Przedm iot outsourcingu

O utsourcing je s t s t r a t e g i ą o r g a n i z a c j i przedsiębiorstwa, pow ołującą [2], strategiczny alians [12], [13] pomiędzy przedsiębiorstwem zdecydowanym realizować biznes w oparciu o tę strategię, a podmiotem zewnętrznym - outsourcerem, którego kompetencje gw arantują obsługą potrzeb przedsiębiorstwa w jakości przez niego oznaczonej i w sposób, pozwalający na istotną redukcję jego kosztów w obszarze kompetencji outsourcera.

99

Stanowi wyrafinow aną metodę uzyskiwania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw poprzez skokow ą redukcję kosztów ich działań. Skokowa redukcja kosztów, stosującego outsourcing, możliwa jest w wyniku efektu skali uzyskiwanego przez outsourcera, specjalizującego się w określonym zakresie usług i obsługującego sposób m asow y klientów stałych.. Dzięki obsłudze masowej outsourcer dostarcza lepszej i tańszej usługi, niż „produkcja” tej usługi przez przedsiębiorstwo w ł a s n y m i siłami, przy wykorzystaniu w ł a s n y c h zasobów, we w ł a s n y m zakresie i wyłącznie na w ł a s n y użytek.

Podejmowanie outsourcingowych kooperacji pozwala stosującym outsourcing na zaniechanie prow adzenia działalności własnej w obszarach, przekazanych do obsługi zewnętrznej. W rezultacie, outsourcing powoduje zm niejszenie organizacji gospodarczych, poprzez translokację zewnętrzną części ich zasobów oraz liczby realizowanych procesów. Liczbę procesów przedsiębiorstwa outsourcing ogranicza do procesów kluczowych.

Redukcja obszarów działań za pom ocą outsourcingu stanowi w rzeczywistości wysoce zdeterm inow any proces, który aby w efekcie końcow ym trwale kreował ekonom iczne korzyści musi przebiegać w ściśle określonych uwarunkowaniach. Dzieje się tak dlatego, że sam fakt zredukowania określonych działalności przedsiębiorstwa i zastąpienia ich obsługą zew nętrzną nie gwarantuje w ogóle efektu ekonom icznego ani w krótkim, ani w długim przedziale czasu. Może natomiast dla przedsiębiorstwa oznaczać działanie w ysoce szkodliw e i niebezpieczne.

W łaściw e rozum ienie outsourcingu jako narzędzia lean m anagement nie ogranicza się, ja k pisze B. Kubiak do rozstrzygnięcia dylematu „produkować czy kupow ać”, ale polega na utrzym aniu równowagi pom iędzy niezależnością i m otyw acyjnością oraz kontrolą i bezpieczeństwem , stosującego outsourcing [7],

4. O D P O W IE D Z IA L N O Ś Ć J A K O C E C H A O U T S O U R C IN G O W Y C H K O O P E R A C J I

Outsourcing realizuje się pod postacią kooperacji, w której podm iot zewnętrzny, realizujący obsługę zew nętrzną podejmuje wraz z zobowiązaniem dostarczenia pracy zobowiązanie do przejęcia szczególnego rodzaju odpowiedzialności wobec odbiorcy swoich usług. Outsourcer pozostaje odpowiedzialny za uzyskiwanie określonego, mierzalnego efektu ekonomicznego przez swojego klienta w obszarze przejętym od niego do obsługi na jego rzecz. Odpowiedzialność outsourcera nie ogranicza się do działań polegających na wykonaniu i przekazaniu zrealizowanej pracy, ale obejmuje zobowiązanie do interesowania się skutkami ekonomicznymi, jakie dostarczona przez niego praca wywołuje u kooperanta.

Outsourcer realizuje odpowiedzialność za racjonalizację poziom u kosztów obsługiwanego obszaru kooperanta przy jednoczesnym zabezpieczeniu poziomowi dostarczanej obsługi jakości zdefiniowanej przez stosującego outsourcing jako jakości wystarczającej. Outsourcer jest specjalistą w dziedzinie swoich kompetencji. Odpowiada za jakość usług i poziom ich kosztów. Z odpowiedzialności tej w ywiązuje się poprzez zabezpieczenie właściwego doboru specjalistów, technologii, metod, form realizacji pracy itp.

