Kompetencje sukcesorów są obiektem badań wielu specjalistów z dziedziny zarządzania i psychologii. Opracowanie zestawu kompetencji sukcesorów niezbędnych do prowa-dzenia rodzinnego biznesu jest procesem bardzo złożonym i niejednoznacznym.
W artykule zwrócono uwagę na inteligencję emocjonalną, która stanowi istotną część kompetencji potencjalnego sukcesora.
Znaczenie inteligencji emocjonalnej w kreowaniu sukcesu w przedsiębiorstwie pod-kreśla m.in. D. Goleman [1997, s. 35], który stoi na stanowisku, że ani oceny uzyskane w szkole, ani iloraz inteligencji, ani wyniki testów SAT nie pozwalają bezbłędnie prze-widzieć, kto odniesie w życiu sukces.W najlepszym wypadku iloraz inteligencji określa około 20% czynników, które decydują o sukcesie, co oznacza, że 80% zależy od innych zmiennych. O miejscu jednostki w społeczeństwie decydują w ogromnej mierze czynni-ki niezależne od ilorazu inteligencji, od jej przynależności do klasy społecznej poczyna-jąc, a na zwykłym szczęściu kończąc[Gardner 1995].
Iloraz inteligencji w niewielkim stopniu wyjaśnia różne losy osób o mniej więcej ta-kich samych widokach na przyszłość, wykształceniu i zdolnościach. Kiedy porównano zarobki, wydajność i pozycję zawodową dziewięćdziesięciu pięciu byłych studentów Uniwersytetu Harvarda z lat czterdziestych, których losy życiowe śledzono aż do osią-gnięcia przez nich wieku średniego, to okazało się, że ci, którzy uzyskiwali w czasie stu-diów najwyższe oceny, nie osiągnęli znacząco większych sukcesów niż ich koledzy, któ-rzy mieli gorsze oceny. Nie byli też bardziej zadowoleni z życia, a ich stosunki rodzinne, stosunki z przyjaciółmi i sprawy intymne też nie układały się lepiej [Vaillant 1977].
Pojęcie „inteligencja emocjonalna” (EQ) sławę zawdzięcza znanej publikacji D. Gole-mana pt. „Inteligencja emocjonalna” [Goleman 1997].
Jednak inicjatorem badań nad inteligencją emocjonalną był H. Gardner, który zali-czył do niej [Gardner 1989]:
· inteligencję intrapersonalną, zawierającą umiejętności związane z rozumieniem i re-gulowaniem własnych emocji (relacje z samym sobą),
· inteligencję interpersonalną, polegającą na umiejętności rozumienia i radzenia sobie ze związkami międzyludzkimi (relacje z innymi).
Z kolei D.R. Caruso i P. Salovey [2009, ss. 8–9] wyróżnili w inteligencji emocjonalnej następujące składniki:
· rozpoznawanie i uświadomienie sobie własnych stanów i cudzych emocji, · wykorzystywanie emocji w procesie myślenia i działania,
· rozumienie emocji, · zarządzanie emocjami.
Inteligencja emocjonalna to kompetencje osobiste człowieka w rozumieniu zdolno-ści rozpoznawania stanów emocjonalnych własnych oraz innych osób, jak też zdolnozdolno-ści używania własnych emocji i radzenia sobie ze stanami emocjonalnymi innych osób [Mi-kołajewska, Mikołajewski 2013, s. 3].
Inteligencja emocjonalna obejmuje więc umiejętność panowania i regulowania na-stroju, które umożliwiają radzenie sobie w różnych sytuacjach. Zdolność rozumienia emocji i umiejętne ich wykorzystywanie spełniają kluczową rolę w życiu człowieka.
Kompetencje z zakresu inteligencji emocjonalnej stanowią uzupełnienie do inteli-gencji racjonalnej.
Tymczasem zadziwiająco duża jest nadal liczba menedżerów, którzy mimo wysokiej inteligencji ogólnej (akademickiej), wiedzy i kompetencji merytorycznych nie osiągają sukcesów w działalności kierowniczej. Dotyczy to zresztą nie tylko menedżerów [Bie-niok 2011, s. 18].
