Analiza modelu jakości koncernu Philips

U podstaw struktury kompleksowego systemu jakości w Philipsie leżały wspólne wartości, cele oraz określone umiejętności i procesy130. Koncern promował zachowania swoich pracowników, zgodne z „Czterema Wartościami Philipsa” – do których należały: dążenie do zadowolenia klienta, dotrzymywanie zobowiązań, poleganie na sobie nawzajem, rozwój pracowników - wychodząc z założenia, że podstawą zaangażowania załogi jest wiara w to, co się wykonuje. Do najbardziej promowanych wartości należała pierwsza z wymienionych, związana z zadowoleniem klienta – zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego. Dotrzymywanie zobowiązań nabierało specjalnego znaczenia w kontekście prowadzenia projektów usprawniających z zakresu zarządzania zmianą. Poleganie na sobie nawzajem promowało pracę zespołową i wspólne wdrażanie projektów. Rozwój pracowników był niejako wynikiem zaangażowania i rezultatem wcześniejszych wartości.

Równie ważne co wartości Philipsa były cele zawarte w misji, w której koncern dążył do „poprawy jakości życia ludzi poprzez wprowadzanie w odpowiednim czasie znaczących innowacji technicznych131”. Głównym beneficjentem misji, podobnie jak w przypadku wartości, był klient dla którego koncern tworzył

130

Philips Quality Memory Jogger, Philips Corporate Quality Bureau 1994, s. 5 131

produkty, mające ułatwić jego codzienne funkcjonowanie. W strukturze kompleksowego systemu jakości Philipsa dużą wagę przykładano do umiejętności – technologicznych i organizacyjnych, które dotyczyły w równym stopniu zarówno organizacji Philipsa jako całości oraz wszystkich pracowników. Ostatnim elementem w modelu jakości Philips były procesy dostarczające produkty i usługi zadowalające klientów oraz akcjonariuszy firmy. Model jakości Philipsa dostarczał struktur, metod i narzędzi mających na celu zbudowanie konkurencyjnych procesów. Struktury dotyczyły wdrażania polityki przedsiębiorstwa, obejmowały współpracę pomiędzy pracownikami i kadrą zarządzającą, kierowanie procesami oraz pomagały w ciągłej poprawie i opierały się na cyklu PDCA .

Wdrażanie polityki jakości i kierowanie procesami pozwalało na zachowanie spójności i przejrzystości w osiąganiu wyznaczonych celów biznesowych i zaspokajanie wymagań klientów. Model kompleksowej jakości Philipsa prezentuje poniższy rysunek.

Jakość Philipsa

Model jakości

Model jakości Philipsa Philipsa

PRZYWÓDCY

KLIENCI

LUDZIE DOSTAWCY ZARZĄDZANIE PROCESEM

CIĄGŁE USPRAWNIANIE W D R A Ż A N I E P O L I T Y K I Organizuj Wy mie_nia j info_rm acje U cz się A u d y tu j Po^ró w^nu j s^ię z ^na jle^ps zy^m i

Wyra^{żaj uznanie}

Angaż_{uj wyo} braźn_ię Z ap ew n ij u_tr zy_m an ie os_ią gn_ię ć M^ie rz An^ali zu^j

Rysunek 12. Model kompleksowej jakości Philipsa

Źródło: Jakość Philipsa, Materiały Corporate Quality Bureau, Philips Electronics NV, Eindhoven, 1996, s. 18

Zaprezentowany model stanowi rozwinięcie cyklu ciągłego doskonalenia jakości (PDCA), którego głównym przesłaniem jest dążenie do doskonałości, połączone z systematyczną analizą codziennej pracy i stałym ulepszaniem procesów,

przestrzeganiem jasno określonej dyscypliny rozwiązywania problemów oraz uczeniem się na błędach.

W modelu kompleksowej jakości Philipsa główny nacisk położony został na świadome planowanie i zapobieganie problemom oraz wykorzystywanie narzędzi jakości, które ujawniały fakty i pomysły, ilustrowały pewne regularności i wartości liczbowe. Takie podejście pomagało w zbliżaniu się do osiągnięcia zasady „zera wad” we wszystkich produktach i usługach, zapobieganiu marnotrawstwu materiałów, zredukowaniu zmienności w procesach, zredukowaniu czasu cyklu procesu (cycle time reduction).

Model Philipsa może być również rozpatrywany z uwzględnieniem podziału na osoby w nim uczestniczące, strukturę oraz warunki. Przedstawione to zostało na poniższym rysunku:

Model jakości

Model jakości Philipsa Philipsa

Jakość Philipsa

Partnerzy _{Struktura Warunki}

Klienci Klienci Przywódcy Przywódcy Ludzie Ludzie Dostawcy Dostawcy Wdrażanie polityki Wdrażanie polityki Zarządzanie procesem Zarządzanie procesem Ciągłe usprawnianie Ciągłe usprawnianie Organizuj Organizuj Wymieniaj informacje Wymieniaj informacje Ucz się Ucz się Wyrażaj uznanie Wyrażaj uznanie Angażuj wyobraźnię Angażuj wyobraźnię Mierz Mierz

Zapewnij utrzymanie osiągnięć Zapewnij utrzymanie osiągnięć

Analizuj Analizuj Audytuj Audytuj

Porównuj się z najlepszymi Porównuj się z najlepszymi

Rysunek 13. Kompleksowa jakość Philipsa

Źródło: Jakość Philipsa, Materiały Corporate Quality Bureau, Philips Electronics NV, Eindhoven, 1996, s. 26

