Próba badania poziom u Kapitału Intelektualnego (KI), jako cel zasadniczy, zakładała zebranie opinii na tem at zakresu wykorzystania potencjału tkwiącego w pracownikach.
W szczególności poszukiwano odpowiedzi na pytania:
1. jak sprawić, aby KI stał się niezbędnym kryterium oceniającym dla każdego pracownika w organizacji?
2. jak zdefiniować rolę KI w swojej działalności i gałęzi przemysłu?
3. jak odszukać i zabezpieczyć największe zasoby KI w każdym podmiocie gospodarczym?
4. ja k ocenić strategię i potencjał intelektualny konkurentów, dostawców i strate
gicznych odbiorców?
5. jak znaleźć i wykorzystać istotne zasoby KI znajdujące się w otoczeniu bliższym i dalszym?
6. jak sklasyfikować korporacyjną bazę wiedzy na temat KI i stworzyć mapę tej wiedzy?
7. ja k ocenić w zględną wartość KI jako strategicznego kapitału dla podmiotu?
8. jak określić potrzeby w zakresie KI dla każdego badanego podmiotu?
Badaniami empirycznymi objęto 15 podmiotów zorganizowanych (5 firm produkcyjnych, 10 instytucji rządowych i pozarządowych). D obór próby był losowy - kierowany. W ykorzystano dwa narzędzia badawcze: w yprofilow aną ankietę i wywiad skategoryzowany. U zyskany materiał badawczy poddano sprawdzającej weryfikacji.
Procedura ta była konieczna, bowiem względna nowość problem atyki stanowiła w pewnym stopniu trudność dla respondentów. Cel następny, który determinował wykorzystanie tej procedury, to próba ograniczenia w znacznym stopniu tzw. „efektu
5 CAS - Com plex A daptive Systems.
6 Zobacz w: O lson E.E., G.H. Eoyang i R. Beckhard, 2001: Facilitating O rganizational Change.
John W iley& Sons
mechanizmu racjonalizacji sytuacji”. W konsekwencji badaniami ankietowymi objęto 39
7 • •
osób. W szyscy badani należeli do Top M anagem ent’s (tab. 1) i posiadali wyższe wykształcenie uzupełnione o segmentowe specjalistyczne, potwierdzone formalnie (certyfikatami), kwalifikacje (tab. 2).
Tablica 1 Stanowiska biorących udział w badaniach__________________
Lp. Stanowisko Ilość osób Udział procentowy
I CEO 11 28,3
2 COO 3 7,7
3 CFO 20 51,2
4 CIO 5 12,8
Suma 39 100
Źródło: O pracowanie własne
Szczegółowe, ściśle profilowane badania pozwoliły między innymi na ocenę:
stanu w iedzy na temat zarządzania KI w badanych podmiotach, stosowanych instrumentów pozwalających na wykorzystanie KI.
W wyniku analizy danych zawartych w tablicy 3 dotyczącej stanu w iedzy na temat zarządzania Kapitałem Intelektualnym stwierdzono, że 7 podm iotów posiadało ogólny zakres informacji na temat KI, co stanowi 46,7% badanych. Baza informacji szczegółowych o KI, która zawiera:
Tablica 2 C ertyfikaty potwierdzające uprawnienia biorących udział w badaniach
Lp. Certyfikat Ilość osób U dział procentowy
1 MBA 18 46,1
2 DVO 2 5,1
3 ISO 3 7,7
4 PMP 12 30,8
5 PMA 4 10,3
Suma 39 100
Źródło: O pracowanie własne ocenę znaczenia KI,
narzędzia rejestracji i segmentacji KI,
dane o m ożliwości wykorzystania specjalistycznych instrumentów,
analizy inteligentnych instrumentów wzbogacających korporacyjny KI, posiadało 8 podm iotów (53,3%).
7 Szefow ie finansow i stanow ili 51,2 procent badanych.
49
Stan wiedzy na temat KI
Tablica 3
Lp. N azwa Ilość U dział procentowy
1 O gólna 7 46,7
2 Szczegółow a na temat:
znaczenia KI, 2 13,3
narzędzi rejestracji i segmentacji KI, 1 6,6
możliwość wykorzystania
specjalistycznych instrumentów, 3 20
inteligentnych instrumentów
wzbogacania korporacyjnego KI. 2 13,4
Suma 15 100
Źródło: Opracowanie własne
Tablica 4 Zakres wykorzystanie instrum entów zarządzania KI
Lp. W ykorzystanie instrumentów
Ilość Ocena efektów Ilość U dział procentowy
1 O gólnodostępne 17 1. Duże 7 41,2
2. Średnie 5 29,4
3. Małe 5 29,4
Suma 17 100
2. Specjalistyczne 31 1. Duże 5 16,1
2. Średnie 19 61,3
3. Małe 7 22,6
Suma 31 100
Suma ogółem 48 X X X
—j ---- ---
---Źródło: Opracowanie własne
Analiza zakresu w ykorzystania instrumentów KI (tab. 4) pozwala stwierdzić, że
o
badane podm ioty eksploatowały głównie (64,5% ogółu) instrum enty specjalistyczne . Pozwoliły one na uzyskanie efektów: dużych w 16,1 %, średnich w 61,3%, małych w 22,6%. Efektywność narządzi ogólnodostępnych była także zadowalająca. Umożliwiły one również uzyskanie głównie dużych efektów (41,2%). Efekty średnie i małe oceniono w tych badaniach na tym samym poziomie i wyniosły one po 29,4%.
