Wiedza projektowa (ang. project knowledge) jest związana z realizacją różnorodnych projektów w przedsiębiorstwach. W literaturze tematu obok „wiedzy projektowej” funkcjonują inne terminy, które czasami stosowane są wymiennie. Wyróżnić tu moż-na: „wiedzę o projekcie” (ang. knowledge about project), „wiedzę z projektu” (ang.
knowledge from project), „wiedzę w projekcie” (ang. knowledge in project). Wyrozębski
(2014) dokonał klasyfikacji poszczególnych typów wiedzy związanej z realizacją pro-jektów (por. rys. 1). Wynika z niej, że wiedza projektowa to termin ogólny i nadrzędny. Wiedza o projekcie jest specyficznym rodzajem wiedzy o charakterze „portfelowym” dotyczącym znajomości ogółu projektów, które są podejmowane przez daną orga-nizację, zostały ukończone w czasie oraz tych, które dopiero są planowane do reali-zacji. Należy podkreślić, że wiedza o projekcie rośnie wraz z postępem prac niemal od zera do umownego poziomu stu procent na koniec projektu. Wówczas dopiero znane są uzyskane efekty, osiągnięte korzyści oraz poniesione koszty [por. np. Pawlak 2006; Skalik 2009; Kerzner 2013a; Kerzner 2013b; Pisz, Łapuńka 2015]. Wiedza w pro-jekcie dotyczy informacji wymaganych w realizacji zadań w propro-jekcie przypisanych członkom zespołu projektowego. Odnosi się również do raportowania i dokumenta-cji projektu. Zawiera wkłady z pozostałych typów wiedzy oraz wiedzy dziedzinowej dotyczącej technologii projektu. Wiedza z projektu jest specyficznym „osadem” pozo-stałym po zakończeniu realizacji projektów – w postaci nowej wiedzy, doświadczeń projektowych oraz artefaktów wiedzy, przykładowo dokumentacji projektu, zapisu w systemach komputerowych. Zasoby wiedzy oraz doświadczenie nabyte w trakcie realizacji danego projektu mogą zostać utrwalone w postaci nowych doświadczeń projektowych, nowych kompetencji członków zespołu projektowego oraz dobrych praktyk zarządzania projektami [Gasik 2011; Johansson, Moehler, Vahidi 2013; Schwa-ab 2009; Wyrozębski 2014].
Rys. 1. Zależności między poszczególnymi rodzajami wiedzy w zarządzaniu projektami
Źródło: opracowanie własne.
Zarządzanie wiedzą w realizacji projektów w ostatnim czasie nabiera istotnego znaczenia. Świadczyć o tym mogą kolejne publikacje [Boh 2007; Disterer 2002; Gasik 2011; Hanish, Lindner, Mueller, Wald 2009; Kasvi, Vartiainen 2003; Leseure, Brooks 2004; Lindner, Wald 2011; Schindler, Eppler 2003; Schwaab 2009; Wyrozębski 2014].
W opublikowanych pracach zdefiniowano podstawowe korzyści wynikające z zarzą-dzania wiedzą w odniesieniu do realizacji projektów. Zarejestrowane korzyści mają charakter zarówno wymierny, jak i niewymierny. Do korzyści niewymiernych zaliczyć można między innymi możliwość identyfikacji działań, które okazały się nieskutecz-ne, np. w odniesieniu do zaplanowanych reakcji na wystąpienie danego czynnika ryzyka. Możliwość weryfikacji skuteczności procesów i metodyk zarządzania pro-jektami oraz przyspieszenie procesów uczenia się w projekcie są przykładami nie-wymiernych korzyści z zastosowania zarządzania wiedzą w realizacji projektów. Na rysunku 2 przedstawiono główne korzyści, w tym wymierne, z zarządzania wiedzą w projektach. Z dokonanego przeglądu prac [Wyrozębski 2014] dotyczących efek-tów zastosowania zarządzania wiedzą w realizacji projekefek-tów wynika, że możliwe jest skrócenie czasu realizacji projektu, w tym w największym stopniu w fazie planowania oraz w fazie realizacji – od 1 do nawet 10%. Możliwe jest obniżenie kosztów realizacji projektów od 1 do 5%, szczególnie w fazie realizacji projektu. Zastosowanie metod zarządzania wiedzą w projekcie pozwala na poprawę jakości oraz na zwiększenie wydajności o 25% w stosunku do tradycyjnych metod zarządzania projektami.
