Rozdział 3. Efektywność i metody jej pomiaru
3.2. Efektywność organizacji
W literaturze anglojęzycznej pojęcia performance i effectiveness są używane zamiennie (March i Sutton, 1997). Shenhav, Shrum i Alon (1994) na podstawie analizy artykułów opublikowanych w ciągu 35 lat w czołowych światowych czasopismach wykazali, że pojęcia te używane są w tym samym kontekście. Ci sami autorzy wskazali, że, od 1978 roku performance zaczęło dominować. W polskojęzycznej literaturze przedmiotu efektywność organizacji zwana też efektywnością organizacyjną jest utożsamiana z anglojęzycznym pojęciem organizational
effectiveness (Kowal, 2010, s. 28), a organizational performance tłumaczy się jako
„efektywność funkcjonowania organizacji”. Mimo tej drobnej różnicy można jednak zauważyć, że terminy te są stosowane naprzemiennie (Waśniewski, 2018).
Koncepcja efektywności organizacji powstała już na przełomie lat 50. i 60. XX w. w wyniku coraz częściej zauważanej potrzeby dokonania zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej oceny organizacji. Wówczas zdefiniowano efektywność organizacyjną jako „stopień, w jakim organizacja, jako system społeczny, mając do dyspozycji pewne zasoby, realizuje swoje cele bez nadmiernego wykorzystywania swoich zasobów oraz obciążania swoich członków” (Georgopoulos i Tannenbaum, 1957).
Pomiar i ocena efektywności organizacji są uważane od dziesięcioleci za jedne z niezbędnych determinantów jej sukcesu (Beer, 2009) oraz są przedmiotem ożywionej dyskusji zarówno teoretyków, jak i praktyków zarządzania (Carton i Hofer, 2005). Skutkiem tego jest wielorakość definicji, mierników oraz modeli (Bratnicki i Kulikowska-Pawlak, 2013). Można
85
wyróżnić klasyfikację Bielskiego (1989), który wydziela trzy modele efektywności organizacji: [1] celowy, [2] systemowy i [3] grup interesu oraz podział Waśniewskiego (2018), który uzupełnił wcześniejszą klasyfikację o modele [4] wielowymiarowe (zob. schemat 15).
Schemat 15. Klasyfikacje modeli efektywności organizacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie (Bielski, 1989; Waśniewski, 2018)
Niektóre źródła dzielą też modele systemowe na model zasobów systemu i model procesów wewnętrznych. W takim układzie, klasyfikacja zawiera 5 modeli: [1] model celowy (ang. goal model)(Etzioni, 1960), [2] model zasobów systemu (ang. system resource
model)(Yuchtman-Yaar i Seashore, 1967), [3] model procesów wewnętrznych (ang. internal proces approach), [4] model grup interesów (ang. strategic constituencies model)(Connolly,
Conlon i Deutsch, 1980) oraz [5] model wartości konkurujących (ang. Competing Values
Approach)(Quinn i Rohrbaugh, 1983).
Pierwsze modele efektywności organizacji to modele celowe (ang. goal model). U ich podstaw leży wizja organizacji jako zbioru ustaleń/reguł zorientowanych na osiągnięcie danego celu (Pennings i Goodman, 1977). Efektywność jest mierzona jedynie w obszarze wyjścia, tj. osiągniętego wyniku (Etzioni, 1960). Początkowo modele te opierały się tylko na jednym, tzw. ostatecznym kryterium (Thorndike, 1949). Użyteczność takich jednoczynnikowych modeli efektywności (ang. univariate effectiveness models) była poddawana krytyce z kilku względów. Po pierwsze, o ile pojedyncze kryterium może być użyteczne do oceny elementu efektywności, o tyle nie można utożsamiać efektywności całej organizacji, posiadającej wiele celów, tylko z kryterium oceny w jednym obszarze, np. stopy zwrotu. Po drugie, część kryteriów dobierana jest na podstawie oczekiwań badacza (np. rotacja w pracy), a nie jest zadeklarowanym celem danej organizacji (Steers, 1975). Po trzecie,
86
wiele czynników jednocześnie może wpływać na efektywność i jest bardzo mało podstaw do uznania, że tylko jedno kryterium może być decydujące (Boswell, 1973).
