Ewolucja podejścia do zarządzania jakością

Zainteresowanie tworzeniem, czyli kształtowaniem jakości towarzyszy człowiekowi od zarania jego dziejów. Już w epoce kamiennej świadomie kształtował on proces produkcji, gdy chciał wytworzyć wyroby mające oznaczać się dobrą jakością. W epokach następnych przykłady można by mnożyć71 .

W epoce nowożytnej zainteresowanie jakością nasiliło się, gdy w miastach średniowiecznej Europy rzemieślnicy zaczęli grupować się w cechy i gildie, które wpływały na jakość. Wydawały dla swoich członków wiążące przepisy, w których wymieniano wymagania, jakie wyrób musiał spełniać. Ustalono sposób wytwarzania wg tzw. sztuki rzemieślniczej, jak również procedurę kształcenia i awansu rzemieślników. Wobec takich reguł nie było miejsca na wadliwe produkty czy usługi, gdyż praca taka byłaby poważnym uszczerbkiem na honorze rzemieślnika. Mogłaby ściągnąć na niego dotkliwe kary – z wyrzuceniem z miasta włącznie. Przejście od produkcji rzemieślniczej do przemysłowej zrodziło nowe problemy. Maszyna przędzalnicza Arkwrighta oraz wprowadzenie mechanicznego krosna tkackiego zmieniły stosunek do procesów wytwórczych. Coraz większą uwagę zaczęto przywiązywać do opisywania procesów, kwalifikowania surowców, badania wyrobów gotowych⁷². Zaczęły wówczas powstawać zakładowe laboratoria, tworzono również zręby normalizacji. Rozwój objął cały przemysł. Znalazł też wyraz w zasadach tzw. zarządzania naukowego (scientific management), sformułowanych i wprowadzonych do praktyki przez F. W. Taylora⁷³. Szybko wzrastającej wydajności pracy nie dotrzymywała jakość. Aby złagodzić frustracje klienta – wymieniano wadliwy produkt na nowy w ramach gwarancji. Świadczenia gwarancyjne oznaczały jednak dodatkowe koszty. Aby je utrzymać na odpowiednim poziomie, wprowadzono nieznane rzemiosłu stanowisko kontrolera. Poprzez prowadzone kontrole dbał on o to, aby możliwie

71 Przykładem takim było „siedem cudów świata”, a wśród nich piramida w Gizie – unikatowej wielkości produkt wysokiej jakości.

72

A. P. Muhlemann, J. S. Oakland, K. G. Lockyer, Zarządzanie. Produkcja i usługi, Warszawa 1995, s. 309

największa ilość produktów bez wad opuszczała bramę fabryki. Stosowano zasadę „jakość przez sortowanie”74.

Z biegiem lat na pierwszy plan zaczął wybijać się nowy aspekt jakości: racjonalizowanie kontroli i prowadzonych badań w produkcji. Milowym krokiem w tym zakresie był wkład amerykańskiego uczonego W. Shewarta75. Wprowadził on do techniki badań i kontroli metody systematyki matematycznej. W oparciu o nie opracowano karty kontrolne (control card), co pozwoliło na dostosowanie procesu produkcyjnego i jego sterowanie. Zastosowanie kart miało między innymi wpływ na podniesienie niezawodności produkcji broni i amunicji w USA. Po zakończeniu II wojny światowej metody te nie straciły na znaczeniu i w znacznym stopniu przyczyniły się do poprawy jakości produktów. Dynamiczny rozwój gospodarki światowej w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych dwudziestego wieku, w tym szczególnie gospodarki amerykańskiej i japońskiej, wpłynął na znaczący rozwój metod i technik związanych z zarządzaniem jakością. Dorobek W. E. Deminga, J. M. Jurana i P. Crosby’ego stworzył podstawy do rozwoju kompleksowego zarządzania jakością - TQM (Total Quality Management). Został on też twórczo wykorzystany w książce A. V. Feigenbauma „Kompleksowe sterowanie jakością”. Autor po raz pierwszy zdefiniował termin „kompleksowa kontrola jakości” TQC – Total Quality Control jako skuteczny sposób integrowania różnych inicjatyw w dziedzinie jakości, umożliwiających realizację procesu produkcyjnego i dostarczanie usług możliwie najtaniej przy pełnym zadowoleniu klientów. Inni autorzy, rozbudowując tę definicję o coraz to nowe elementy starali się przedstawić TQM jako efekt ewolucji podejścia do jakości - począwszy od fazy kontroli jakości, poprzez sterowanie i zapewnienie jakości. Ewolucję koncepcji poprawy jakości oraz doskonalenia jakości przedstawia poniższy rysunek.

