Projekt, czyli tymczasowa organizacja, w której dostępne są zasoby niezbędne do wykonania pracy mającej doprowadzić do korzystnych zmian, ma trzy cechy: jest wyjątkowy, nowatorski i przejściowy [Turner 2009, s. 2]. Ostatnia z cech oznacza, że skończy się on z chwilą osiągnięcia celu, czyli zaistnienia korzystnej zmiany, charakte-ryzowanej przez cechy ilościowe i jakościowe [Turner 2009, ss. 2, 4]. Spośród różnych zasobów projektu, w tym ludzkich, finansowych i materialnych, kluczowe znaczenie mają zasoby ludzkie, wykonujące projekt. Co więcej, do rangi paradygmatu urasta ze-społowy charakter pracy nad projektem. Sporadycznie bowiem zdarzają się projekty, których wykonanie przez jedną osobę nie jest możliwe. Dlatego zazwyczaj projekt wykonuje zespół, czyli grupa osób mających wspólny cel, którego osiągnięcie jest możliwe dzięki zróżnicowanym kwalifikacjom członków, ponoszących wspólnie od-powiedzialność za jego realizację [Katzenbach, Smith 2001, s. 55].
Potrzebę powołania zespołu do realizacji projektu uzasadnia trudność, nowość i skomplikowanie zadania, czy raczej problemu, który w związku z tym projektem należy rozwiązać. Wskazano, że dla funkcjonowania zespołu istotne są trzy kompo-nenty kwalifikacji, a mianowicie wiedza specjalistyczna, umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji oraz umiejętności interpersonalne [Katzenbach, Smith 2001, s. 55]. Wiedza specjalistyczna niezbędna do realizacji projektu determi-nowana jest jego dziedziną. Ponieważ projekty często mają charakter interdyscypli-narny, poszczególni członkowie zespołu, na stałe pracujący w różnych komórkach organizacyjnych, a niekiedy będący zewnętrznymi ekspertami, dysponują wiedzą z różnych dyscyplin, których ów projekt dotyczy. Właśnie posiadanie przez jednost-kę specyficznej wiedzy, adekwatnej do wyodrębnionych w ramach struktury zadań projektu pakietów pracy [Pawlak 2006, ss. 88, 94, 116], jest przesłanką do włączenia jej do zespołu. W efekcie wiedza, którą posiada zespół, jest nie tylko zróżnicowana i ma szeroki zakres, ale co ważne, przekracza sumę wiedzy wszystkich jego członków. Dochodzi bowiem, dzięki komunikowaniu się, dyskusji i twórczej krytyce, do efektu synergii [Oyster 2000, s. 193]. Wskazać można jednakże uniwersalny zakres wiedzy, potrzebny do pracy nad projektem, niezależnie od jego dziedziny. Ważne jest bo-wiem, by menadżer (kierownik) projektu dysponował wiedzą z zakresu zarządzania projektami [Wachowiak i in. 2004, s. 24]. Szczególnie cenna jest „znajomość technik
planowania procesu projektu, planowania struktur organizacyjnych, oceny efektyw-ności ekonomicznej projektu, planowania ryzyka” [Pawlak 2006, s. 208].
Również zróżnicowanie umiejętności rozwiązywania problemów i podejmowa-nia decyzji oraz, w pewnym stopniu, zróżnicowanie umiejętności interpersonalnych, jest korzystne dla funkcjonowania zespołu, bowiem pozwala w sposób naturalny przypisać poszczególnym osobom role, które mają pełnić. Predyspozycje decydują bowiem o tym, kto będzie pełnił role zorientowane na działanie, kto na ludzi, a kto na myślenie. Przykładowo, ekstrawertyk entuzjastycznie nastawiony do życia, ciekawy świata, ponadto komunikatywny ma szansę na znakomite pełnienie roli „Poszukiwa-cza Źródeł”. Osoba taka poradzi sobie z poszukiwaniem możliwości, negocjowaniem zasobów; nie będzie miała problemów z kontaktami z zewnętrznymi interesariu-szami, przynajmniej do momentu, gdy nie straci fascynacji i zainteresowania pracą [Belbin 1999, s. 74]. Z kolei osoba spokojna i wrażliwa może stać się „Duszą Zespołu”, ponieważ potrafi łagodzić i zapobiegać konfliktom, a także zachęcać członków ze-społu do zaangażowania się w jego pracę [Belbin 1999, s. 74].
Umiejętności interpersonalne (zdolność do konstruktywnej kryty-ki, do aktywnego słuchania, wyrażania uzasadnionych wątpliwości, udziela-nia wsparcia) są ważne także dlatego, że przyczyudziela-niają się do wzrostu zaufaudziela-nia pomiędzy członkami zespołu. Zaufanie to z kolei ma pozytywny wpływ na efek-tywność zespołu [Mach, Baruch 2015, s. 480].
