Determinanty efektywności w perspektywie interesariuszy

Jednym z najważniejszych zarzutów stawianych pierwotnej wersji Zrównoważonej Karty Wyników jest nieuwzględnianie w ocenie wszystkich interesariuszy, a jedynie inwestorów (w perspektywie finansowej) i klientów. Interesariusze to osoby i grupy wewnątrz i na zewnątrz funduszu, które formułują swoje oczekiwania związane z jego funkcjonowaniem. Silni

152

interesariusze mogą mieć znaczący wpływ na kształtowanie strategii (Newcombe, 2003). Aby wyeliminować ten problem, konstruując kartę wyników dla publicznych funduszy venture capital perspektywę klientów, autor zaadoptował jako perspektywę interesariuszy. W związku z tym najważniejsze pytanie w tym obszarze brzmi: jak powinni nas postrzegać interesariusze, abyśmy mogli zrealizować naszą wizję?

W tym celu autor wykorzystał dwuetapową procedurę analizy interesariuszy obejmującą identyfikację interesariuszy i ocenę ich znaczenia dla organizacji (Koźmiński i Piotrowski, 2006).

W zakresie identyfikacji interesariuszy funduszy venture capital występuje duża luka badawcza. Dotychczas obszar ten nie znalazł zainteresowania wśród badaczy. Jako najbliższe funduszom venture capital szczególnie early stage można uznać inkubatory przedsiębiorczości. Należą do tego samego łańcucha wsparcia innowacyjności i przedsiębiorczości tylko realizują zadania o jeden poziom wcześniej. Biorąc to pod uwagę, autor wykorzystał ramy zakreślone przez Komisję Europejską (European Commission, 2002) w raporcie „Benchmarking of Business Incubators”, dostosowując katalog interesariuszy do realiów publicznych funduszy venture capital. Na tej podstawie określił, że do zewnętrznych interesariuszy publicznych funduszy venture capital zaliczają się:

• inwestorzy publiczni zaangażowani w fundusz, • inwestorzy prywatni zaangażowani w fundusz, • spółki portfelowe (startupy),

• startupy na rynku

• inkubatory/akceleratory przedsiębiorczości, • potencjalni inwestorzy,

• stowarzyszenia branżowe,

• fundusze syndykatowe (obecni partnerzy), • inne fundusze,

• uniwersytety i inne jednostki naukowo-badawcze, • społeczność i pozostałe organizacje.

Wewnętrznych interesariuszy stanowią ludzie pracujący w funduszu.

Ekosystem ten według autora pracy można przedstawić w formie ukazanej na schemacie 35.

153

Schemat 35. Mapa funkcjonalna interesariuszy publicznych funduszy venture capital

Źródło: opracowanie własne

Autor proponuje wyróżnić cztery podstawowe funkcje realizowane przez zewnętrznych interesariuszy publicznych funduszy venture capital:

• dostarczenie projektów inwestycyjnych (kolor pomarańczowy), • dostarczenie kapitału inwestycyjnego (kolor zielony),

• wsparcie funduszu (kolor niebieski),

• generowanie przychodów (kolor czerwony).

Za popyt na usługi funduszy venture capital, a tym samym za generowanie projektów, w które zainwestować mogą fundusze, odpowiadają przede wszystkim: uniwersytety i inne jednostki naukowo-badawcze, inkubatory i akceleratory przedsiębiorczości, istniejące startupy oraz fundusze syndykatowe (partnerzy), które mogą zapraszać do wspólnych inwestycji. Pośrednio są to także pozostałe fundusze venture capital, które mogą stać się w przyszłości funduszami partnerskimi.

Druga funkcja – dostarczanie kapitału – realizowana jest przez inwestorów prywatnych i publicznych lokujących swój kapitał w funduszu oraz tych, którzy potencjalnie mogą to zrobić w przyszłości.

154

Wsparcie funkcjonowania funduszu venture capital rozumiane jest wielorako. Po pierwsze, stowarzyszenia branżowe (np. Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych, National Venture Capital Associacion lub Invest Europe) realizują szereg inicjatyw dla całego sektora venture capital, które obejmują: reprezentowanie zrzeszonych funduszy, prowadzenie badań i przygotowywanie raportów z działalności w sektorze vc, prowadzenie szkoleń i warsztatów oraz prowadzenie działań edukacyjnych i promocyjnych mających na celu uświadomienie społeczeństwa o idei funduszy venture capital i ich wpływie na gospodarkę.

Po drugie, partnerzy (fundusze syndykatowe) podczas wspólnych inwestycji stanowią też wsparcie. Jednym z tego przykładów może być pomoc przy due diligence spółki portfelowej.

