Badanie ankietowe

Kolejnym zadaniem badawczym była przeprowadzona ankieta wśród zarządzających publicznymi funduszami VC w Polsce. Jej celem było zidentyfikowanie, jakie narzędzia i wskaźniki są wykorzystywane przez fundusze venture capital do oceny własnej działalności.

Odpowiedzi udzieliło 9 zarządzających, 5 funduszy zlokalizowanych było w Warszawie, 2 w Poznaniu i po 1 w Krakowie i Lublinie. Respondenci reprezentowali fundusze w pełnym spektrum kapitalizacji, począwszy od bardzo małych (poniżej 100 tys. USD), aż do takich w przedziale 50-100 mln USD (zob. wykres 10).

Wykres 10. Kapitalizacja funduszy respondentów

Źródło: opracowanie własne

11% 11% 45% 11% 11% 11% <100 tys. USD 250-500 tys. USD 5-10 mln USD 10-25 mln USD 25-50 mln USD 50-100 mln USD

143

Zarządzający korzystali z różnych narzędzi pomiaru i zarządzania efektywnością. Najwięcej respondentów (7) wskazywało na Key Performance Indicators (KPIs) oraz zarządzanie przez cele (MBO) (3 respondentów). Tylko 1 fundusz używał system pomiaru efektywności (zob. wykres 11).

Wykres 11. Wykorzystywane narzędzia pomiaru i zarządzania efektywnością

Źródło: opracowanie własne

Inwestorzy wymagają od funduszy przede wszystkim informacji o spółkach portfelowych oraz informacji o stopie zwrotu (zob. wykres 12). Znacznie mniej interesują ich pozostałe wskaźniki. Wskaźniki jak RVPI czy DPI, w ogóle nie były wykorzystywane przez fundusze.

Wykres 12. Wskaźniki wymagane przez inwestorów

Źródło: opracowanie własne

W dalszej części ankiety zarządzający funduszami mieli określić, jak często mierzą dane wskaźniki w skali zawierającej 5 poziomów: nigdy, okazjonalnie, od czasu do czasu, regularnie oraz tak często jak to możliwe. Wyniki przedstawiono na wykresach 13-16.

0 1 2 3 4 5 6 7 8

KPI Ocena pracownicza 360 degree feedback MBO Programy nagradzania i uznania Plany rozwoju osobistego System zintegrowany (np. ZKW) Liczba funduszy 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zrealizowane IRR IRR DPI TVPI RVPI MOIC Wskaźniki impact investing Raport o spółkach portfelowych

144

Jak można zauważyć na wykresie 13 wskaźniki jak TVPI, DPI, RVPI nie są istotne dla zarządzających. Wyniki ankiety potwierdzają wnioski z wywiadów – najważniejsza jest stopa zwrotu oraz koszty operacyjne.

Wykres 13. Wykorzystanie wskaźników finansowych - VC

Źródło: opracowanie własne

Także w obszarze interesariuszy można zauważyć, że wyżej traktowana jest satysfakcja inwestorów niż spółek portfelowych oraz że najczęściej kontrolowanym wskaźnikiem są koszty marketingowe oraz liczba otrzymywanych aplikacji (zob. wykres 14).

Wykres 14. Wykorzystanie wskaźników dotyczących interesariuszy – VC

Źródło: opracowanie własne

0 1 2 3 4 5 6 7

TVPI IRR Zrealizowane

IRR

DPI RVPI MOIC Koszty

operacyjne

Nigdy Okazjonalnie Od czasu do czasu Regularnie Tak często jak to możliwe

0 1 2 3 4

Udział w rynku Koszty

marketingowe Satysfakcja sp. Portfelowych Liczba otrzymanych aplikacji Zaproszenia do koinwestycji Satysfakcja inwestorów

145

Wśród wskaźników dotyczących procesu warto wyróżnić, że istotne dla funduszy jest to, czy spółki otrzymują kolejne rundy finansowania. Zdecydowanie mniejsze znaczenie ma to, jak dużo czasu im poświęcają (zob. wykres 15).