W literaturze przedmiotu prezentowane są klasyfikacje zespołów tworzone w oparciu o różne kryteria, np. cel lub czas funkcjonowania. Wykorzystując te klasyfi-kacje, można przyjąć, że zespoły projektowe są zespołami doraźnymi, bowiem mają za zadanie rozwiązać ściśle określony problem, po czym zostają rozwiązane lub prze-kształcone. Ich doraźność wynika z tymczasowości projektu. Wprawdzie na rozwią-zanie problemu, czyli w tym przypadku na wykonanie projektu, potrzeba różnego zasobu czasu (w zależności od tego, czy projekt zalicza się do operacyjnych, taktycz-nych czy strategicztaktycz-nych [Pawlak 2006, s. 21]), jednak zarówno początek, jak i koniec przedsięwzięcia są określone [Wiśniewska 2014, s. 56]. Zauważono wcześniej, że członkowie zespołów projektowych wywodzą się z różnych komórek, czy nawet pio-nów organizacji. Zespoły takie są więc jednocześnie zespołami interfunkcjonalnymi. Skutkiem postępu technologicznego jest możliwość powołania zespołu pro-jektowego działającego w sposób wirtualny [Lee-Kelly 2002, s. 464]. Jego człon-kowie, mimo że pracują dla osiągnięcia wspólnego celu, znajdują się w fizycznym oddaleniu, niekiedy w ogóle nie mają możliwości kontaktu bezpośredniego. Do komunikowania się wykorzystują nowoczesne narzędzia internetowe, jak choć-by pocztę elektroniczną, telefonię i telewizję internetową.
W literaturze przedmiotu opisywane są fazy projektu, które w uproszczeniu ukierunkowanym na uniwersalizację cyklu, przedstawić można jako kolejno na-stępujące po sobie fazy – koncepcyjną, planowania, realizacji i zakończenia [Paw-lak 2006, s. 71]. Ponieważ, jak wcześniej wspomniano, zazwyczaj korzystne jest realizowanie projektu przez zespół, wskazywany jest moment, w którym jest on powoływany. Odbywa się to w fazie projektowej (planowania), poprzedzającej fazę realizacji [Wiśniewska 2014, ss. 58-59]. Wcześniej, w fazie koncepcyjnej, powoływa-ny jest kierownik projektu [Pawlak 2006, s. 71].
Rozwój zespołu dokonuje się według określonej sekwencji zdarzeń [Oyster 2000, s. 82]. Badacze nadają tym zdarzeniom różne nazwy, jednak przedstawiają je w po-dobny sposób. W przypadku zespołu projektowego ważne jest to, że rozwój zespołu wpisuje się w fazy realizacji projektu. Jednakże pierwsze oznaki produktywnej pracy pojawiają się dopiero w trzeciej fazie rozwoju zespołu (faza normowania) [Pawlak 2006, s. 227], zaś pełna produktywność możliwa jest dopiero w fazie czwartej (faza efektywności). Wcześniej bowiem zespół doświadcza zdarzeń problematycznych (zapoznawanie się członków ze sobą, konflikty). Procesy te są nieuniknione, świadczą też o prawidłowym rozwoju zespołu. Można nawet stwierdzić, że funkcjonowanie ze-społu, a w tym efektywność realizowanego przez niego projektu, znacząco determi-nowane jest przebiegiem pierwszych faz jego funkcjonowania, kształtowania się itd. Analizując problematykę zespołów projektowych, nie sposób nie zwrócić uwa-gi na negatywne aspekty pracy zespołowej. Chodzi tu przede wszystkim o możli-wość „rozmywania” odpowiedzialności, szczególnie w przypadku projektów za-kończonych niepowodzeniem. Wiąże się z tym możliwość rozproszenia procesów decyzyjnych, bo, jak zauważono, w trakcie prac nad projektem „szereg decyzji podejmowanych jest przez różne ośrodki decyzyjne” [Wachowiak i in. 2004, s. 112]. Negatywnie może to wpłynąć na racjonalność podejmowanej decyzji [Wa-chowiak i in. 2004, s. 125]. Problemem może być też dysfunkcjonalność zespołów, której przyczyn poszukiwać można w niewłaściwej komunikacji, konfliktach inter-personalnych. Produktywność zespołu projektowego obniżać mogą również takie zjawiska, jak: myślenie grupowe (gdy zespół za priorytet uznaje jednomyślność, nawet kosztem racjonalności) czy polaryzacja grupowa (podejmowanie decyzji krańcowo ryzykownych lub ostrożnych), a także próżniactwo społeczne (dążenie do minimalizacji własnego wysiłku) [Oyster 2000, ss. 185–191] i niewłaściwe mo-tywowanie członków zespołu przez kierownika projektu.
Przeciwdziałanie tym problemom, bądź ich ograniczanie, jest możliwe dzięki prawidłowej realizacji cyklu projektu oraz faz rozwoju zespołu.