Inteligencja emocjonalna odgrywa ważną rolę w działalności gospodarczej i funkcjo-nowaniu firm, ponieważ ten rodzaj inteligencji jest odpowiedzialny za wszelkie interak-cje, w jakie wchodzą między sobą pracownicy. W pełni uzasadnione jest więc
stwierdze-nie, że inteligencja ta warunkuje stosunki społeczne między zatrudnionymi, a ponadto jest ważną zmienną w dziedzinie zarządzania przedsiębiorstwem [Opolska, Karbowski, Cichocki 2009, s. 38].
Badania nad inteligencją emocjonalną mają charakter długookresowy i są nadal pro-wadzone. Do czasu uzyskania wiarygodnych wyników badań w tym zakresie należy ostrożnie podchodzić do stwierdzenia, że to właśnie inteligencja emocjonalna w prze-ważającym stopniu determinuje sukces zawodowy [Goleman 1997, s. 163].
Jednak z badań i obserwacji zachowań ludzi biznesu wynika, że tylko około 40–45% sukcesów zawodowych wynika z wiedzy i dobrego przygotowania merytorycznego oraz inteligencji ogólnej. W pozostałych przypadkach decydowała ciągła praca nad sobą i pracowitość, a także ciepły, spokojny charakter, czyli osobowość, a w niej naj-ważniejsza okazała się grupa cech nazywanych dzisiaj inteligencją emocjonalną [Bieniok 2007, s. 69]. Stąd uzasadniony wydaje się wniosek, że inteligencja emocjonalna odgrywa kluczowe znaczenie w kreowaniu sukcesu zawodowego.
Przedsiębiorstwa rodzinne, które w długofalowej strategii przewidują procesy sukce-syjne, powinny zwrócić uwagę na profile kompetencyjne sukcesorów. Badania nad spe-cyfiką diagnozy i oceny wykorzystania kompetencji u sukcesorów potwierdzają udział kompetencji z obszaru inteligencji emocjonalnej jako przydatnych w procesie sukcesji.
Lista kompetencji sukcesorskich przydatnych w procesie sukcesji, opracowana na podstawie badania zrealizowanego przez E. Więcek-Janka i A. Hadryś-Nowak w 2014 r. [2016, ss. 61–72] zawiera 20 kompetencji, z czego aż 11 dotyczy obszaru inteligencji emo-cjonalnej. Należą do nich: pracowitość, komunikatywność, umiejętności organizatorskie, dokładność, przedsiębiorczość, zaangażowanie, odporność na stres, stanowczość, am-bicja, motywacja, odwaga. Zwrócono uwagę na fakt, że do kompetencji, które uzyska-ły najwyższe wskazania należą m.in. pracowitość i zaangażowanie, a najwyższą średnią ocen uzyskała kompetencja: pracowitość. Ponadto polscy sukcesorzy firm rodzinnych za najbardziej przydatne w procesie sukcesji uznali kompetencje związane z adaptacją do otoczenia bliższego i dalszego przedsiębiorstwa. Zdolności adaptacyjne tj. zdolność do zmian oraz zdolność do działania i podejmowania decyzji stanowią również kompeten-cje z obszaru inteligencji emocjonalnej.
Klasyfikacja wykorzystywanych w procesie sukcesji kompetencji sukcesorskich wska-zuje na ich rożne pochodzenie. Zapewnienie przedsiębiorstwu rodzinnemu wielopoko-leniowości, rozwoju oraz utrzymanie wysokiej sprawności działania są w dużym stop-niu uzależnione od odpowiedniego potencjału kompetencyjnego sukcesorów. Przed-siębiorstwa rodzinne, które przewidują procesy sukcesyjne, powinny zwrócić uwagę na profile kompetencyjne sukcesorów, uwzględniające istotną rolę kompetencji z obszaru inteligencji emocjonalnej.