Wykres 15. Wykorzystanie wskaźników dotyczących procesów - VC

Źródło: opracowanie własne

Wykorzystanie wskaźników dotyczących efektywności w zakresie rozwoju przedstawiono na wykresie 16. Jedynie liczba nowych partnerskich funduszy (syndykatowych) jest wskaźnikiem, który jest obecnie regularnie analizowany przez większość funduszy. Pozostałe wskaźniki w większości nie są wcale analizowane lub jedynie okazjonalnie.

Wykres 16. Wykorzystanie wskaźników dotyczących rozwoju - VC

Źródło: opracowanie własne

0 1 2 3 4 5 6 7 Godziny poświęcone sp. portf. Godziny poświęcone na spotkania ze sp.

Średni czas due diligence

Średni koszt due diligence Liczba sp. Portf. Otrzymujących dalsze finansowanie Pozycja w rankingach VC

Nigdy Okazjonalnie Od czasu do czasu Regularnie Tak często jak to możliwe

0 1 2 3 4 5 6 Koszty inw. w szkolenia

Czas szkoleń Satysfakcja

pracowników Rotacja w pracy Awanse wewnętrzne Liczba nowych partnerów (fundusze) Liczba nowych partnerów (uniw.) Liczba pomysłów zgłaszanych przez pracowników Liczba aplikacji do pracy

146

***

Jak powiedział jeden z najwybitniejszych teoretyków zarządzania Peter Drucker, „jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać”. Wyniki uzyskiwane z badania ankietowego potwierdzają informacje otrzymywane podczas wywiadów. Zarządzający publicznymi funduszami venture capital przede wszystkim skupiają się na aspektach finansowych i przykładają mniejszą wagę do pozostałych obszarów funkcjonowania organizacji. Można zatem uznać, że w funduszach tych dominują tradycyjne systemy pomiaru dokonań, które od początku lat 90. XX wieku systematycznie zastępowane są przez systemy nowoczesne. Potwierdza to tylko głos jednego z zarządzających, że fundusze w Polsce to tradycyjna organizacja inwestująca w innowacyjne pomysły. Istnieje zatem bardzo duże pole do usprawnień w tym obszarze, a jedną z takich propozycji – zrównoważoną kartę wyników dla publicznych funduszy venture capital – autor proponuje w rozdziale 5 tej pracy.

147

Rozdział 5.

Koncepcje modelu pomiaru efektywności

oraz dokonań publicznych funduszy venture capital

W rozdziale czwartym zidentyfikowano najistotniejsze obszary ryzyka w zakresie rozwoju rynku venture capital w Polsce. Dwa szczególnie istotne i powiązane ze sobą problemy to potencjalny niedobór wysoko wykwalifikowanej kadry dla funduszy venture capital oraz tradycyjne postrzeganie efektywności – głównie z perspektywy wyników finansowych. Ryzyko to potęgowane jest przez skalę podjętych programów publicznych. Część funduszy zarządzana będzie przez mniej doświadczone zespoły, a dodatkowo inwestor publiczny będzie musiał nadzorować więcej funduszy. Aby ograniczyć to ryzyko, autor proponuje wdrożyć nowoczesny system pomiaru dokonań oparty o stworzony w tej pracy model efektywności publicznych funduszy venture capital.

W rozdziale 5 realizowane są drugi, trzeci i czwarty etap badania wskazany we wstępie do tej pracy. Celem drugiego etapu jest budowa modelu efektywności w oparciu o wcześniej wyznaczone determinanty za pomocą mapowania przyczynowo-skutkowego (ang. causal

mapping). Następnie na tej podstawie w etapie trzecim przygotowano koncepcję modelu

pomiaru dokonań – zrównoważoną kartę wyników dla publicznych funduszy venture capital, w której uwzględniono możliwe do zastosowania narzędzia i wskaźniki. Ostatnią część rozdziału stanowią rekomendacje dla zarządzających funduszami dotyczące celów strategicznych w poszczególnych perspektywach efektywności.