Trzecią i najbardziej złożoną grupą interesariuszy w ramach tej funkcji jest społeczeństwo i pozostali uczestnicy rynku vc. Zaliczyć tu można zarówno potencjalnych przyszłych pracowników funduszu oraz jego spółek portfelowych, odbiorców produktów i usług tworzonych przez startupy funduszu, jak i wszelkiego rodzaju dostawców (np. baz danych czy oprogramowania).

Ostatnia funkcja – generowanie przychodów – bezpośrednio powiązana jest ze spółkami portfelowymi funduszu. To przede wszystkim od wzrostu ich wartości zależą stopy zwrotu osiągnięte przez fundusz.

Drugim etapem analizy interesariuszy jest określenie ich znaczenia dla funduszu. W tym celu autor wykorzystał macierz Johnsona i Scholesa (1999), zgodnie z którą interesariuszy należy rozpatrywać w dwóch płaszczyznach (zob. schemat 36): pod kątem ich siły wpływu na organizację oraz zainteresowania organizacją.

Schemat 36. Macierz grup interesariuszy

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Johnson i Scholes, 1999) Minimum wysiłku Grupa A Informować Grupa B Dbać o satysfakcję Grupa C Kluczowi interesariusze Grupa D Poziom zainteresowania Niski Wysoki Wysoki Po zio m wp ły w u

155

Na tej podstawie można wyróżnić cztery grupy interesariuszy (Johnson i Scholes, 1999): • interesariusze o dużym poziomie zainteresowania i wpływu (grupa D) – kluczowi

partnerzy organizacji. Należy kompleksowo zarządzać relacjami z nimi, do czego niezbędne jest regularne uzyskiwanie informacji zwrotnej. Strategia funduszu powinna przede wszystkim uwzględniać realizację ich potrzeb i do nich powinna być bieżąco dostosowywana;

• interesariusze o niskim poziomie zainteresowania i wysokim wpływie (grupa C) – jak wskazują Johnson i Scholes są to interesariusze, z którymi często występują największe problemy. Chociaż mogą oni być na ogół stosunkowo bierni, katastrofalna sytuacja może się pojawić, gdy ich poziom zainteresowania jest niedoceniany, a oni nagle przenoszą się do grupy D i uniemożliwiają przyjęcie nowej strategii. Doskonałym przykładem tej grupy interesariuszy są akcjonariusze instytucjonalni, tacy jak fundusze emerytalne lub firmy ubezpieczeniowe. Mogą oni wykazywać niewielkie zainteresowanie, chyba że ceny akcji zaczną spadać, to ich duży wpływ połączony z nagle obudzonym zainteresowaniem może bardzo istotnie wpłynąć na organizację.

• interesariusze o dużym poziomie zainteresowania i niewielkim wpływie (grupa B) – najważniejszym zadaniem związanym z tą grupą interesariuszy jest dostarczanie im informacji. Ważne może być, aby nie lekceważyć takich interesariuszy, ponieważ mogą oni być niezwykle przydatni podczas wpływania na postawy silniejszych interesariuszy: na przykład poprzez lobbing;

• interesariusze o niskim poziomie zainteresowania i niewielkim wpływie (grupa A) – jest to grupa najmniej istotna z punktu widzenia organizacji. Nie są organizacją zainteresowani i nie mają siły, która mogłaby odnieść istotny wpływ. Jedynym zadaniem, jakie fundusz powinien realizować w odniesieniu do tej grupy to monitoring celem identyfikacji czy interesariusze zaklasyfikowani do tej grupy nie przesuwają się do grup B, C, D.

Na schemacie 37 zaprezentowano macierz interesariuszy dla publicznych funduszy venture capital.

156

Schemat 37. Macierz interesariuszy publicznych funduszy venture capital

Źródło: opracowanie własne

W przypadku interesariuszy z grupy A nie ma potrzeby analizowania ich potrzeb, gdyż nie wykazują oni istotnego zainteresowania funduszem i nie mają istotnego pływu na jego funkcjonowanie. Fundusz powinien ograniczyć się do przekazywania informacji z wykorzystaniem masowych środków przekazu – np. social media.

Cechą wspólną interesariuszy z grupy B jest ich zainteresowanie funkcjonowaniem funduszu. Może to wynikać z różnych przyczyn: startupy na rynku i inkubatory/akceleratory potrzebują informacji o możliwościach finansowania oferowanych przez fundusz. W przypadku, gdy takowe uzyskają, mogą przenieść się do grupy D. Stowarzyszenia branżowe potrzebują najczęściej danych dotyczących wyników funduszu, te wykorzystywane są do przygotowywania raportów, a inne natomiast służyć mogą do promocji całej branży. Naukowcy z uniwersytetów i innych jednostek naukowo-badawczych łączą obie te potrzeby. Z jednej strony mogą być zainteresowani pozyskaniem finansowania na komercjalizację wyników swoich prac, z drugiej natomiast mogą też potrzebować dostępu do danych ze względu na prowadzone badania. W przypadku tej grupy relacja powinna być dwustronna. Fundusz powinienem nie tylko stanowić źródło danych, ale także poszukiwać informacji zwrotnej na swój temat.