74

por. J. Berk, S. Berk, The Total Quality Management : Implementing Continous Improvement , Sterling Publishing Coo, New York 1993, s. 25-50

75

W. J. Latzko, D. M. Saunders, Cztery dni z dr Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania,

Total Quality Management Strategy – J. S. Oakland Business Process Reengineering – M. Hammer

Quality Management System, Quality Assurance System

Total Quality

Quality Circles -K. Ischikawa

Zero Defects - P. Crosby, T. Kotarbiński, B. A. Dubowikow, J. Halpin

Japanese Quality Approach (CWQC)

- K. Ishikawa, G. Taguchi

Quality Control System A. V. Feigenbaum Statistical Process Control - W. E. Deming, J. M. Juran

Application of Statistical Sampling Technique

- W. E. Deming

First Application of Mathematical Models – W. Shewart Ideal Type of Bureaucracy - M. Weber

Administration Theory - H. Fayol

Time and Motion Studies - L. M. Gilbreth, H. Ford Principles of Scientific Management - F. W. Fayol

Rysunek 5. Rozwój operatywnego zarządzania jakością produktów z punktu widzenia zarządzania strategicznego

Źródło: Menedżer jakości, praca zbiorowa pod redakcją J. Bagińskiego, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000, s.171

Przez wiele lat uważano, że zarządzania jakością, w tym organizacji procesu tworzenia produktów nie można standaryzować. Jednakże teraz jakość uznawana jest za siłę, która pozwala zmierzyć się z konkurencją. Zmianę podejścia do pojęcia jakości ze sfery wytwarzania do sfery zarządzania można przedstawić graficznie.

1903 1915 1916 1922 1931 1940 1950 1956 1960 1965 1970 1980 1987 1988 1989

1920 1940 1960 1980 2000 czas

Rysunek 6. Etapy rozwoju podejścia do zarządzania jakością

Źródło: A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa 2008, s.64

Ewolucję zarządzania jakością datuje się wraz z rozpoczęciem produkcji na początku XX wieku modelu „T” samochodu Ford Motor Company, gdy firma zaczęła zatrudniać inspektorów kontroli, których zadaniem było wykrycie części i podzespołów niespełniających wymagań technicznych, a następnie ich wydzielenie, wycofanie i ewentualne naprawienie⁷⁶. W tym czasie uważano, że błędy nieuchronnie

76

A. Hamrol, Zarządzanie jakością z przykładami, PWN, Warszawa 2008, s.64 KONTROLA JAKOŚCI

- sortowanie

- naprawa - złomowanie - korygowanie

Produkcja seryjna – Ford, podstawy naukowego zarządzania - Taylor

STEROWANIE JAKOŚCIĄ - planowanie jakości

- kontrola statystyczna - samokontrola - badanie wyrobów

Karty kontrolne - Sherat

ZAPEWNIENIE JAKOŚCI

- statystyczne sterowanie procesem (SPC – statystyczna kontrola procesu)

- odpowiedzialność kierownictwa - systemy jakości – audyty systemu - metody wspomagające (FMEA)

- analiza kosztów jakości Kontrola jakości -

Ischikawa TQM - powszezchne uczestnictwo -ciągłe doskonalenie -podejście procesowe -podejście systemowe

-partnerskie relacje z dostawcami

14 zasad – Deming, Kaizen – Toytota, Six Sigma – Motorola, Normy ISO 9000, Normy ISO

9000:2000 O d p o wie dz ie ć n a p o trz e b y k lie n ta Dos ta rc zy ć p ro d u k t z g o d n y z e s p ec yf ik a cj ą

wiążą się z pracą ludzką. Stąd też stosowano różnego rodzaju testy, sprawdziany, aby odrzucić lub skierować do korekty wadliwe produkty. Na tym właśnie polegała kontrola jakości - mierzeniu, sprawdzaniu albo testowaniu jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszeniu wyników do wyspecjalizowanych wymagań. Zadanie to nie wchodziło w zakres obowiązków pracowników produkcyjnych.