Podejm owanie odpowiedzialności przez obsługę zew nętrzną w opisanym zakresie zapewnia wysokie bezpieczeństwo kooperacji oraz istotne zabezpieczenie interesów jej uczestników. Odbiorcy usług gwarantuje:

• bezpieczną restrukturyzację zasobów poprzez ich translokację zew nętrzną

• bezpieczne i efektywne prowadzenie działań gospodarczych,

• trwałość podjętej kooperacji outsourcingowej,

• możliwość skoncentrowania się na realizacji jego kluczowych procesów biznesowych,

• odciążenie od realizacji procesów wspomagających,

• dostęp do w ysokich kwalifikacji i najnowszej wiedzy,

• uproszczone planowanie wielkości środków potrzebnych na finansowanie obsługi zewnętrznej.

Zewnętrznemu dostawcy usług stwarza możliwość:

• zabezpieczenia sobie obszarów realizacji własnego biznesu,

• utrzym ania klienta w długim (kilkuletnim) przedziale czasu,

• osiągania w ysokiego stopnia specjalizacji świadczonych usług,

• uzyskiw ania efektu skali na skutek masowo i trwale świadczonej obsługi kooperantów,

• walki z konkurencją w dziedzinie reprezentowanych przez siebie kompetencji,

• stałych dochodów finansowych z tytułu świadczonej obsługi.

• rozwoju działalności.

Skuteczność outsourcera poprzez swoją m icrzalność podlega ocenie. Pozwala wyrazić się określonym mianem. Jakość realizowanej przez outsourcera odpowiedzialności za rezultat ekonomiczny obsługiwanego przedsiębiorstwa stanowi o skuteczności obsługi zewnętrznej, a także: jest m iarą efektywności jej działań, stanowi istotę i siłę outsourcingowych sojuszy, przesądza o wzroście konkurencyjności przedsiębiorstwa, realizującego swój cel biznesowy w oparciu o eksploatację zewnętrznych zasobów na zasadach outsourcingu. Outsourcer pracuje na efektywność partnera - kooperanta w obszarze przejętym do obsługi oraz odpowiada za poziom tej efektywności. Zabiega w ten sposób o podtrzymywanie ciągłości podjętych kooperacji, która staje się jego biznesem. Biznes ten realizuje poprzez stałe zwiększanie efektywności obsługiwanych jednostek dzięki czemu wzrasta ich zainteresowanie pozostawaniem w zawiązanej kooperacji. Outsourcer wypracowuje w ten sposób swoją przewagę konkurencyjną nad dostawcami usług w dziedzinie reprezentowanych przez siebie kompetencji.

5. D O R A D Z T W O G O S P O D A R C Z E A O U T S O U R C N G

Praktyka dostarcza przykładów [20] na to, że podm ioty gospodarcze, oferujące usługi doradcze w tym w dziedzinie doradztwa podatkowego i rachunkowości wzorem innych dostawców usług, kreują istotę outsourcingu na w łasny użytek. W doradztwie identyfikują w alory outsourcingu i polskim klientom Kancelarii Doradczych rekomendują outsourcing doradztwa jako ...” antidotum na problem y nękające wiele firm, jako w ygraną w alkę o przyszłość firmy, jej koszty, postęp na wielu płaszczyznach

działalności gospodarczej, a w konsekwencji wygraną w alkę o klienta ...” [20],

Rozpatrywanie doradztwa gospodarczego w zakresie jego związków z outsourcingiem, a zwłaszcza w zakresie jego predyspozycji do wstępowania w relacje

101

outsourcingowe staje się istotne dla polskiej praktyki gospodarczej ze względu na trudności jakich dostarcza jej rozpoznanie koncepcji outsourcingu. Istotnym przykładem tych trudności je st kojarzenie kontraktów na usługi doradcze z outsourcingiem.

Usługi doradcze obejm ują analizy i projektowanie propozycji rozwiązań. Doradztwo je st podpowiadaniem sposobów rozwiązania zadanych problem ów, stanowi sprzedaż informacji i wiedzy. Z natury swojej specyfiki usługi doradcze nie lokalizują po stronie doradcy odpowiedzialności za rezultaty i jakość świadczonego doradztwa. To, korzystający z doradztwa na w łasną odpowiedzialność podejm ują ryzyko wdrożenia koncepcji doradców w raz z konsekwencjami, wynikającymi z zaimplementowanych rozwiązań oraz zachow ują w strukturach swoich organizacji zasoby i kom petencje zdolne do oceny jakości doradztwa, a także implementacji jego rozwiązań.