Naturalnym następstwem zgłaszanej krytyki było powstanie modeli wieloczynnikowych (ang. multivariate effectiveness models). Wśród najważniejszych zalet tych modeli wskazuje się ich koncentrację na relacjach między poszczególnymi zmiennymi oraz ich łączny wpływ na efektywność organizacji (Steers, 1975).
Na podstawie szerokiej analizy wielu prac naukowych Campbell (1974) wskazał, że w pomiarze efektywności wykorzystuje się kilkadziesiąt takich różnych kryteriów, jak np. ogólna ocena (mierzoną na podstawie ocen wystawianych przez kierowników lub pracowników), produktywność (na podstawie rzeczywistych danych wyjściowych), zadowolenie pracowników (mierzone z wykorzystaniem ankiet satysfakcji), zysk/stopa zwrotu (na podstawie danych księgowych) oraz rotacja i nieobecności w pracy (na podstawie danych o kadrach). Podobnego podejścia można doszukiwać się w pracach Kotarbińskiego (1965). Wyróżnił on szereg tzw. kryteriów sprawnego działania. Zaliczył do nich między innymi działania: korzystne, skuteczne, ekonomiczne, proste, dokładne, energiczne czy racjonalne. Sprawność organizacji, według niego, należy analizować pod kątem realizowanych przez nią działań. Uważał, że: [1] sprawne jest każde działanie, które charakteryzuje się przynajmniej jednym walorem sprawnego działania, [2] im więcej spełnionych walorów sprawności, tym działanie jest sprawniejsze, [3] sprawne jest działanie, którego realizacja związana jest ze zręcznością korzystania z narzędzi. Modele zorientowane na cele poddawano jednak dalszej krytyce. Do najważniejszych wad tego podejścia zaliczano to, że ocena jest bardzo zależna od przyjętych założeń i nie niesie realnej wartości empirycznej. Dzieje się tak między innymi dlatego, iż organizacja może mieć wiele celów, które dodatkowo mogą być ze sobą sprzeczne (Eydi, 2015). Co więcej, pod wpływem interakcji z otoczeniem oraz nacisków zewnętrznych i wewnętrznych, cele organizacji mogą ulegać zmianom (Chelladurai, 1987).
Zaproponowano zatem modele systemowe, w których przyjmuje się, że przedmiotem oceny nie jest realizacja celu samego w sobie, a ocenia się model jednostki społecznej (organizacji), który powinien być zdolny do realizowania sformułowanego celu (Georgopoulos i Tannenbaum, 1957). W tych ramach Yuchtman-Yaar i Seashore (1967) zaproponowali model
87
otwartych systemów13, który podkreślał zarówno odrębność organizacji jako struktury społecznej, jak i jej powiązanie z otoczeniem. Zdefiniowali oni efektywność organizacji jako zdolność, w kategoriach bezwzględnych lub względnych, do wykorzystywania swojego środowiska do pozyskiwania ograniczonych i cennych zasobów. Organizacja zatem współzależy od środowiska, jak i stara się w nim konkurować. To wszystko sprawia, że ocena efektywności organizacji nie może być oparta na jednym kryterium, lecz na otwartym, wielowymiarowym zestawie kryteriów.
Chronologicznie kolejnym podejściem do oceny efektywności organizacji jest model procesów wewnętrznych (ang. internal process model) nazywany też modelem procesowym (ang. process aproach). W tej perspektywie uważa się, że miarą efektywności jest „wewnętrzne zdrowie” organizacji. W efektywnej organizacji wszystko przebiega „gładko”, pracownicy są wspierani, a działy współpracują ze sobą w celu osiągnięcia optymalnej wydajności (Ostroff i Schmitt, 1993). Podstawowym założeniem tego podejścia jest to, że istnieje wyraźny związek pomiędzy takimi procesami wewnętrznymi jak podejmowanie decyzji i zatrudnianie pracowników, a pożądanymi produktami. Do cech świadczących o efektywności w ramach tego podejścia zalicza się: zaufanie i komunikację między pracownikami a ich kierownikami, silną kulturę organizacyjną, pozytywny klimat w pracy, sprawną koordynację poziomą i pionową (Oghojafor, Muo i Aduloju, 2012). Za najważniejszą wadę tego modelu uważa się to, że ignoruje takie ważne aspekty jak zasoby, wyniki, oraz zadowolenie klientów (Eydi, 2015).
