Zagadnienia dotyczące rozwoju kompetencji przyszłych menedżerów projek-tów na poziomie akademickim w odniesieniu do bieżących potrzeb rynku pracy były przedmiotem Seminarium Project Management – Edukacja, zorganizowane-go w SGH w Warszawie pod patronatem honorowym Minister Nauki i Szkolnictwa Wyższego, prof. Leny Kolarskiej-Bobińskiej. Spotkanie odbyło się w dniu 21.10.2015 r., w przeddzień XVIII Konferencji IPMA Polska. Gospodarzami tegorocznego semi-narium byli: prof. Michał Trocki z Katedry Zarządzania Projektami w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie, Leszek Staśto – wiceprezes IPMA Polska oraz dr Joanna Rzempała z Wydziału Zarządzania i Ekonomiki Usług Uniwersytetu Szczecińskiego – menedżer programu IPMA-Student. Celem wydarzenia była prezentacja różnych form podejścia do budowania kompetencji w zakresie zarządzania projektami na etapie edukacji akademickiej i kształcenia ustawicznego, pozwalających na lepsze przygotowanie absolwentów do zmieniających się wymagań rynku pracy. Jednym z głównych tematów seminarium była ocena pierwszych rezultatów programu certyfikacji IPMA-Student oraz dyskusja nad jego rozwojem.
Spotkanie stworzyło obiecujące perspektywy w zakresie nawiązania współpracy z wysoko wykwalifikowanymi specjalistami PM, uznanymi uczel-niami (m.in. SGH w Warszawie, Politechnika Śląska, Uniwersytet Szczeciń-ski, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie) oraz organizacjami branżowymi (IPMA Polska), jak również głęboko uzasadniło potrzebę otwartości ośrodków akademickich na bieżące oczekiwania pracodawców.
Obecni na seminarium specjaliści PM podkreślali potrzebę intensywnej eduka-cji akademickiej, prowadzonej szczególnie przez uczelnie techniczne, w kierunku wysoko wyspecjalizowanego kształcenia przyszłych menedżerów projektów. Po-dejmowanie przez większość światowych ośrodków akademickich działań w tym zakresie uzasadnione jest zapotrzebowaniem rynku pracy na tę profesję. Menedże-rowie projektów to według Raportu ManpowerGroup również jedni z najbardziej poszukiwanych specjalistów w Polsce (por. tab. 1 – drugie miejsce w zestawieniu, po wykwalifikowanych pracownikach fizycznych wszystkich specjalności).
Wykształcenie z zakresu zarządzania projektami jest synergiczne z innymi kom-petencjami fachowymi, wzmacnia je tworząc nowe, interesujące perspektywy zawo-dowe, np. [Trocki, Bukłaha 2015]:
· inżynier budownictwa + kompetencje zarządzania projektami = kierownik pro-jektów budowlanych,
· informatyk + kompetencje zarządzania projektami = kierownik zespołów infor-matycznych,
· lekarz, farmaceuta + kompetencje zarządzania projektami = kierownik projek-tów badań klinicznych,
· filmowiec + kompetencje zarządzania projektami = kierownik produkcji filmowej. Tabela 1. Zapotrzebowanie na specjalistów zarządzania projektami na rynku pracy w Polsce
1. Wykwalifikowani pracownicy fizyczni wszystkich specjalności 2. Menedżerowie projektów
3. Przedstawiciele handlowi 4. Inżynierowie
5. Kierowcy
6. Niewykwalifikowani pracownicy fizyczni
7. Pracownicy sekretariatu, asystenci dyrekcji, asystenci ds. administracji 8. Kucharze/szefowie kuchni
9. Pracownicy produkcji
10. Pracownicy działu obsługi klienta i wsparcia klienta Źródło: Raport ManpowerGroup za [Trocki, Bukłaha 2015].
To właśnie bieżące i przyszłościowe potrzeby rynku pracy w Polsce, jak i na całym świecie stanowią siłę napędową rozwoju kompetencji w zakresie zarządzania projek-tami. Adaptacja do nowych warunków w realizacji coraz to bardziej innowacyjnych projektów na skalę inwestycji w Dubaju nie będzie możliwa bez kompetentnych me-nedżerów projektów. Ugruntowanie wiedzy dziedzinowej, o środowisku projektu, ale przede wszystkim w zakresie zarządzania – zarówno na poziomie ogólnym, jak i ukierunkowanym na obszary wiedzy w zarządzaniu projektami jest istotnym ele-mentem w procesie kształcenia profesjonalistów z tej dziedziny.