Z opisanych przyczyn, charakter usług doradczych pozbawia je predyspozycji do wstępowania w powiązania outsourcingowe, a pozostawianie odpowiedzialności po stronie korzystającego z usług doradczych - doradztwo gospodarcze (w tym podatkowe ) umiejscawia w sferze kontraktowania pracy i lokalizuje w pozaoutsourcingowych relacjach.

6. R E L A C JE P O Z A O U T SO U R C IN G O W E

Do relacji nic stanowiących outsourcingu zalicza się [16]:

współpracę z m onopolistą

Korzystanie z usług m onopolisty mimo, że stanowi „ buy „ i je st np. następstwem zaniechania „make,, nie zabezpiecza przedsiębiorstwu korzyści jakie zdolna jest wykreować trw ała kooperacja outsourcingowa. W ystępowanie w zależności konsumenta usług outsourcingowych od ich dostawcy sprawia, że zagadnienie odpowiedzialności za efekty ekonom iczne i racjonalność kosztów konsumenta usług w ydostaje się z kręgu zainteresow ania ich dostawcy. Relacje z m onopolistą naruszają niezależność obsługiwanego przedsiębiorstwa i aktywizują: dom inację dostawcy usług oraz wszelkie konsekwencje, w ynikające z dominacji monopolisty.

korzystanie z u sług spółek zależnych

Spółki zależne dostarczają zakontraktowanej pracy nie rzadko na zasadach wyłączności, m onopolu. Tak sformułowane kontrakty nie gw arantują zamawiającemu możliwości zm iany usługodaw cy ani otrzymywania usług w cenach konfrontowanych przez rynek. N ie m otyw ują dostawcy do racjonalizacji cen dostarczanych usług. Spółki zależne nic interesują się wpływem dostarczanych usług na efekt ekonom iczny ich odbiorcy. Uczestnicy opisanej relacji nie zachow ują względem siebie niezależności - i ze względu na przyjęcie zasad funkcjonowania niezgodnych z istotą outsourcingu, nie realizują kooperacji outsourcingowej.

współpracę z biurem usługow ym ,

Biuro usługow e (rachunkowe, ośrodek obliczeniowym )[13], dostarcza zakontraktow aną pracę, ponieważ nie interesuje się siłą wpływu dostarczonych

102

rezultatów na efektywność firmy w obszarze dostarczanych jej usług nic realizuje z obsługiwanymi podmiotami kooperacji outsourcingowej.

dostarczenie jednorazow ej usługi,

Realizacja jednorazow ego zlecenia w wyniku, którego jednorazow o zostaje dostarczona usługa stanowi zakontraktowanie pracy, jest relacją o krótkotrwałym charakterze i z tego powodu nie stanowi outsourcingu,

współpracę z fir m a m i doradczym i i konsultingow ym i,

W ykluczenie z relacji outsourcingowych współpracy podejmowanej z firmami doradczymi i konsultingowymi wynika z pozostawiania po stronie odbiorcy usług doradczych pełnego zakresu odpowiedzialności za ich jakość oraz w szelkiego ryzyka, wynikającego z doradztwa.

7. O U T S O U R C IN G W IN T E R P R E T A C J I P O L S K IE J P R A K T Y K I G O S P O D A R C Z E J

Chociaż literatura przedm iotu identyfikuje outsourcing z odpowiedzialnością outsourcera, polskie interpretacje istoty outsourcingu nie dostrzegają tego zagadnienia [24],

Rodzime środowisko gospodarcze dostarcza przykładów różnorodnego pojmowania outsourcingu, który określa m iędzy innymi jako:

• optym alizację procesów działania [17],

• koncepcję przedsiębiorstwa opartą na kluczowych obszarach jego działania w celu zw iększenia jego konkurencyjności [17],

• transfer funkcji lub procesów do partnera wyspecjalizowanego w realizacji danej funkcji lub procesu [18],