Istotny wkład w rozwój teorii miały nowe koncepcyjne ramy efektywności organizacyjnej opracowane przez Penningsa i Goodmana (1977), którzy integrując poprzednie teorie, uwzględnili szereg nowych determinantów efektywności, skupiając się przede wszystkim na nacisku sił wewnętrznych. Wskazali także, że organizacje są efektywne, jeżeli przy zachowaniu istniejących istotnych ograniczeń, wyniki dla wielu celów organizacji są zbliżone lub przekraczają wartości referencyjne. Ograniczenia te to zasady lub procedury ustalone z góry, które wpływają na podejmowane decyzje oraz zachowanie organizacji. To, czy coś jest celem,
13 Nazwę „Model otwartych systemów” występuje w literaturze polskojęzycznej, np. Waśniewski (2018) podczas, gdy autorzy nazwali go „System Resource Approach” co należałoby tłumaczyć raczej jako „model zasobów systemu”.
88
czy ograniczeniem zależy od interpretacji dominującej grupy. Na przykład, ilość lub jakość może być celem lub ograniczeniem w zależności od przyjętych założeń14.
Connolly, Conlon i Deutsch (1980) w swojej pracy położyli większy nacisk na zasoby ludzkie i stworzyli model grup interesów (ang. strategic constituencies model). Zgodnie z tym podejściem różne grupy interesów w ramach organizacji mają również inne oczekiwania co do jej celów. To przekłada się na inne spojrzenie na efektywność organizacji. Przyjmuje się, że efektywna organizacja zapewnia chociażby minimalną satysfakcję wszystkim strategicznym grupom interesu, tj. wszystkim podmiotom, które są w jakiś sposób związane z organizacją. Mogą to być zarówno pracownicy firmy, jak i odbiorcy jej usług/produktów albo dostawcy.
Poprzez integrację wcześniejszych podejść Quinn i Rohrbaug (1983) opracowali model wartości konkurujących (ang. Competing Values Model) oparty na dwóch płaszczyznach efektywności (por. schemat 16).
Źródło: (Quinn, 1988)
14 Na przykład, niektóre uczelnie traktują dużą liczbę studentów jako ograniczenie w jakości dydaktyki, podczas, gdy inne za wskaźnik przyjmują dużą ilość przyjętych studentów, ale są ograniczani potrzebą utrzymania odpowiedniego poziomu dydaktyki.
Orientacja na zróżnicowanie i decentralizację e lasty czn o ść ko n tr o la wewnętrzny zewnętrzny Orientacja na integrację i centralizację Orientacja na sprawy wewnętrzne Orientacja na pozycję w otoczeniu MODEL ZASOBÓW LUDZKICH
Orientacja na zaangażowanie ludzi
(Klan)
MODEL OTWARTYCH SYSTEMÓW Orientacja na ekspansję i adaptację
(Adhokracja)
MODEL PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH Orientacja na konsolidację i
kontynuację (Hierarchia)
MODEL CELU RACJONALNEGO Orientacja na maksymalizację wyników
(Rynek) Zasoby ludzkie, trening Jedność, morale Zarządzanie informacją, komunikacja Stabilność, kontrola Adaptacja, gotowość Wzrost, pozyskiwanie zasobów, zewnętrzne wsparcie Produktywność, skuteczność Planowanie, ustalanie celów
89
Pierwsza płaszczyzna związana jest z ukierunkowaniem organizacji od orientacji wewnętrznej skupiającej się na dobrym samopoczuciu i rozwoju ludzi wewnątrz organizacji, do orientacji zewnętrznej podkreślającej dobry stan i rozwój całej organizacji jako podmiotu. Druga natomiast obejmuje preferencje organizacji w zakresie przyjętej struktury, tj. od organizacji elastycznej nastawionej na zmiany do organizacji szukającej stabilności i kontroli. Następnie, w te ramy wpisano cztery modele organizacji (Quinn, 1988) oraz odpowiadające im kultury organizacyjne: klanu, adhokracji, hierarchii i rynkową (Cameron i Quinn, 2003).
