1. Tradycyjne 3. Anarchia
Business
In te llig e n c e
► Dostęp do informacji
Źródło: O pracow anie własne na podstawie [Liautand (2000) s. 16]
39
Portfolio inform acyjnego pokrycia tych autorów zawiera cztery pola o nazwach:
Realizacja p o p a rc ia
przez p e rso n e l 1. Tradycyjne,
2. Dyktator, 3. Anarchi, 4. Demokracja.
Pozycja każdego z pól wskazuje jaki jest: zakres kontroli, dostęp do informacji oraz efektywność generowania informacji. Zdaniem B. Liautand’a i M. H am m ond’a największe
Rys. 2 Inform acyjna dyktatura (poziom I)
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Liautand (2000) s. 17]
ilość informacji poziom
generacji informacji
Business Intelligence
Inform acyjna elita
N iższa klasa inform acyjna
Inform acyjna dyktatura (poziom II)
Rys. 3
możliwości w zakresie dostępu do wiedzy posiadają zespoły inform acyjne określane jako: anarchia (pole 3) i demokracja (pole 4). Autorzy ci w swoim opracowaniu [Liautand (2000)] w ykonali również pom iary jego siły oddziaływania i ocenili możliwo
ści w ykorzystania Business Intelligence.
Na portfolio L iautand’a w polu nr ł znajdują się tradycyjne zespoły procedur pozyskiwania danych i generowania informacji. Ich w alor aplikacyjny, w dobie E- gospodarki, oceniono jednak na najniższym poziomie. W polu 2 tzw. pokrycia informacyjnego znajduje się „dyktator”. Charakteryzuje go duży zakres kontroli, lecz mały dostęp do informacji i możliwości ich generowania. D alszą szczegółową charakterystykę poziom ów tego pola zawierają rysunki 2 i 3. N a rysunku 2 w inform acyjnej dyktaturze p oziom u I przedstawiony jest wyraźny podział informacji na dwie grupy:
1. informacje dostępne i cyrkulujące na poziomie „elity inform acyjnej”;
2. zespoły sygnałów popierane przez tzw. niższą klasę informacyjną.
41
Rysunek 3 dotyczy inform acyjnej dyktatury na poziom ie II. Zaprezentow ano w nim oryginalną koncepcję lejka ssania, którego zadaniem je st ograniczenie negatywnych skutków tego rodzaju informacyjnego pokrycia. Jak się okazuje lejek ten może wykorzystywać BI i przesuw a granicę dzielącą płaszczyznę akceptacji i poparcia dla bazy informacyjnej.
Rys. 4 Silos danych - informacyjna anarchia
Inform acyjną anarchię przedstawiono na rysunku 4. K oncepcja pokrycia informacyjnego tego charakteru zapewnia wprawdzie dostęp do w ielu źródeł i licznych zasobów informacji oraz wiedzy, lecz jej aplikacyjny walor, jak wskazuje pozycja pola 4 na portfolio, je st mało kreatywny (niski zakres kontroli, m ałe m ożliwości generowania informacji). W polu tym możliwości KM i IC są znikome, również ograniczony jest zakres ACT (Advanced Change T heory1). W ieloaspektowy model Knowledge M anagem ent oraz wykorzystanie Intellectual Capital i Intellectual Property umożliwia kwadrat pokrycia informacyjnego określony przez H am m ond’a jak o dem okracja (rys. 5).
Jego główne w alory to duży zakres:
dostępu do informacji,
m ożliwości generow ania nowych informacji,
1 Wiqcej w : Q uinn R.E.: Change the World. H ow Ordinary People Can A chieve Extraordinary Results. Jossey-Bass, 2000
w ykorzystania kreatywnych narządzi kontroli zarządzania informacją, m ożliwości transmisji w iedzy i wykorzystania BI.
