Rozwój pracowników

1. zewnętrzne (globalizację i zaostrzenie konkurencji, coraz szybszy cykl życia produktów (zwłaszcza w elektronice oświetleniowej), rosnącą siłę dystrybucji i oczekiwań klientów, szybką proliferację e-businessu, zwiększające się zapotrzebowanie na wysoko kwalifikowanych pracowników).

2. wewnętrzne (decentralizację oraz samodzielność menedżerów, zespołów i pracowników, wzrost produkcji wyrobów high-tech, wzrost kwalifikacji pracowników, ich samodzielności i identyfikacji z firmą, dalszą dywersyfikację działalności firmy - rozszerzenie działalności marketingowej i handlowej, rozwój działalności z zakresu badań i rozwoju, wdrażanie nowoczesnych rozwiązań z dziedziny informatyki i e-businessu).

Sterowanie rozwojem firmy i jej kulturą wymagało również nowego typu przywództwa oraz kierowania i zarządzania firmą.

3.4. Rozwój pracowników

Rozwój pracownika jest ciągłym procesem pozyskiwania cennych dla firmy kompetencji (wiedzy), które wykorzystywane są do rozwiązywania coraz bardziej złożonych problemów organizacji. Dlatego jednym z celów strategicznych sformułowanych w strategii rozwoju zasobów ludzkich dla Philips Lighting w Polsce

był rozwój wiedzy i kompetencji, pozwalający na uzyskanie długoterminowej przewagi konkurencyjnej¹⁴⁹. Dlatego przedsiębiorstwa Philips Lighting przygotowały mapę procesu formułowania strategii rozwoju pracowników.

Mapa ta składała się z trzech części - pierwszą stanowiły informacje tzw. „wejściowe”, druga część przedstawiała kolejne etapy procesu, zaś trzecia prezentowała dokumenty tzw. „wyjściowe” stanowiące rezultat podjętych działań.

Podstawą do sformułowania strategii była analiza środowiska zewnętrznego - rynku pracy¹⁵⁰, dostępność wykwalifikowanej kadry, programów kształcenia funkcjonujących na uczelniach oraz ofert firm szkoleniowych. W analizie brano pod uwagę także konkurencję w regionie/kraju oraz planowane prognozy rozwojowe. Z kolei w trakcie analizowania środowiska wewnętrznego dokonywano przeglądu: stanu i struktury zatrudnienia, potencjału kadrowego i kwalifikacyjnego, polityki szkoleniowej i zatrudnienia, planów zatrudnienia oraz wdrażanych nowych technik i technologii.

Na tej podstawie przeprowadzano analizę zapotrzebowania na pracowników wg. struktury kwalifikacyjno-zawodowej, której efektem było przygotowanie planów zapotrzebowania na zatrudnienie. W ramach tego opracowania przedsiębiorstwa dokonywały opisów stanowisk, profili kompetencji oraz matryc umiejętności. Dzięki temu firmy mogły dokonywać weryfikacji stanowisk pracy pod kątem zgodności z potrzebami oraz analizy możliwości ich rekrutacji. Efektem porównania tych dwóch rodzajów danych były tworzone plany sukcesji oraz redefiniowanie profili stanowisk, a następnie analiza poziomu kwalifikacji i potencjału rozwojowego pod kątem możliwości ich dostosowania do potrzeb wynikających ze strategii rozwojowej przedsiębiorstwa.

Integralną częścią strategii była analiza potrzeb szkoleniowych oraz określenie na ile było możliwe dostosowanie kwalifikacji obecnych pracowników do potrzeb strategicznych oraz na ile wystąpiła potrzeba uzupełniania lub wymiany stanu zatrudnienia i zaspokojenia aspiracji pracowników. Na tej podstawie wyznaczano

149 Proces formułowania strategii rozwoju pracowników przedsiębiorstwach Philips Lighting w Polsce został zaprezentowany w załącznikach pracy.