Z akoń czen ie
N arzędzia wspom agające zarządzanie, proponowane obecnie, coraz częściej zaw ierają elem enty inteligentne i um ożliwiają skuteczne przetw arzanie sygnałów biznesowych oraz wykorzystanie potencjału tkwiącego w KI. Do narzędzi tych można zaliczyć model kaskadowy zarządzania w iedzą PM BOK, koncepcją wartościowania
8 W ięcej na tem at tych narzędzi, m iędzy innymi w: D awid W eiss: Introduction to Search Results Clustering. W Soft Com puting and D istributed Processing. UITM , 2002 (s 82 -8 4 ) i Per Kristian Leher, Jan K omorow ski: M odeling Gene Networks with Concurrent Program m ing and M achine Learning Techniques. W Soft Com puting and Distributed Processing. UITM , 2002 (s 51 - 52)
Clare i m etodykę VALUATION. Prowadzone badania pozw alają stwierdzić, że rośnie przekonanie o wyjątkowo dużej roli Kapitału Intelektualnego tkwiącego w pracownikach.
Jak w skazują zaprezentowane wyniki, naczelne kierownictwa wszystkich badanych podmiotów, znały główne determinanty zarządzania tym specyficznym kapitałem i korzystały z w ybranych narządzi umożliwiających wzrost kreatywności zatrudnionych pracowników.
Sum m ary
Today, m anagement throughout the industrialized word has become wary of new management concepts, tools, calling new ideas “fads” and wandering where it will all end. Into this stew o f suspicion many are pouring “knowledge work”, “knowledge m anagement”, and “knowledge workers” .
Literatura
[1] Beerli A.J. (Ed.), Svenja Dr. Falk (Ed.), Diemers D. (Ed.), 2002: Knowledge M anagem ent and Networked Environments. Leveraging Intellectual Capital in Virtual Business Communities. Amacom.
[2] Brooking A. 1996: Intellectual Capital. Core asset for the Third Millennium.
Thom son Business Press.
[3] Brown P.O., Botstein D. 1999: Exploring the New W orld o f the Genome with DNA M icroarrays. N ature genetics Supplement, vol. 21.
[4] Burton-Jones A., 1999: Knowledge Capitalism. Business, W ork, and Learning in the New Economy. Oxford University Press.
[5] Cortada J.W ., 1999: Publishing Intellectual Capital. Getting Your Business into Print. Textbook Binding, Printice Halle PTR, NJ.
[6] Clare M.K., Detore A.W., 2000: Knowledge Assets Professional’s Guide to Valuation and Financial M anagement. Harcourt Professional Publishing.
[7] Dobson M.S., 2000: Project M anagement for the Technical Professional.
[8] Dillon P.M., 2002: Data Mining. Transforming Business Data into Competitive Advantage & Intellectual Capital. Information M anagement Forum.
[9] Drogonetti N.C., 1998: Intellectual Capital. Navigating in New Business Landscape.
New York University Press.
[10] Fuller S., 2001: Knowledge M anagement Foundations. Butterworth-Heinemann.
[11] Guilhon B., 2000: Technology and Markets for Knowledge. Knowledge Creation, Diffusion and Exchange with a growing Economy. Kluwer Academic Publishers.
[12]Hoch D.J., Roeding R., Lindner S., 1999: Secrets o f Software Success. Management Insights from 100 Software Firms Around the World. Harvard Business School.
[13]H oribe F., 1999: M anaging Knowledge Workers. New skill and Altitudes to Unlock the Intellectual Capital in Your Organization. John W iley & Sons.
[14] L eif E., M alone M., 2000: Intellectual Capital. Realizing Your Com pany’s True Value by Finding its Hidden Roots. Like New.
[15]Leher K, Komorowski J., 2002: M odeling Gene Networks with Concurrent Programming and M achine Learning Techniques. W Soft Computing and Distributed Processing. UITM.
[16]Liautand B., Hammond (Contributor), 2000: E-business Intelligence. Turning Information into Knowledge into Profit. McGrow Hill.
51
[17] Moore G.A., 1999: Inside the Tornado. Marketing Strategies from Silicon Valley Cutting Edge. H arper Collins.
[18] Olson E.E., G.H. Eoyang i R. Beckhard, 2001: Facilitating Organizational Change.
John W iley&Sons.
[19] PM BOK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PM BOK Guide 2000 Edition. Project M anagem ent Institute, Inc., Newtown Square, Pennsylvania, 2000.
[20]PM P - Project M anagem ent Professional. Role Delineation Study, 1999.
[21] Quin R.E., 2000: Change the World. How Ordinary People Can Achieve Extraordinary Results. Jossey-Bass.
[22]Regev A., Silverman W „ Shapiro E. 2001: Representation and Simulation of Biochemical Processes using the d-Calculus Process Algebra. Pacific Symposium on Biocom puting 6.
[23]Susskind R., 1998: The Future of Law. Oxford University Press.
[24]Susskind R., 2001: Transform ation the Law. Oxford University Press.
[25]Teece D.J., 2001: M anaging Intellectual Capital. Oxford University Press.
[26] W alker Ch.E., Bloomfield M.A. (Ed.), 1998: Intellectual Property Rights and Capital Formation in the Next Decade. University Press o f America
[27] W eiss D. 2002: Introduction to Search Results Clustering. W Soft Com puting and Distributed Processing. UITM.
[28] W enger E., M cDerm ott R., Snyder W.M., 2002: Cultivating Com m unities of Practice. A Guide to M anaging Knowledge. Harvard Business School.
R O Z D Z IA Ł II