2. P ro ces z a r z ą d z a n ia w ie d z ą - w y b r a n e p o g lą d y
Zarządzanie w iedzą nie jest koncepcją lat 90-tych. J.W. Cortada przekonuje, że ju ż w 1950 roku ekonomiści Princeton University pracowali bardzo intensywnie w tym zakresie, prowadząc badania nad produktywnością wiedzy Ameryki. W latach sześćdziesiątych ubiegłego stulecia ekonomiści, biolodzy i psychologowie kontynuowali prace poprzedników z lat 1930-50. i widzieli biologiczne m echanizmy sprzężenia zwrotnego w tym ja k pracują ludzie, postępują zwierzęta, społeczności i biznes. Szeroki zakres analiz kom petencji oraz „gładkie” planowanie strategiczne lat 60-70, można formalizować jako część procesu „zawładnięcia” i eksploatacji w iedzy [Cortada (1999) s 35], Alan Burton-Jones przedstaw ia proces ewolucji wiedzy (rys. 6), charakteryzując jednocześnie:
Rys. 5 Dem okracja informacyjna
| | . W iedza
^ « ---* D Business.
I- ^ Intelligence
IC
i : /
Źródlo: O pracowanie własne na podstawie [Liautand (2000) s. 22]
43
Proces ewolucji wiedzy - zależności danych, inform acji i wiedzy
Rys. 6
wysokie aplikacyjne znaczenie
dane.
poziom
□ u □ □
□
wysoka
wartość bezwzględna
niskie niska
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Burton-Jones (1999) s.6]
aplikacyjne znaczenie wiedzy, wartość bezw zględną kreatywności, poziom percepcji sygnałów.
Stworzony przez niego model oparty jest na wynikach wieloletnich badań" oraz
. . . 3
aplikacji osobistych doświadczeń .
Stowarzyszenie PM BOK proponując modele kaskadowe Zarządzania Wiedzą, stworzyło wicie oryginalnych narządzi operacyjnych [PM BOK (2000), PMP (1999), Dobson (2000)]. N a rysunku 7 przedstawiono schemat zarządzania relacjami bazy danych bogactwa korporacyjnego. Zaprezentowane graficznie relacje dotyczą:
połączeń dostawców, przedsięw ziąć biznesowych, interakcji dystrybucyjnych, końcowych odbiorców.
2 Obszerne badania w tym zakresie opublikowano w [W enger (2002)] i [Fuller (2001)].
‘ B urton-Jones je s t w ieloletnim konsultantem KM.
44
Relacje bazy bogactwa korporacyjnego wykorzystującego zasoby wiedzy Rys. 7
Baza bogactwa korporacyjnego (zdolności, informacje, rdzeń kompetencji, finanse, wiedza) Połączenie
dostawców
Zarządzanie relacjami
Przepływy informacji, produktów, serwisu, funduszy i wiedzy Końcowy Przedsięwzięcie
źródła Połączenie dystrybucyjne
odbiorca
przepływ y
informacji
materiałów
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [PMBOK (2000) s. 8]
Na bogactwo korporacyjne, zgodnie z koncepcją specjalistów PM BOK, wchodzą:
zdolności, innowacje, rdzeń kompetencji, finanse,
- wiedza [PM BOK (2000) s. 8],
Rdzeniem modelu Zarządzania W iedzą (Knowledge M anagem ent - KM) według Stowarzyszenia PM BOK są „inteligentne” i wyrafinowane sprzężenia informacyjne.
Eksperci tej instytucji w yróżniają ich cztery grupy i w ystępują one w (rys 8):
1. korporacyjnym zarządzaniu wiedzą, 2. wewnętrznym użyciu technologii i BI,
3. zewnętrznych połączeniach technicznych i technologicznych, 4. specjalnym modelu prem iowania za inspirowanie dostępu do wiedzy.
45
Portfolio inform acji - cztery kategorie procesu transform acji inform acji Rys. 8
zewnętrzne 3 połączenie
technologiczne technologia
wewnętrzne 2 użycie
technologii
I zewnętrzna
Business Intelligence, IC, IP prowizja od
4 dostępu do wiedzy wieloaspektowa
informacja
wiedza
wewnętrzne 1 zarządzanie w iedzą wewnętrzna
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [PMBOK (2000) s. 9]
W ewnętrzne zarządzanie w iedzą ułatwia uzyskanie sukcesu w e-biznesie, który PM BOK traktuje jako ewolucyjny proces integracji od prostej do multifunkcjonalnej (rys. 9).