150 Materiały własne przygotowane do rankingu Złote Firmy Wielkopolski, organizowanego przez Głos Wielkopolski.

standardy kwalifikacji, w jakie powinni być wyposażeni pracownicy oraz dokonywano porównania z programami realizowanymi w systemie edukacji szkolnej. Na tym etapie zwracano bardzo dużą uwagę na utrzymanie zatrudnienia . Dlatego organizacja dbała o zapewnienie powszechnej dostępności wiedzy o strategii firmy w zakresie potrzeb kompetencyjnych, polityki szkoleń oraz dostępnych programów szkoleniowych.

Rozwój pracownika realizowany był poprzez: uczenie się w pracy, szkolenia indywidualne, udział w projektach, zadania indywidualne lub zespołowe. Wszystkie szkolenia w których uczestniczyli pracownicy były sprawdzane pod względem skuteczności poprzez stosowane testy oraz ankiety ewaluacyjne wg poziomów (reakcji, wiedzy, zachowań, wartości dodanej dla firmy). Uzyskiwane rezultaty były weryfikowane pod względem efektywności z wykorzystaniem wskaźnika PST.

W realizacji strategii rozwoju pracowników ważną rolę odgrywały wypracowane dwie kategorie ścieżek karier:

a) ścieżki rozwoju menedżerskiego, b) ścieżki rozwoju funkcjonalnego.

W kształceniu przyszłych i obecnych menedżerów Philips Lighting odwoływał się do funkcjonującego w firmie modelu kompetencji przywódczych (Philips Leadership Competencies). Model ten precyzyjnie opisywał 6 kluczowych (w ocenie organizacji) kompetencji, które przedstawiały idealnego przywódcę w organizacji biznesowej. Model kompetencji przywódczych używany był w Philipsie od 10 lat, co pozwoliło na ukształtowanie już określonych standardów - unifikacje oczekiwanych profili kompetencyjnych, procesów pomiaru oraz rozwoju tych kompetencji poprzez różne działania (rekrutacyjny wywiad ustrukturyzowany, modele oceny – tradycyjny i 360 stopni, tworzenie planów samorozwoju, struktura szkoleń, programy rotacji oraz uczestnictwa w przełomowych projektach).

Kompetencje przywódcze Philipsa definiowały cztery poziomy zaawansowania w rozwoju menedżerskim: od „początkującego” do „wyznaczającego standardy”. Dla każdego stanowiska menedżerskiego określono właściwy poziom wymagań kompetencyjnych, co pozwalało osobom zajmującym te stanowiska na precyzyjną ocenę ewentualnego odchylenia kompetencyjnego (posiadany poziom kompetencji vs.

wymagany poziom kompetencji). Każdemu poziomowi kompetencyjnemu przypisane zostały określone bloki szkoleniowe, pozwalające na pozyskanie wymaganych umiejętności. Powyższe ustalenia stanowiły podstawę do zintensyfikowania wysiłków, dotyczących pełnego wdrożenia infrastruktury w zakresie kompetencji przywódczych (w efekcie tego od 2001 roku realizowany był ogólnopolski program Development Center dla młodych talentów w Philipsie, utworzono centralną ewidencję talentów na poziomie kraju, uruchomiono kolejne systemy wsparcia dla tej grupy, takie jak: możliwość korzystania z coachingu, prowadzonego przez kluczowych menedżerów).

Mając do czynienia z różnymi grupami funkcjonalnymi, z których najliczniejszą była grupa inżynierów (500 pracowników), specjalistów zarządzających łańcuchem dostaw (200 pracowników) oraz finansistów (70 pracowników), stworzono uniwersalny zestaw podstawowych wymagań, pozwalających na doskonalenie kompetencji funkcjonalnych na 4 poziomach: asystenta, oficera, specjalisty i wreszcie starszego specjalisty.