• bezinw estycyjną formę rozwoju niektórych sfer przedsiębiorstwa [10],

• pozyskanie zewnętrznych sił wytwórczych [19],

• korzystanie z usług zewnętrznych partnerów [1],

• import nakładów pracy z zagranicy [6],

• przeniesienie produkcji do miejsc o taniej sile roboczej [12],

• pow ierzenie w ykonania podstawowych czynności z zakresu działania przedsiębiorstwa, mających decydujące dlań znaczenie, podmiotowi zew­

nętrznem u wykonującem u takie zadania w oparciu o własne zaplecze infra­

strukturalne [1],

• używ anie środków zewnętrznych [8],

• w y g o d n ą form ę świadczenia usług, robiącą ostatnio zaw rotną karierę [8].

Zilustrowane przykładam i polskie interpretacje istoty outsourcingu wykazują, że rodzime środowisko gospodarcze interpretuje outsourcing jak o pozyskiwanie usług od zewnętrznego dostaw cy bez konieczności zabezpieczenia racjonalizacji i optymalizacji poziomu kosztów w obszarze poddanym obsłudze zewnętrznej, niezależności kooperantów oraz bezpiecznego funkcjonowania stosującego outsourcing.

103

W ygoda działania w mniejszej organizacji, wynikająca z pozbycia się określonych działalności przedsiębiorstwa wraz z łatwością planowania w ydatków na finansowanie obsługi zewnętrznej podnoszona je st w praktyce gospodarczej do rangi wystarczającego argumentu, uzasadniającego zastąpienie „make” rozwiązaniem „buy”.

Poszukujący klientów usługodawcy nadają często outsourcingowi koniunkturalne, okolicznościowe, sytuacyjne definicje. Rekom endują outsourcing jako uniwersalne narzędzie zdolne do rozwiązywania wszelkich problemów przedsiębiorstw.

W rzeczywistości praktyka polska częściej posługuje się nazw ą koncepcji niż koncepcją ja k ą outsourcing stanowi. Pod nazw ą outsourcingu, klientowi dostarczana jest wyłącznic zakontraktow ana praca i nie jest na jego rzecz realizowana odpowiedzialność dostawcy usług, do świadczenia której zobowiązują zasady outsourcingu.

P o d su m o w a n ie

Outsourcing je st skuteczną m etodą zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstw, realizujących działalność gospodarczą według jego zasad. W ym aga szczegółowego rozpoznania oraz uwarunkowań w jakich może funkcjonować a także przestrzegania reguł przypisanych kooperacjom jakie tworzy. Dla przedsiębiorstw polskich stanowi now ą form ułą prow adzenia biznesu a przygotowanie procesu outsourcingu i jego realizacja są mało rozpoznane. Różnorodne pojmowanie outsourcingu przez polską praktykę gospodarczą dowodzi zainteresowania jego formułą, ale i bardzo ogólnikowego pojm ow ania istoty oraz celu koncepcji ja k ą stanowi. W praktyce outsourcing je st mylony z kontraktowaniem pracy, w wyniku czego trendowi „odchudzania” firm z zasobów nie tow arzyszą oczekiwany w zrost efektywności oraz racjonalizacja i optym alizacja kosztów działań. W ferworze zm niejszania organizacji i angażowania obsługi zewnętrznej na zasadach kontraktowania pracy redukowane są nie tylko zasoby przedsiębiorstw ale i kom petencje firm z zakresu eliminowanych obszarów. Zjawisko to dodatkowo zwiększa ryzyko funkcjonowania podmiotów gospodarczych w wyniku dokonywanych restrukturyzacji, którym towarzyszy przeświadczenie podejm ow ania outsourcingu.

N iezależnie od tego, że outsourcing przechodzi w Polsce fazę rozpoznania, bowiem perspektywa w ejścia Polski do Unii Europejskiej prognozuje przyspieszenie identyfikacji outsourcingu i w zrost jego zastosowań.

Literarura

[1] Biuro Prawne, M ateriały z konferencji Outsourcing IT, Institute for International Research, W arszawa 2000.

[2] G reaver M.F., Strategic Outsourcing. Astructural Approasch to Outsourcing Decisiins and Initiatives, Amacom, New York 1999.

[3] Koehler - Forst W ., Outsourcing, Berlin 1995.