M etodyka wartościowania wykorzystania wiedzy Clare4 pozw ala łączyć KM w ramach finansowych analiz kosztów, korzyści i ryzyka inwestowania z w kładem wiedzy w analizowanym podmiocie gospodarczym. Jego zdaniem jedynie poprawne warianty projektów KM um ożliw iają właściw ą realizację strategii niezależnie od miejsca na świecie. Okazuje się jednak, mimo urozmaiconych projektów KM, że szansę powodzenia m ają jedynie te z nich, które są w swej głównej idei podobne i ju ż zostały zw eryfikowane w światowej praktyce gospodarczej [Clare M.K., Detore A.W., 2000 s. 35-39]. M.K.
Clare sądzi również, że wykonawcze ramy tzw. w ysublim owanych elem entów treści KM, zawarte są w trzech pytaniach:
1. ja k ą ma w iedzę innow acyjną dana organizacja?
2. kto może tworzyć więcej wartości z wiedzy?
3. kto może więcej uczyć się efektywności z dostępnych kompetencji?
Oryginalna i kreatywna metodyka VALUATION autorstwa M.K. Clare i A.W.
Detore zawiera 15 elem entów realizacyjnych. Są to:
1. identyfikacja, pom iar i podział najlepszych praktyk jako w ysublim owanych kluczy biznesowych procesów;
Wiqcej w: Clare M .K., D etore A.W.: Knowledge Assets P rofessional's G uide to Valuation and Financial M anagement. H arcourt Professional Publishing, 2000
2. implem entacja w biznesie funkcji inteligentnych kompetencji wspomagających podejm owanie właściwych decyzji;
3. powołanie szefa do zarządzania KM (CKO-Chief Knowledge Officer);
4. projektowanie i implementacja infrastruktury dostępu komunikującego do najle
pszych praktyk i wiedzy;
5. tworzenie bibliotek korporacyjnych o cechach szybkiego połączenia i dostępu dla pracowników wiedzy
6. budowa centrów wiedzy dla rozwoju zatrudnionych pracowników i kreowanie nowych p ro fit centrów ;
7. rozwój nowych zachęt systemowych oraz akceleratorów współpracy i współ
dzielenia się wiedzą;
Rys. 9 Ewolucja e-biznesu. Od prostej funkcjonalności do biznesowych zależności i w ykorzystania kapitału intelektualnego oraz narzędzi Business Intelligence.
multi funkcjonalna
integracja
funkcjonalna integracja
prosta integracja
Business Intelligence
t
-... "’"i
S C M in te g ra c ja ^ wiedzą
e -m a rk e tin g o w e
dominowanie U-:— ______
wirtualne
p rz e d się w z ię c ia
e- platforma
w sp ó łp ra c y
e-sklep atkowe ujście
1 ^ ^ B H B B
promocja i z z z z z — :
Zarządzanie
K apitał in te
lek tu alny
Źródło: O pracow anie własne na podstawie [PMBOK (2000) s. 57]
47
8. implementacja programów uczenia w działaniu i rozwój kluczy wykonawczych;
9. pilot i zewnętrzne program y powtórzeniowe dźwigni w nowym biznesie i BI;
10. kreowanie firm owych portali dla typowych poszukiwań informacji w trybie Online;
11. budowa repozytoriów wiedzy i systemów dostępu do serwisu klienta oraz automatyzacja tzw. siły handlu;
12. wykorzystanie techniki data mining do kreowania nowej wiedzy i dźwigni marketingu;
13. dodanie online „inteligencji” do istniejących produktów;
14. „pakowanie” i sprzedaż firmowych ekspertyz w nowych produktach w iedzy i serwisu;
15. agresywna kom ercjalizacja „kluczy intelektualnych” podobnych i w łaściwych w patentach [Clare (2000) s. 7-8].
Odm ienną koncepcję w zakresie aplikacyjnego rozwoju KM i pomiaru IC przedstawili E. E. Olson, G.H. Eoyang i R. Beckhard w swoim CAS M odels of Organization Change6.