Rys. 2. Korzyści wynikające z praktyk zarządzania wiedzą w organizacjach i w projektach
Źródło: opracowano na podstawie: [Wyrozębski 2014] za [Schwaab 2009].
Istotnymi elementami w zarządzaniu wiedzą projektową są przede wszyst-kim doświadczenia projektowe (ang. lessons learnt, lessons learned) oraz procesy i techniki związane z ich pozyskiwaniem, oceną i upowszechnianiem. Uczenie się na projekcie, zdobywanie doświadczenia pozwala na nabywanie i rozwój kompe-tencji członków zespołów projektowych. Zdobywanie doświadczenia projektowe-go jest jednym z istotnych czynników powodzenia realizacji projektów. Ma bardzo dużą wartość dla środowiska projektowego, interesariuszy projektu, zarówno we-wnętrznych, jak i zewe-wnętrznych, szczególnie w przypadku projektów o dużym stop-niu oddziaływania na otoczenie zewnętrzne projektu, a także dla organizacji, któ-ra podejmuje się realizacji projektu [Wyrozębski 2014].
Należy zaznaczyć, że gromadzenie doświadczeń projektowych pozwala zacho-wać ciągłość wiedzy projektowej, zapobiega utracie wiedzy projektowej wraz z za-kończeniem danego projektu bezpośrednio po rozwiązaniu zespołu projektowego. Zamknięciu kolejnych faz projektu, jak i całego projektu, powinny towarzyszyć okre-ślone procedury końcowe umożliwiające dokonanie podsumowania, oceny
wyni-ków i analizy doświadczeń projektowych będących swego rodzajem drogowskazem przed kolejnymi wyzwaniami stojącymi przed przedsiębiorstwem podejmującym się realizacji podobnych projektów. Tego typu podsumowania pozwalają na mułowanie wniosków, weryfikację poprawności w zakresie przyjętych założeń, sfor-mułowanych warunków oddziaływania otoczenia projektu, zaistniałych czynników ryzyka, efektywności zastosowanych działań korygujących, w tym odpowiednich reakcji na ryzyko, kompetencji członków zespołu projektowego, stosowanej doku-mentacji projektowej, sposobu komunikacji w projekcie, itp.
Zdobywanie doświadczeń projektowych wiąże się z odpowiednimi działa-niami, narzędziami, technikami i metodami. Opracowanie określonych procedur, wzorów dokumentów, sposobów rejestrowania zdarzeń, dzienników projekto-wych, omawiania działań podczas ustalonych spotkań, przeprowadzanie audytów danych projektów, wywiadów z pracownikami, zatrudnianie ekspertów zewnętrz-nych, tworzenie ankiet podsumowujących dany etap, jak i cały projekt, publikacji danych w formie prezentacji, materiałów szkoleniowych, materiałów konferen-cyjnych stanowi zestaw dostępnych narzędzi, technik i metod wykorzystywanych w pozyskiwaniu doświadczeń projektowych. Zdobywanie doświadczenia projekto-wego jest istotne z punktu widzenia konkurencyjności na rynku towarów i usług. Dzielenie się wiedzą, zdobytym doświadczeniem projektowym, rozpowszech-nianie wiedzy podczas cyklu życia projektu wydaje się koniecznością z punktu widzenia społecznej odpowiedzialności biznesu.
Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu powoli staje się standardem zarządzania przedsiębiorstw. CSR jest wdrażana nie tylko przez wielkie korporacje czy duże firmy, ale również coraz częściej przez małe i średnie przedsiębiorstwa. Na-leży zaznaczyć, że podejmowane przez przedsiębiorstwa różnorodne projekty przy-czyniają się do rozwoju lokalnego otoczenia i społeczeństwa, m.in. tworzenia no-wej infrastruktury, rozbudowy infrastruktury, zwiększenia dostępności określonych produktów i usług, powstania nowych miejsc pracy, wykluczenia społecznego itp. Przedsiębiorstwa kształtują swój wizerunek, podejmując różnego rodzaju działania prospołeczne realizowane w trakcie działań projektowych.
Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu jest oparta na zasadzie
posza-nowania interesów wszystkich podmiotów funkcjonujących w danym przedsiębior-stwie oraz jego otoczeniu, w tym również w środowisku projektowym wewnętrz-nym i zewnętrzwewnętrz-nym. W pierwotwewnętrz-nym ujęciu CSR definiowane były podstawowe obowiązki przedsiębiorców w stosunku do danego społeczeństwa. Koncepcja CSR oznacza obowiązek prowadzenia polityki, podejmowania decyzji oraz realizowa-nia działań, które są zbieżne z oczekiwarealizowa-niami społecznymi [Ślęzak-Gładzik 2013].
CSR jest ciągłym zobowiązaniem biznesu do zachowań etycznych oraz do działań na rzecz rozwoju ekonomicznego przy jednoczesnej trosce o poprawę jakości ży-cia pracowników i ich rodzin [Kaźmierczak 2009]. Społeczna odpowiedzialność biznesu jest filozofią działania opartą na zasadzie poszanowania interesów wszyst-kich podmiotów funkcjonujących w danym przedsiębiorstwie, w tym pracowni-ków oraz jego otoczenia [Bernatt 2009; Rudnicka 2009].
Realizacji projektów powinny zatem towarzyszyć zasady zrównoważonego roz-woju i społecznej odpowiedzialności biznesu. Tworzenie, pozyskiwanie, gromadzenie oraz modyfikowanie zachowań w reakcji na nową wiedzę i doświadczenie projekto-we jest konieczne z punktu widzenia właściprojekto-wego procesu zarządzania wiedzą w pro-jekcie, stwarza warunki do właściwego rozwoju i funkcjonowania organizacji uczącej się zarządzania projektami, stosującej filozofię społecznej odpowiedzialności. Ucze-nie się przedsiębiorstwa jest pożądaną cechą współczesnych przedsiębiorstw. Zdol-ność wytwarzania, akumulowania, przetwarzania, upowszechniania, właściwego wykorzystania wiedzy staje się motorem rozwoju danego przedsiębiorstwa. Przed-siębiorstwo powinno podjąć odpowiednie działania w celu optymalnej absorpcji wiedzy, zwiększenia innowacyjności oraz efektywnego godzenia interesów przed-siębiorcy z interesami pracowników oraz interesem społecznym. Działania te cechują inkluzywne przedsiębiorstwa [Żakowski 2015]. W odniesieniu do przedsiębiorstwa realizującego dany projekt dobre relacje zarówno z otoczeniem zewnętrznym, jak i wewnętrznym wpływają na pozytywnie skorelowany z innowacyjnością ogólny po-ziom zaufania i obniżają popo-ziom napięcia społecznego, wpływającego negatywnie na skłonność do innowacji i kreatywności. Przedsiębiorstwa podejmujące się realiza-cji określonych projektów powinny kierować się nie tylko interesem ekonomicznym. Przedsiębiorcy powinni wspierać realizację projektów, które są społecznie odpowie-dzialne, ekologicznie przyjazne i ekonomicznie wartościowe jednocześnie. Realizacji projektów w przedsiębiorstwie powinny przyświecać zasady społecznej odpowie-dzialności biznesu. Obowiązkiem kierownictwa projektu jest podjęcie takich decyzji i działań, które przyczyniają się zarówno do dbałości o interes inwestora, pozosta-łych interesariuszy projektu, jak i ochrony oraz pomnażania dobrobytu społecznego.