W projektach, w których na Podkarpaciu liderem była strona polska, występo-wały trudności, które były prezentowane przez respondentów. Przykład I3. Blo-kowanie przez partnera z Ukrainy pomysłów, rozwiązań. W aspekcie sytuacji na Ukrainie powodem mógł być brak identyfikacji z zespołem, celem projektu, zła ko-munikacja, blokowanie inicjatyw. Sukces projektu w opinii części respondentów wydawał się obojętny dla partnera.
Chaos w zespole, spory, zachowania burzące pracę mogły wynikać z braku do-świadczenia w pracy zespołowej, złej wymiany informacji, braku właściwej struktury, procedur, przeciążenia obowiązkami, łatwym popadaniem w obraźliwy ton. Ostatni z wymienionych, personalnych powodów kłopotów projektowych, powo-dował spore komplikacje w realizacji projektów.
Przykład II. Zdarzyła się sytuacja, w ramach której w jednym z projektów ludzie zaczęli się zwalczać, aby osiągnąć sukces, postępowali bezwzględnie. W tym obsza-rze narastał konflikt interpersonalny, co doprowadziło do izolacji pracowników, ata-kowania współpracowników, z aktami agresji włącznie. Miało to negatywny wpływ na pracę w zespole, gdyż zaczął się tzw. zbiorowy terror, poszukiwanie ofiar, zmusza-nie do pracy, upokarzazmusza-nie. Zwieńczezmusza-niem tego był otwarty spór. To klasyczny litera-turowy przykład mający miejsce w praktyce, w ramach którego nie działała komuni-kacja w zespole, nie rozumiano zadań, źle organizowano pracę.
Przykład III. Kolejną sprawą były decyzje podejmowane w zespołach projekto-wych. Różnorodność i ilość zadań, jakie związane są z realizacją projektu, sprawiają, że szereg decyzji podejmowanych jest przez różne ośrodki decyzyjne. Struktura de-cyzyjna w organizacji w części projektów utrudniała i wydłużała pracę. Niestety biu-rokracja panująca w organizacjach nie jest czynnikiem sprzyjającym. Po uzyskaniu zgody w organizacji macierzystej (lidera) często te same działania wydłużone w cza-sie rozgrywały się po stronie ukraińskiej.
Po stronie polskiej dla członków zespołu projektowego istotne znaczenie miało „bycie realistą”, niepopadanie w zwątpienie, negację. To osoby z zespołu, nie tylko osoby zarządzające zespołem, musiały ocenić skalę problemu w pracy z partnerem, weryfikować sprawozdania, racjonalnie planować zasoby, ograni-czenia, czynności do wykonania.
3. W trakcie wywiadów telefonicznych, przekazano rozmówcom, iż zidentyfikowane problemy w pracy projektowej zostaną poddane analizie globalnej lub szczegółowej bez podawania nazw konkretnych projektów.
Kluczem do uniknięcia nieporozumień jest transparentność we wszystkich dzia-łaniach podejmowanych przez partnerów. Oznacza to takie podejście w komunika-cji, w którym partnerzy szczerze i otwarcie pytają o różne kwestie i rozmawiają na różne tematy [Narzędzie 2014, s. 35].
W analizowanych projektach, oprócz tradycyjnych narzędzi projektowych, które miały służyć poprawie jakości stosunków w zespołach, wykorzystywano negocjowa-nie z partnerem. Starano się zdefiniować podłoże konfliktu, problemu, organizować spotkania, tak aby obie strony czuły się współprowadzącymi. Dochodziło też do ne-gocjacji, w których przekształcanie potencjalnych konfliktów w konstruktywny dia-log odbywało się na najwyższym szczeblu zarządzania. Wyznaczano również osobę (negocjatora) mającą za zadanie wyjaśnienie źródła nieporozumienia.
W kontaktach dostrzegalne były różnice w komunikacji związane m.in. z termino-logią używaną na potrzeby wspólnej pracy, a właściwie ze zwyczajem zwracanie się do siebie oficjalnie lub po imieniu. Utrzymanie oficjalnej strony komunikacji (prefe-rowanej w niektórych przypadkach przez stronę ukraińską) nie zawsze sprzyjało po-zytywnym relacjom w zespole (stąd tak ważne jest w zespole zdefiniowanie zestawu reguł komunikacji odnośnie do czasu, medium, odpowiedzialności).
W ramach roli zespołu istotne wydaje się skonkretyzowanie oczywistych faktów, ustalenie wyraźnych ram pracy i kwestii dotyczących sprawozdań (które w opinii respondentów, zwłaszcza w formie mailowej, pozostawiały wiele do życzenia – ze względu na nieterminowość, używanie skrótów, typ, język, itd.). W wywiadach te-lefonicznych zdarzały się sytuacje, kiedy rozmówcy wyrażali negatywne odczucia związane z brakiem zrozumienia ze strony ukraińskiej. Ważnym elementem jest więc identyfikacja partnera, sposobu jego funkcjonowania, doświadczeń. To strona pol-ska, jako lider, była zobowiązana, by zadbać o jasne zdefiniowanie ról odnośnie do sposobów komunikacji, metod pracy, języka, odpowiedzialności, oceny i etyki. Na-wet w przypadku ich ustalenia i akceptacji na początku drogi projektowej konieczne było – dla utrzymania dobrej atmosfery – ciągłe ich przypominanie.