Asystent był pierwszym z poziomów doskonalenia kompetencji funkcjonalnych, przypadał na okres adaptacyjny. Osoba zatrudniona na tym stanowisku musiała spełniać podstawowe warunki w zakresie wykształcenia (co najmniej studia licencjackie lub inżynierskie) oraz charakteryzować się dobrym poziomem znajomości języka angielskiego. Asystent mógł posiadać minimalne doświadczenie zawodowe poza Philipsem (do 12 m-cy). W trakcie procesu wdrożenia asystenta wymagano, aby taki pracownik zapoznał się z organizacją (działem, zakładem, firmą), poznał podstawowe narzędzia pracy oraz procesów organizacyjnych oraz wymagania określone zakresem obowiązków. Asystent miał za zadanie wykonywanie podstawowych prac przy wsparciu bardziej doświadczonego pracownika, uczestniczył w projektach działowych / zakładowych w roli członka zespołu, a także realizował powierzone zadania na poziomie akceptowalnym. Asystent charakteryzował się ograniczonymi umiejętnościami oraz wiedzą funkcjonalną, która nie pokrywała się z wymaganiami. Pracownik aby awansować na wyższe stanowisko musiał charakteryzować się proaktywną postawą w zakresie samorozwoju i podnosić swoje kompetencje. Poza tym powinien utrzymywać poprawne relacje z przełożonym i współpracownikami.

Drugim poziomem doskonalenia kompetencji funkcjonalnych był okres rozwoju i pozyskiwania podstawowych kompetencji jako oficer. Mogła nim zostać osoba posiadająca wyższe wykształcenie, posługująca się językiem angielskim, o stażu poza firmą od 3 lat. Do kluczowych wymagań na takim stanowisku zaliczano w pełni pozyskaną wiedzę dotyczącą: własnego działu / zakładu / firmy, narzędzi pracy oraz procesów organizacyjnych, samodzielne wykonywanie wszystkich zadań, wskazanych w zakresie obowiązków, realizowanie powierzonych zadań na poziomie w pełni spełniającym oczekiwania oraz udział w projektach działowych / zakładowych / przedsiębiorstwa w roli członka zespołu. Oficerowie charakteryzowali się rozpoznawalną wiedzą funkcjonalną, pro-aktywną postawą w zakresie samorozwoju i podnoszeniu swoich kompetencji, zadowalającą postawą społeczną – wyrażającą się w utrzymywaniu poprawnych relacji z otoczeniem, efektywnej pracy zespołowej, zachowaniu zgodnym z wartościami Philipsa / GBP.

Kolejny etap doskonalenia kompetencji funkcjonalnych był okresem pełnego wykorzystania pozyskanych umiejętności na stanowisku specjalisty. Mogła nią zostać osoba z wyższym wykształceniem o biegłej znajomości języka angielskiego, posiadająca szersze doświadczenie zawodowe zdobyte w firmie lub poza nią (powyżej 4 lat). Od specjalistów w Philipsie wymagano samodzielnego wykonywania wszystkich zadań, wskazanych w zakresie obowiązków oraz podejmowania zadań wykraczający poza ten zakres, realizowanie powierzonych zadań na poziomie w pełni spełniającym oczekiwania oraz aktywny udział w projektach działowych / zakładowych w roli członka lub lidera zespołu. Specjaliści pokrywali swoją wiedzą i umiejętnościami wszystkie kluczowe procesy w danej funkcji, w wybranych obszarach posiadali wiedzę i umiejętności krytyczne dla firmy. Charakteryzowali się proaktywną postawą w zakresie samo rozwoju, podnosili swoje kompetencje oraz utrzymywali poprawne relacje z otoczeniem, efektywnie prowadząc pracę zespołową, dzieląc się wiedzą i doświadczeniem, zachowując się zgodnie z wartościami Philipsa / GBP, często pełniąc rolę wprowadzającego / coacha dla mniej doświadczonych pracowników.

Najwyższym poziomem doskonalenia kompetencji funkcjonalnych był starszy specjalista. Pełniąc taką funkcję osoba budowała pozycję eksperta lub funkcjonalnego

lidera. Aby nim zostać pracownik musiał spełniać wszystkie wymogi formalne co do wykształcenia i biegłej znajomości języka angielskiego oraz posiadać bogate i szerokie doświadczenie zawodowe zdobyte w firmie lub poza nią (7 i więcej lat stażu pracy).

