić sukces sukcesji, co przekłada się na od-powiednie wyznaczenie celów sukcesji, którymi mogą być: harmonia w rodzinie, wskaź-nik ekonomiczny czy utrzymanie kontroli przez rodzinę [Jeżak, Popczyk, Winnicka-Pop-czyk 2004, s. 98]. Niestety natłok bieżących problemów związanych z codziennym funk-cjonowaniem firmy, powodują że zagadnienie sukcesji jest dość często pomijane i odsu-wane w bliżej nieokreśloną przyszłość. Często zdarza się także, że nie są oni świadomi kluczowego znaczenia wczesnego rozwiązania kwestii dziedziczenia dla trwania firmy [Duh 2012, s. 216; Klimek 2014, s. 16].
Istnieją wyznaczniki strategii przedsiębiorstwa, które są zależne od formatu, kon-dycji i rodzaju, czyli są zmiennymi niezależnymi od rodzinnej własności i kontroli pod-miotu. Należą do nich: misja, wizja, przewaga konkurencyjna, cele strategiczne, metody wdrożenia strategii, narzędzia kontroli strategicznej [Zarębska 2008, s. 138].
Misja to generalne uzasadnienie racji istnienia i rozwoju organizacji, które zawiera główne wartości, dla których firma została powołana bądź które realizuje przez swoją działalność. Jej określenie jest warunkiem spójnego pojmowania przez zatrudnionych istoty działalności przedsiębiorstwa. Równie ważnym aspektem zarządzania firmą jest wizja, którą można dołączyć do koncepcji przyszłości przedsiębiorstwa jako konstytu-tywną aspirację, która musi być wspólna dla kierownictwa i pracowników. Wizja będzie wtedy pozytywna, gdy połączy się ją ze wszystkimi członkami organizacji, co niestety ma miejsce stosunkowo rzadko.
Podsumowując, aby firma rodzinna się rozwijała, niezbędne jest wykorzystanie my-ślenia strategicznego. Konieczne staje się uwzględnienie takich elementów strategii, jak misja, wizja i cele strategiczne, które właściciele założyli, z uwagi na fakt, że to właśnie one charakteryzują się racjonalnymi procesami planowania, odzwierciedlają zaufanie w rozwój przedsiębiorstwa.