Menedżer projektu jest bez wątpienia centralną, kluczową postacią. Spośród wykazanych przez S. Spałka sześciu głównych czynników wpływających na powo-dzenie projektu, trzy – zidentyfikowane jako najważniejsze – dotyczą bezpośrednio postaci kierownika projektu [Spałek 2004]. Zdaniem R. Newtona bardzo duże zna-czenie dla sukcesu realizacji projektu przypisuje się samemu menedżerowi projektu, w szczególności jego wiedzy i kompetencjom, przejawiającym się w umiejętności
wydobywania najlepszych elementów z pracy zespołowej oraz zorientowaniu na jakość [Newton 2005]. Aktualnie coraz częściej rozpowszechnia się przekonanie, że to właśnie ludzie są kluczem do sukcesu w realizacji projektów [Clements, Gido 2009]. Podziela tę opinię Z. Wong, twierdząc, że czynnik ludzki ma bardzo istotne znaczenie, bowiem kształtowanie głównych procesów w projektach zależy w dużym stopniu od wiedzy i umiejętności pracowników, a przede wszystkim od zachowań organizacyjnych i przyjmowanych postaw. Dlatego też efektywność pracy zespoło-wej wydaje się bardzo ważnym elementem, który ma wpływ na skuteczną realizację projektów [Wong 2007]. Istotne jest również zorientowanie na cele [Walczak 2009] oraz umiejętność zarządzania zmianami, ponieważ każdy projekt, jako unikalne przedsięwzięcie organizacyjne, w rezultacie prowadzi do zmian [Hamilton 2001]. Od menedżerów projektów wymaga się zatem odpowiedzialności, umiejętności wyty-czania i osiągania założonych celów oraz zachęcania i motywowania podwładnych do wspólnej pracy na rzecz realizacji projektu.
Podsumowanie
Znaczenie kompetencji zespołu projektowego, a w szczególności menedżera, dla sukcesu projektu jest powszechnie znane i nie podlega kwestionowaniu. Wiedza i kompetencje poszczególnych osób powinny decydować o ich przynależności do zespołu i pełnionej w nim roli, niemniej jednak proces doboru i rekrutacji odpowied-nich osób celem współpracy często leży poza zakresem oddziaływania menedżera projektu, a przy tym on sam nie wykazuje odpowiednich kompetencji.
Oczekuje się, że zarządzanie projektami stanowić będzie kluczową rolę w zarzą-dzaniu przedsiębiorstwem w odniesieniu do projektów innowacyjnych, inwesty-cyjnych podejmowanych przez przedsiębiorców we współczesnych organizacjach. Jednocześnie warto pochylić się nad sformułowaniem odpowiedniego modelu kompetencyjnego dla zespołów projektowych w celu osiągnięcia zakładanego suk-cesu podczas realizacji trójkąta celów (koszt-czas-zakres) każdego przedsięwzięcia. W istocie sprawne zarządzanie, trafne podejmowanie decyzji, umiejętne sterowanie realizacją projektu, jak również pozostałe kompetencje biznesowe oraz umiejętności behawioralne i interpersonalne są niebywale pożądanymi cechami każdego mene-dżera projektu. Cechy te stanowią jeden z kluczowych czynników sukcesu projektu, co w konsekwencji powoduje przełożenie wyników prowadzonej działalności przed-siębiorstwa w postaci zysków z realizowanych przez przedsiębiorców projektów na wzrost konkurencyjności na rynku towarów i usług.