Każda z zaprezentowanych na schemacie ćwiartek odpowiada odrębnemu typowi zarządzania organizacją i charakteryzuje się innymi wskaźnikami efektywności (zob. tabela 15). Tabela 15. Różne podejścia do efektywności organizacji
Źródło: (Lewin i Minton, 1986)
W modelu zasobów ludzkich przywiązuje się dużą wagę do elastyczności i procesów zachodzących wewnątrz organizacji. Wskaźniki efektywności mają za zadanie mierzyć rozwój pracowników, morale i jedność zespołu. Organizacja funkcjonująca w ten sposób charakteryzuje się niską pewnością, dużym ukierunkowaniem na procesy, silnym przywiązaniem do ludzi oraz wzajemną ich zależnością. Modele systemów otwartych również charakteryzują się dużą elastycznością, ale ukierunkowane są na otoczenie zewnętrzne organizacji. Dlatego też wskaźniki efektywności dotyczą wzrostu organizacji, pozyskiwania zasobów oraz otrzymywanego z zewnątrz wsparcia. Takie niepewne środowisko sprzyja kreatywności i podejmowaniu ryzyka i jest zorientowane na eksplorację oraz wzrost. Organizacje wykorzystujące modele celu racjonalnego charakteryzują się z kolei niską niepewnością, jasno sformułowanymi celami (w tym łatwo mierzalnymi i rozumianymi przez pracowników) oraz dobry planowaniem procesów. Ostatnią grupę stanowią organizacje
Model Definicja efektywności Wskaźniki efektywności
1. Model celu racjonalnego Stopień osiągnięcia celów Produktywność, wydajność 2. Model systemowy
2.1 Model naturalnego systemu
2.1.1 Model zasobów ludzkich Satysfakcja pracowników Morale, jedność 2.1.2 Model procesów wewnętrznych Płynne funkcjonowanie Stabilność, kontrola 2.2. Model otwartego systemu Pozyskiwanie zasobów z
otoczenia
Elastyczność, pozyskane zasoby
3. Model grup interesu Satysfakcja wszystkich
interesariuszy
Poziom satysfakcji interesariuszy 4. Model wartości konkurujących Integracja powyższych
definicji
Zmiana w czasie i przestrzeni wartości powyższych kryteriów
90
funkcjonujące zgodnie z modelem procesów wewnętrznych, które starają się minimalizować niepewność oraz wzmacniać własną stabilność i bezpieczeństwo. Według Quinn (1988) efektywna organizacja to taka, która jest stosunkowo zrównoważona we wszystkich tych czterech obszarach. Jest to pewnego rodzaju paradoks, bo wymaga się na przykład, aby organizacja z jednej strony łatwo adaptowała się do pojawiających się zmian, a z drugiej, żeby była stabilna i zachowywała kontrolę.
Innym wartym wspomnienia podejściem do oceny organizacji jest model czynników nieefektywności (ang. ineffectiveness model). W odróżnieniu od wcześniejszych koncepcji w tym modelu nacisk położony jest na czynniki, które utrudniają skuteczne funkcjonowanie organizacji, a sama organizacja postrzegana jest jako zbiór problemów i błędów. Zakłada się, że łatwiej jest zidentyfikować i wyeliminować błędy popełniane przez organizację niż poszukiwać czynników jej sukcesu. Dlatego też efektywność organizacyjna jest definiowana jako brak czynników nieefektywności (Cameron, 1984).