Minimum wysiłku • społeczność i pozostałe organizacje • inne fundusze • potencjalni inwestorzy Informować • startupy na rynku • stowarzyszenia branżowe • inkubatory/akceleratory przedsiębiorczości • uniwersytety i inne jednostki

naukowo-badawcze

• fundusze syndykatowe (obecni partnerzy)

Dbać o satysfakcję • inwestorzy publiczni zaangażowani w

fundusz

• inwestorzy prywatni zaangażowani w fundusz

Kluczowi interesariusze • spółki portfelowe (startupy) • pracownicy

157

Inwestorzy, zarówno publiczni, jak i prywatni, zaangażowani w fundusz, posiadają duży na niego wpływ, ale niewielkie zainteresowanie – przynajmniej tak długo, jak fundusz realizuje postawione mu cele. Cele te mogą być wielorakie21.

Nie ma zamkniętego katalogu, który można stosować jako uniwersalną rekomendację dla funduszy. Istotne jest, aby zidentyfikowali potrzeby/cele inwestorów, a następnie informowali o ich realizacji. Grupa ta jest mało zainteresowana bieżącym funkcjonowaniem funduszu, dlatego warto angażować się w bezpośredni dialog i pozyskiwać bieżące opinie. Na tej podstawie możliwe jest formułowanie przejrzystych komunikatów i redukowanie tym samym występującej asymetrii informacji między pryncypałem i agentem.

Ostatnią, a jednocześnie zdaniem autora najważniejszą grupę interesariuszy stanowią pracownicy funduszu (szczególnie średniego i wysokiego szczebla) oraz spółki portfelowe. Pracownicy odpowiadają bezpośrednio za realizację strategii funduszu, a spółki portfelowe są jedynym powodem, dla którego fundusz w ogóle istnieje. Dlatego jest to grupa, która wymaga kompleksowego podejścia do zarządzania relacją – regularne pozyskiwanie informacji zwrotnych, w tym przede wszystkim na temat poziomu ich satysfakcji.

Uwzględnianie w raportach spółek takich informacji niefinansowych, jak właśnie satysfakcja klientów czy pracowników jest postulowane zarówno przez stowarzyszenia branżowe (American Institute of Certified Public Accountants, 1994), jak i naukowców (Wallman, 1995) od niemalże 30 lat. Wiele firm wprowadziło już tego typu miary jako integralną część rachunkowości zarządczej i kontrolingu (Ittner, Larcker i Rajan, 1997). A wyniki badań pokazują, że miary niefinansowe niejednokrotnie są lepszym wskaźnikiem tego, jak przebiegają kluczowe procesy biznesowe i lepiej oddają długoterminową wartość firmy, niż miary finansowe, które dotyczą danych historycznych (Ittner i Larcker, 1998). Ponadto wykazano też, że wyższa satysfakcja z pracy wiąże się zarówno z mniejszą rotacją w pracy i wyższą satysfakcją klientów, a wszystko to wpływa na wyniki finansowe (zob. schemat 38), (Banker, Konstans i Mashruwala, 2000).

21 Więcej o realizacji celów interesariuszy w dalszej części rozdziału we fragmencie o metodach empirycznych pomiaru satysfakcji interesariuszy

158

Schemat 38. Wpływ miar niefinansowych na wyniki finansowe

Źródło: (Banker, Konstans i Mashruwala, 2000)

Wpływ na satysfakcję interesariuszy ma także reputacja funduszu. Występuje szereg prac wskazujących na bardzo ważną rolę odgrywaną przez reputację w przypadku funduszy venture capital. Hsu (2004) pokazał, że oferty składane przez fundusze o dobrej reputacji mają trzykrotnie wyższą szansę na bycie zaakceptowanymi, a za tę samą liczbę udziałów te fundusze płacą średnio o 10-14% mniej od ich konkurentów nieznajdujących się w kategorii „renomowanych”. Dlatego też młodsze fundusze venture capital o słabszej reputacji dążą do jak najszybszego IPO spółek portfelowych (co jest jednym z najlepszych wskaźników sukcesu), a następnie do tworzenia kolejnego funduszu posiadając już bogatszą historię i doświadczenie (Gompers, 1996). Także badania Nahata (Nahata, 2008) potwierdzają, że fundusze o dobrej reputacji charakteryzują się osiąganiem lepszych wyników finansowych.