Bibliografia
Bredillet Ch. (2008), Exploring research in project management: Nine schools of project mana-gement research, “Project Manamana-gement Journal”, 39 (1).
Clements J., Gido J. (2009), Successful project management, Cengage Learning, Mason. Demir S.T. (2013), AgiLean PM – a unifying strategic framework to manage construction pro-jects, Liverpool John Moores University, Liverpool 2013.
Engwall M. (2003), No project is an island. Linking project to history and context, “Research Po-licy”, 32 (5).
Gemünden H.G., Schoper Y.G. (2014), Future trends in project management – first results of the new expert survey 2014, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Nürnberg. Hamilton A. (2001), Managing project for success, Thomas Telford Ltd., London.
Jałocha B. (2009), Stan badań nad zarządzaniem projektami i portfelami projektów [w:] J. Ki-sielnicki (red.): Project management w czasach kryzysu, Stowarzyszenie Project Manage-ment Polska, Gdańsk.
Jałocha B. (2014), Zarządzanie portfelem projektów. Koncepcje biznesowe a praktyka organiza-cji publicznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
Jugdev K. (2005), Project management as a strategic asset: What does it look like and how do companies get there? [in:] Slevin D.P., Cleland D.I., Pinto J.K. (eds), Innovations: Project Man-agement Research 2004, First edition, Project ManMan-agement Institute, Newtown Square, PA. Jugdev K., Müller R. (2005), A retrospective look at our evolving understanding of project suc-cess, “Project Management Journal”, Vol. 36, No. 4.
Kisielnicki J. (2013), Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi, Oficyna a Wolters Klu-wer business, Warszawa.
Kloppenborg T., Opfer W. (2002), The current state of project management research: Trends, interpretations, and predications, “Project Management Journal”, 33 (2).
Koźmiński A.K., Piotrowski W. (1998), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Lent B. (2005), Zarządzanie procesami prowadzenia projektów. Informatyka i telekomunikacja, Difin, Warszawa.
Leybourne S.A. (2007), The changing bias of project management research: A consideration of the literatures and an application extant theory, “Project Management Journal”, 38. Newton R. (2005), The project manager: mastering the art of delivery, Pearson Education Limi-ted, Harlow.
Nicholas J.M., Steyn H. (2008), Project management for business, engineering, and technology: Principles and practice, Butterworth-Heinemann, Oxford.
Meredith J.R. (2002), Developing project management theory for managerial application. The view of a research journal’s editor, Proceedings of PMI Research Conference: Frontiers of Project Management Research and Application, Project Management Institute, Newtown Square, PA.
Morris P. (2010), Research and the future of project management, “International Journal of Ma-naging Projects in Business”, 3 (1).
Pawlak M. (2011), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa.
Sense A., Antoni M. (2003), Exploring the politics of project learning, “International Journal of Project Management”, 21.
Shenhar A.J., Dvir D. (2007), Project management research: The challenge and opportunity, “Project Management Journal”, 38 (2).
Söderlund J. (2004a), Building theories of project management: Past research, questions for the future, “International Journal of Project Management”, 22 (3).
Söderlund J. (2004b), On the broadening scope of the research on projects: A review and a mo-del for analysis, “International Journal of Project Management”, 22 (8).
Spałek S. (2004), Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Poli-techniki Śląskiej, Gliwice.
Stewart T. (1995), The corporate jungle spawns a new species: The project manager, “Fortune”, 132 (1).
Trocki M., Bukłaha E. (2015), Programy nauczania w szkołach wyższych, a obecne i przyszłe trendy w zarządzaniu projektami, Seminarium PM Edukacja, Szkoła Główna Handlowa w War-szawie, Warszawa, 21 października.
Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2009), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa.
Turner J.R. (2010), Evolution of project management research as evidenced by papers published in the International Journal of Project Management, “International Journal of Project Manage-ment”, 28 (1).
Walczak W. (2009), Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, „Master of Business Admini-stration” nr 4.
Regina Lenart-Gansiniec
| regina.lenart@interia.plUniwersytet Jagielloński