[4] Kubiak B.F, Korowicki A., Outsourcing Systemów informacyjnych, (W :) Human- Com puter-Interaction, red., B.F. Kubiak, A. Korowicki, Gdańsk 2001.

[5] Kubiak B.F., Korowicki A., Strategia informatyzacji rachunkowości i finansów w świetle restrukturyzacji procesów gospodarczych, (W:) Zastosow anie informatyki w rachunkowości i finansach, PTI, Gdańsk 2002.

[6] Kubiak B.F., Auksztol J., Czynniki determinujące proces organizacji projektów inform atycznych, (W:) Human - Computer Interaction, red. B.F. Kubiak, A.

Korowicki, Gdańsk 1999.

104

[7] Kubiak B.F., Korowicki A., Netka A., Systemy Informacyjne w outsourcingu, (W:) Humań - Com puter Interaction, red. B.F. Kubiak, A. Korowicki, Gdańsk 1999.

[8] M ateriały z konferencji Przyszłość ma na imię outsourcing, IIR, W arszawa 2000.

[9] Mc Hugh P„ Merli G., W heeler III, William A., Beyond Business Process Reengineering, Towards the Holonic Enterprise, Wiley & Sons, Chichestr. 1995.

[10] M ożliwości przejścia na outsourcing, praktyczne rozwiązanie, (W:) Outsourcing, Institute for Internetional Research, W arszawa 1999.

[11] Nalepka A., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Zakres problematyki., PW N, W arszawa - Kraków 1999.

[12] Pankowska M., Outsourcing jako alians strategiczny, (W:) Humań- Computer Interaction, red. B.F. Kubiak, A. Korowicki, Gdańsk 1997.

[13]Pańkowska M., Outsourcing w informatyce - decyzje wyboru, (W :) Efektywność Zastosowań System ów Informatycznych, T. III, W arszawa - Szczyrk 2001.

[14] Szkic - Czech E., Optymalne granice outsourcingu w przedsiębiorstwie przem ysłowym w warunkach transformacji gospodarki narodowej na przykładzie branży energetycznej, praca doktorska napisana pod kierunkiem naukowym Prof. dra hab. J. Oleńskiego, UW, W arszawa 2001.

[15] Szkic - Czech E., Technologie informatyczne jako narzędzie, integrujące system informacyjny przedsiębiorstwa, Instytut Doskonalenia W iedzy o Rynku Energii, W arszawa 2002.

[16] Szkic - Czech E., Rozwój systemu informacyjnego przedsiębiorstw a poprzez outsourcing IT w uwarunkowaniach polskich,(W :) Systemy Informatyczne.

Zastosowanie i wdrożenia, PTI, W arszawa - Szczyrk 2002.

[17] Uwarunkowania ekonom iczne i organizacyjne zastosowania outsourcingu, (W:) Outsourcing,* Institute for International Research, W arszawa 1999.

[18] Uwarunkowania zakresu outsourcingu, (W:) Outsourcing IT, Institute for International Research, W arszawa 1999.

[19] W esołowski S., Zaopatrzenie materiałowe w nowoczesnych koncepcjach zarządzania, (W :) Gospodarka M ateriałowa i Logistyka, N r 1, 1994.

[20] Zieliński J., Outsourcing doradztwa podatkowego i rachunkowości, (W :) Forum z 5.01.2003.

105

P R O B L E M Y A L G O R Y T M IZ A C J I P R O C E S O W E G O R A C H U N K U K O S Z T Ó W D Z IA Ł A Ń W IN F O R M A T Y C Z N Y M S Y S T E M IE

R A C H U N K O W O Ś C I

Jarosław Becker, Krzysztof Michalak (Politechnika Szczecińska)

Streszczenie: w artykule przedstawiono nowe trendy w systemach informatycznych zarządzania o zastosowaniu technik procesowych. System informatyczny rachunkowości transakcyjnej stanowi podstawą do budowy systemu rachunku kosztów działań ABC oraz szerszego zastosowania teorii procesów w efektywnym zarządzaniu organizacją gospodarczą. Ponadto przedstawiono założenia dla algorytmizacji procesowego rachunku kosztów działań ABC zintegrowanego z systemem informatycznym rachunkowości transakcyjnej.