Wśród kluczowych wymagań Philips wskazywał przede wszystkim na dobrą znajomość środowiska korporacyjnego, rozpoznawalność w relacjach międzynarodowych, samodzielność w wykonywaniu wszystkich zadań wskazanych w zakresie obowiązków oraz podejmowanie zadań spoza własnego zakresu obowiązków, realizację powierzonych zadań na poziomie przekraczającym oczekiwany standard. Starszy specjalista uczestniczył w projektach strategicznych / kluczowych dla organizacji w roli lidera projektu lub podprojektu, efektywnie współpracował z innymi pracownikami - pełniąc rolę wprowadzającego / coacha / mentora dla mniej doświadczonych pracowników, koordynował i nadzorował od strony merytorycznej pracę mniejszych grup pracowników.

Kluczowymi atrybutami rozwoju zawodowego w ramach ścieżki funkcjonalnej były następujące elementy: wiedza techniczna (charakterystyczna dla danej funkcji), efektywność w zakresie powierzonych zadań, uczestnictwo w projektach, nastawienie na rozwój i pozyskiwanie nowych kompetencji, przekazywanie wiedzy innym, właściwa praca zespołowa.

Ocena najważniejszego elementu wiedzy technicznej następowała przy wykorzystaniu matryc wiedzy technicznej. Poziom kompetencji pracowników był regularnie oceniany w stosunku do wymagań, a ocena kończyła się zdefiniowaniem działań rozwojowych dla pracownika, umieszczanych w tzw. indywidualnym planie rozwoju. Wsparciem w takich działaniach były zdefiniowane wcześniej, określone kategorie szkoleń, pozwalających na rozwój w ramach danej funkcji.

Na poziomie całej organizacji dokonywano regularnej oceny rozwoju kompetencji – w ramach systemu Zrównoważonych Kart Wyników, co pozwalało na ciągłe śledzenie jakości wysiłków w tym obszarze i reagowanie na pojawiające się odchylenia.

Integralną częścią rozwoju pracowników były szkolenia. Rocznie uczestniczyło w nich ponad 4 000 osób (tylko w Pile), którzy łącznie spędzili na szkoleniach w 2007 roku 35 tys. godzin. W szkoleniach uczestniczyli zarówno pracownicy produkcyjni

(np. operatorzy), pracownicy administracji, inżynierowie i kadra kierownicza. W 2008 roku plan zakładał 1.594 pozycji szkoleniowych, a ich liczba z roku na rok wzrastała. Szkolenia prowadzone były zarówno w oparciu o kształcenie wewnętrzne, jak i zewnętrzne.

Część zajęć odbywała się na terenie firmy, gdzie często osobami szkolącymi byli doświadczeni pracownicy Philipsa. Na szkolenia zewnętrzne delegowano pracowników poza firmę, nawet do tak odległych miejsc, jak Hong-Kong (szkolenia Black Beltów). Ponadto ponad 100 osób poszerzało swoją wiedzę w szkołach średnich i na uczelniach wyższych, odbywając studia, studia podyplomowe i doktoranckie. Szczególny nacisk kładziono na podnoszenie stopnia znajomości języków obcych – na zajęcia językowe uczęszczało co roku ok. 300 osób. Nowością były szkolenia oferowane pracownikom koncernu według tego samego standardu (Generic Core Curicula) przy wykorzystaniu technologii e-learning.

W dobie globalizacji przenoszenie linii produkcyjnych do krajów o niższych kosztach pracy staje się coraz bardziej powszechne. Kompetencji pracowników w taki sposób przenieść nie można, wobec czego w tym czynniku upatrywano osiągnięcie przewagi nad konkurencją wewnątrz Philipsa. Zbudowanie kompetencji było także wymogiem stawianym przez kierownictwo sektora oświetlenia, które od tego czynnika uzależniało rozwój i kolejne inwestycje w polskie zakłady Philips Lighting.

3.5 Od ISO do BEST – etapy wdrażania systemu kompleksowego zarządzania