Wkrótce zauważono, że ilość braków można zmniejszyć poprzez poprawę kwalifikacji pracowników i lepszą organizację pracy. Dlatego przystąpiono do poszukiwania lepszych metod zapewnienia jakości. Wszystkie działania skupiały się więc na sterowaniu procesem zapewnienia jakości. Zapewnienie jakości rozumiano jako wykonywanie systematycznych oraz zaplanowanych czynności wytwarzania produktów zgodnie ze specyfikacjami. Przeprowadzanie audytów, przeglądów i zewnętrznych ocen miało zapewnić utrzymanie jakości produktów. Sterowanie jakością kładło zaś nacisk na kontrolę z dodatkowym włączeniem do systemu pracowników produkcyjnych oraz stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną.

W trzecim etapie rozwoju podejścia do zarządzania jakością działania kontrolne – typowe dla dwóch pierwszych etapów zostały uzupełnione o systemowe podejście do zapewnienia jakości, np. poprzez wprowadzenie audytów obszarów odpowiedzialnych za jakość, ale przede wszystkim przez przejęcie odpowiedzialności za jakość przez kierownictwo organizacji.

Ostatni etap to kompleksowe zarządzanie jakością, w którym nacisk położony jest na zarządzanie całym procesem tworzenia jakości produktu⁷⁷, opartym na udziale wszystkich jego członków, którego celem jest osiągnięcie długofalowego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz przyniesieniu korzyści wszystkim pracownikom firmy. Obejmowało ono następujące elementy: powszechne uczestnictwo, ciągłe doskonalenie, podejście procesowe, podejście systemowe oraz partnerskie relacje z dostawcami. W tej koncepcji na plan pierwszy wysunęły się badania rynkowe oraz marketingowe – jako podstawowe czynniki kształtowania podstaw globalnego zarządzania jakością. Procedury dotyczące tego zagadnienia stosowane są we

77

K. Lisiecka, Od kontroli wyrobów do zarządzania procesem tworzenia jakości,

w: J. Bagiński (red), Menedżer jakości, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2000. s.169 -172

wszystkich elementach związanych z zarządzaniem, w tym w ustalaniu polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy. Za twórcę systemowego podejścia do problemu jakości uważa się E. Deminga. Dynamiczny rozwój nowego pojmowania jakości nastąpił jednak w Japonii, to właśnie ten kraj uważa się za najbardziej zaawansowany we wprowadzaniu TQM.

Obecnie silna konkurencja na rynku powoduje, że spełnienie warunków technicznych nie jest jedynym elementem osiągnięcia zadowolenia wśród klientów. Wymagania jakościowe można podzielić na cztery grupy: potrzeby i oczekiwania rynku, konkurencja, polityka jakości przedsiębiorstwa oraz uwarunkowania prawne. Pierwszy z elementów obejmuje: wymagania posiadania systemu jakości przez dostawcę, rozszerzenie funkcji wyrobów, wzrost bezpieczeństwa użytkowników wyrobów, a także niezawodność i trwałość. Potrzeby i oczekiwania wiążą się również z łatwością obsługi, dostępnością, a przede wszystkim przystępną ceną. Konkurencja na rynku dotyczy takich aspektów, jak: wprowadzenie na rynek nowych technologii, marketing, konkurencyjność cenowa. Na politykę jakości mają zaś wpływ: wysoki standard jakości, akceptacja rynku, konkurencyjność, zaspokojenie potrzeb klientów, prestiż firmy78. Ostatnim elementem związanym z wymaganiami jakościowymi są uwarunkowania prawne, związane z istniejącymi standardami międzynarodowymi, odpowiedzialnością prawną za jakość wyrobu, warunkami kontraktu, ochroną środowiska naturalnego oraz życia i zdrowia.

2.3. Systemy kompleksowego zarządzania jakością w przedsiębiorstwach