W stęp

Skuteczne zarządzanie przedsiębiorstwem wym aga informacji o pełnych kosztach wyrobów w trakcie trwania całego cyklu ich życia. Informacje te nie powinny ograniczać się do kosztów fazy wytwarzania wyrobu dostosowanych do potrzeb podejmowania decyzji krótkookresowych (koszty zmienne), lecz zawierać projektowanie i przygotowanie do produkcji, fazę wytwarzania oraz koszty napraw gwarancyjnych. Dla potrzeb zarządzania strategicznego w latach siedem dziesiątych i osiemdziesiątych powstawały w Japonii, USA i Niem czech, nowe koncepcje rachunku kosztów mające swoje źródło w teorii procesów, między innymi rachunek kosztów działań ABC (ang.

Activity-Based Costing). Rachunek ten je st sposobem na miarodajne alokowanie kosztów pośrednich na poszczególne wyroby, usługi, klientów i kanały dystrybucji. Ponadto, ABC poprzez analizę m echanizmu powstawania kosztów pośrednich oraz określenie kosztów poszczególnych działań, stanowi skuteczne narzędzie budżetowania i identyfikowania rezerw, a także kształtowania i monitorowania konkurencyjności firmy. Idea ABC polega na rozliczaniu kosztów według procesów i działań, które należy wykonać aby wytworzyć wyrób lub usługę, a nie według miejsc ich powstawania (wydziały, zakłady). W koncepcji ABC pom inięto koszty bezpośrednie produktów, poniew aż wartości te prawidłowo agregowano na produkty w tradycyjnym rachunku kosztów standardowych.

Ponadto, w kosztach działań nie wyodrębniono pozycji kosztów stałych i zmiennych.

Informacje o pełnym koszcie wytworzenia produktów przedstaw ione w ABC - ze względu na zaw arte w nich koszty stałe produktów, grup produktów, funkcji przedsiębiorstwa czy przedsiębiorstwa jako całości - nie m ogą być wykorzystywane w podejmowaniu decyzji krótkookresowych, w których kryterium wyboru stanow ią koszt zmienny produktu lub marża na pokrycie kosztów stałych. ABC generuje dokładniejsze informacje o kosztach produktów, stąd też metoda ta je st przydatna dla efektywnego zarządzania kosztami w długim okresie. Informacje te są podstawowym kryterium wyboru przy podejm owaniu decyzji o wprowadzeniu do programu produkcji i sprzedaży nowych wyrobów [11],

107

Celem opracowania jest przedstawienie koncepcji integracji procesowego rachunku kosztów działań z systemem informatycznym rachunkowości transakcyjnej.

Zaproponowano założenia dla algorytmizacji procesowego rachunku kosztów działań ABC w system ie informatycznym rachunkowości transakcyjnej, co pozwala na dokładniejsze liczenie kosztów działalności przedsiębiorstwa.

P o jęc ia i d e fin ic je z z a k r e su teo rii p ro ce só w

Efektywne zarządzanie organizacją gospodarczą uwarunkowane je st stosowaniem nowoczesnych technologii informatycznych. Podstawy tych technologii w wielu przypadkach stanowi teoria procesów.

Zjaw iska o naturze procesowej, związane z przetwarzaniem i transm isją danych, charakteryzuje wspólna cecha, a mianowicie uporządkowanie precyzujące kolejność występow ania w czasie i przestrzeni operacji koniecznej do w ykonania określonej procedury. Procesy gospodarcze można klasyfikować według wielu kryteriów. Dzieli się je z uwagi na cechy (procesy liniowe, grupowe, redundantne i w spółbieżne) oraz tryb przebiegu procesu (przebieg potokowy lub cykliczny) [1], W aspekcie organizacji produkcji pojęcie realizowanego procesu można zdefiniować jako zbiór jednej lub wielu powiązanych procedur (lub działań), które składają się na realizację określonego celu.

Innymi słowy, proces jest serią działań rozmieszczonych w różnych działach przedsiębiorstwa. Odrębnym pojęciem je st natomiast zlecenie, które może być utożsam iane z następującymi terminami: zamówienie (zlecenie) klienta, zlecenie (zamówienie) produkcyjne, zlecenie (zamówienie) zakupu, zlecenie (zamówienie) robocze, planowane zlecenie inwestycyjne (zadanie inwestycyjne).