Partnerami jakości Philipsa byli klienci, personel, przywódcy i dostawcy:

a. klienci zewnętrzni (spoza danej jednostki organizacyjnej), jak i wewnętrzni (w obszarze jednego działu, wydziału). Ich zadowolenie gwarantowało sukces ostatecznego odbiorcy. Dlatego dla koncernu bardzo ważne było nie tylko

przekraczanie oczekiwań klientów, co warunkowało zachowanie przewagi nad konkurencją.

b. personel – koncern wychodził z założenia, że motywacja, ciekawość rzeczy nowych i dążenie do osiągnięcia sukcesu wynikały z potrzeb pracowników, którzy motywowali siebie na wzajem. Niemniej powszechnie zdawano sobie sprawę z tego, że jedynie cząstka potencjału załogi była wykorzystywana. Dlatego Philips postanowił delegować kompetencje oraz stworzyć system motywacji (materialnej i poza materialnej), które miały za zadanie wyzwolić zaangażowanie oraz kreatywność wśród załogi. Dla koncernu liczył się zarówno sukces zespołu, jak i indywidualne osiągnięcia pracownika.

c. przywódcy - przywództwo pozwalało na dzielenie się władzą i narzędziami do realizacji wyznaczonych celów. Dlatego model kompleksowej jakości Philipsa wymagał w przywództwie. Liderzy stawali się źródłem motywacji dla doskonalenia, ufali swoim zespołom, przekazywali narzędzia do działania i delegowali odpowiedzialności. Do nich też należało docenienie wkładu wnoszonego przez poszczególnych członków zespołów. Przywódcy odpowiedzialni byli za wdrażanie polityki jakości.

d. dostawcy - zadowolenie klienta możliwe było do osiągnięcia tylko wówczas, kiedy wszystkie procesy działań były zaplanowane, poprawnie kierowane i stale ulepszane. Dostawcy stanowili nieodłączną część tych procesów. Partnerstwo z dostawcami miało na celu osiąganie światowej klasy standardów i zapewnienie długoterminowych obopólnych sukcesów i rentowności działań. Przy współpracy z dostawcami pamiętano o tym, że zakupy stanowią ponad połowę obrotów koncernu - dlatego ciągle tworzono mechanizmy poprawy jakości dostawców.

Philips wyróżnił trzy etapy rozwoju pojęcia jakości: zrozumienie, zaangażowanie i doskonałość. Pierwszy z wymienionych etapów przekładał się na: indywidualne projekty, zapobieganie niezgodnościom oraz podejście procesowe. Zaangażowanie z kolei rozumiano jako: planowanie jakości, zorientowanie na klienta, a także przygotowywanie projektów. Natomiast doskonałość zobowiązywała do: postępowania zgodnie z wartościami Philipsa, zaangażowania wszystkich pracowników firmy oraz stałych usprawnień i ulepszeń funkcjonowania organizacji.

Tworzenie stosunków partnerskich przez różne grupy osób uczestniczących w tworzeniu jakości prezentuje następująca tabela.

Tabela 4. Etapy kompleksowej jakości Philipsa

Tworzenie stosunków partnerskich Zrozumienie Zaangażowanie Doskonałość Klienci Pracownicy Zespoły Przywódcy Dostawcy Spełniaj wymagania Składaj podziękowania Polegaj na innych Zarządzaj Sprzedawaj Zapobiegaj niezadowoleniu

Szanuj pracę innych

Wykorzystuj wszystkie możliwości

Angażuj się w problem Współpracuj Przekraczaj oczekiwania Przekazuj uprawnienia Bądź przedsiębiorczy Inspiruj Bądź partnerem

Źródło: Jakość Philipsa, Materiały Corporate Quality Bureau, Philips Electronics NV, Eindhoven, 1996, s. 29

Zaprezentowana tabela prezentuje kodeks wymaganych zachowań przez pracowników Philipsa, wobec klientów, zespołów pracowników, przywódców i dostawców.

W pierwszym z etapów Philips zobowiązał pracowników do: spełniania wymagań względem klientów, dziękowania członkom załogi za ich pracę i zaangażowanie, polegania na pracy członków zespołu, zarządzaniu i sprzedawaniu. Były to więc podstawowe elementy funkcjonowania organizacji. Drugim etapem w tworzeniu stosunków partnerskich było budowanie zaangażowania, możliwe dzięki: zapobieganiu niezadowoleniu klientów, szanowaniu pracy innych pracowników, wykorzystywaniu wszystkich możliwości w pracy zespołowej, angażowaniu się przywódców w zaistniałe w organizacji problemy oraz współpracę z dostawcami.

W dążeniu do osiągnięcia kompleksowej jakości Philipsa zwracał uwagę na:

kierowanie zmianami postaw, poprzez stworzenie zespołów jakości, którym kierownictwo zapewniało czas, wiedzę i kompetencje do analizowania procesów, identyfikowania problemów, znajdowania odpowiedzi i wdrażania rozwiązań, kierowanie zmianami w procesach, dzięki dużemu naciskowi

na zarówno „benchmarking” zewnętrzny oraz wewnętrzny (adaptacji najlepszych rozwiązań z innych organizacji), wszechstronnym szkoleniom, organizowaniu

wyjazdów mających na celu adaptację najlepszych rozwiązań na grunt własnej organizacji,

W procesie wdrażania modelu kompleksowej jakości Philipsa wszystkie kluczowe aspekty funkcjonowania firmy, takie jak: zarządzanie, organizacja pracy, stosunki z dostawcami, klientami, procesy wytwarzania, podlegały regularnej kontroli. Dzięki temu przedsiębiorstwo mogło ocenić, na jakim etapie w drodze do osiągnięcia światowej jakości znajdowało się.