Opisane powyżej elementy będą szczególnie ważne dla relacji między różnymi partnerami, zarówno z punktu widzenia ich wzajemnego zrozumienia, jak i zrozu-mienia szczególnych sytuacji, w których mogą się znaleźć. W przypadku projektów transgranicznych członkowie zespołu pracują w różnych miejscach, krajach, organi-zacjach, kulturach, co rodzi potrzebę nieustannego dialogu. W projektach transgra-nicznych pojawia się potrzeba odnalezienia się w różnych rolach: jednostki i człon-ka zespołu funkcjonującego jako grupa. Nie tylko zarządzający projektem powinni ustalać założenia pracy w układzie ról pełnionych w zespole, ale również współpra-cownicy powinni umieć je redefiniować w zależności od potrzeby z uwagi na stan
realizacji projektu. Następstwem tego jest wchodzenie w role: komunikacyjne, decy-zyjne, oceniające, informacyjne, relacyjne, motywacyjne i inne.
Miało to miejsce również w przypadku realizacji projektów transgranicznych. Ba-dani wskazali bowiem na potrzebę budowy struktury sieciowej, w ramach której każ-dy z jej członków komunikuje się i współpracuje z pozostałymi. Współpraca między członkami zespołu staje się trudniejsza niż w projekcie realizowanym na poziomie krajowym, gdy mamy do czynienia z zespołami międzynarodowymi.
W budowaniu zespołu i przy realizacji projektu ważne jest, by dać każdej stro-nie równe szanse w dyskusji, stworzyć możliwość wcielenia własnych rozwiązań w życie. Szczera wymiana informacji, pomysłów w atmosferze otwartości i zaufa-nia buduje przynależność do zespołu. Zaangażowanie jest też koniecznym wa-runkiem sprawnego przebiegu pracy.
Wnioski
Funkcję członka zespołu projektowego powinni pełnić ludzie kompetentni, umiejący sobie radzić w różnych sytuacjach. Wpisanie się w schemat roli zadaniowej wiąże się z realizacją różnych działań i odpowiedzialnością za pracę własną oraz współpracow-ników. W przypadku projektów transgranicznych jest to istotne ze względu na:
· potrzebę rozpoznania sytuacji międzynarodowej, która może mieć negatywne przełożenie na realizację projektu. Szczególną uwagę należy więc zwrócić na zro-zumienie otoczenia, w którym funkcjonują zespoły projektowe, na istotne różnice determinujące postępowanie ludzi.
· trudności wynikające z różnic w osobowościach ludzkich, reprezentujących róż-ne organizacje, kulturę, poglądy. Identyfikowanie ograniczeń jest ważróż-ne ale rów-nie istotne wydaje się artykułowarów-nie oczekiwań odnośrów-nie do pracy projektowej na początku realizacji projektu oraz w trakcie.
· opisane w literaturze role i fazy budowy zespołu znajdują również wyraz w pro-jektach transgranicznych. Wymagają one jednak dłuższego nakładu czasu na re-alizację. W przypadkach trudnych, konfliktowych ważne jest kreatywne podejście, otwartość umysłu, i trzymanie emocji na wodzy.
· projekty transgraniczne wymagają zaawansowanej pracy specjalistów. Zapew-nia to przepływ doświadczeń pomiędzy regionami Polski i Ukrainy. Pozytywnie należy ocenić wszystkie działania mające na celu pozyskanie środków na rozwój Podkarpacia, a przede wszystkim budowę stosunków między partnerami.
Bibliografia
Belbin M. (2003), Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk.
Belbin M. (2004), Dziewięć ról do obsady czyli jak zbudować efektywnie działający zespół. Per-sonel i Zarządzanie 2004, nr 12.
Gellert M., Nowak C. (2008), Zespół, GWP. Gdańsk.
Gorzelak G., Bachtler J., Kasprzyk M., red. (2004), Współpraca transgraniczna UE, Scholar, Warszawa.
Listwan T. red. (2013), Społeczne problemy zarządzania projektami, Przedsiębiorczość i Zarzą-dzanie, t. XIV, z. 11. cz. 1.
Miszczuk A. (2012), Dysproporcje społeczno-ekonomiczne jako uwarunkowanie współpracy transgranicznej (na przykładzie pogranicza polsko-ukraińskiego) [w:] M. Kowerski, I. Pieczyko-lan (red.), Kadry dla gospodarki, Zamość: WSZiA.
Pawlak M. (2006), Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa.
Robbins R., DeCenzo A., (2002), Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa.
Sułkowski Ł., Sokołowski J. (red.) (2013), Zarządzanie zasobami ludzkimi, „Przedsiębiorczość i Zarządzanie”, t. XIV, z. 9.
Szwabe M. red. (2007), Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych: planowanie i realizacja, Wolters Kluwer Polska, Kraków.
Trocki M., Grucza B., Ogonek K. (2003), Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa. Wysocki R. (2013), Efektywne zarzadzanie projektami, Onepress, Helion, Gliwice.
Bibliografia elektroniczna
http://www.pl-by-ua.eu/pl.http://www.pl-by-ua.eu/upload/PODKARPACIE_CPE.pdf [dostęp: 25.07.2015].
Narzędzie do zarządzania międzykulturowego / zarządzania projektami transgranicznymi, Lie-flong Learning Programme, http://pat-tein.eu/wp-content/uploads/2014/07/PAT-TEIN-Tool-kit-Common-part-PL-version.pdf.
Amnesty International: Konflikt na Ukrainie międzynarodowy, a Rosja jest stroną. TVN24, 2014-09-07 [dostęp: 22.09.2014].