W śród wielu definicji procesu dla potrzeb systemów informatycznych zarządzania można przyjąć, że proces to uporządkowany i połączony zbiór działań wytwórczych lub usługowych, wykonyw anych w określonym czasie i przynoszących w efekcie korzyści klientowi zewnętrznem u lub wewnętrznemu [5].

Procesy, które można zidentyfikować w przedsiębiorstwach można podzielić na:

• procesy produkcyjne,

• procesy biznesowe.

W ynikiem procesów produkcyjnych jest gotowy produkt lub usługa. Procesy te mogą być klasyfikowane według kryteriów:

• ciągłości i przebiegu w czasie - procesy dyskretne i ciągłe,

• rodzaju stosowanych technologii - wydobywcze, przetwórcze, obróbkowe, montażowe i demontażowe, naturalne i biotechnologiczne,

• stosowanych środków pracy - ręczne, m aszynowe, aparaturowe, zautom atyzowane, wspomagane komputerowo, zintegrowane kom puterowo [6], Procesy biznesowe m ają wspierać cele organizacji poprzez tworzenie usług oraz wspom aganie procesów produkcyjnych. M ożna podzielić je na procesy:

• podstawowe - zw iększają w bezpośredni sposób wartość dodaną (rozwój produktu, sprzedaż, realizacja zamówień, zaopatrzenie, produkcja lub serwis, dystrybucja, obsługa posprzedażna),

• wspom agające - w spom agają procesy podstawowe pośrednio zwiększając wartość produktów i usług (finanse, marketing, kadry, zarządzanie jakością).

Precyzyjne om ówienie działalności przedsiębiorstwa wymaga, aby procesy produkcyjne i procesy biznesowe zostały podzielone na m niejsze podprocesy. W trakcie tej dekompozycji istotne je st prawidłowe wyznaczenie granic poszczególnych podprocesów, ich produktów i konsumentów.

Zastosowanie technologii procesowych ma istotny wpływ na strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. W związku z tym wyróżnia się dwa rodzaje organizacji przed­

siębiorstw:

• strukturę funkcjonalną,

• strukturę zorientow aną procesowo.

W przedsiębiorstwach o strukturze funkcjonalnej występuje podział pracy i związana z tym specjalizacja. Struktura taka jest dobrym rozwiązaniem dla małych oraz średnich przedsiębiorstw, które nie posiadają w swojej ofercie wielu produktów.

W przedsiębiorstwach o strukturze zorientowanej procesowo czynności integrowane są w jeden łańcuch. Za w ykonanie procesu odpowiedzialny je st m anager procesu, co korzystnie w pływ a na szybkość i efektywność realizacji. N a rysunku 1 przedstawiono porównanie podejść funkcjonalnego i procesowego w organizacji przedsiębiorstwa.

Podstawy teorii procesów zastosowano w następujących systemach funkcjonujących w przedsiębiorstwach:

• systemie KAN BA N - którego głównym celem je st organizacja produkcji w taki sposób aby każda komórka organizacji produkowała dokładnie tyle ile jest w danej chwili potrzebne,

• metodzie JIT (ang. J u s t In T im e ), która jest rozwinięciem systemu KANBAN, a jej cel to minim alizacja zapasów,

• BRP (ang. B u s in e s s P r o c e s s R e e n g in e e r in g ), który je st przemyśleniem od podstaw i radykalnym przebudowaniem procesów w przedsiębiorstwie mającym na celu istotną popraw ę krytycznych m iar sprawności (koszt, jakość, poziom usług i szybkość) [8],

• systemach W ORKFLOW mających na celu autom atyzację procesu biznesowego w całości lub części, w trakcie której, dokumenty, informacje i zadania są przenoszone od jednego uczestnika do następnego, aby zrealizować proces zgodnie z zapisaną procedurą i zasadami wykonania,

• ABC, który jest system analizy procesów gospodarczych oraz składających się na nie działań i czynności umożliwiający przedsiębiorstwom zarządzanie efektyw nością kosztow ą swojej działalności [9].

109

Podejście funkcjonalne i procesowe w organizacji firm y [10]

Fragmentyzacja procesu w organizacji tradycyjnej

Fragmentyzacja procesu w organizacji tradycyjnej

W dokumencie Zastosowanie informatyki w rachunkowości i finansach (Stron 101-121)