Co szczególnego jest w grach jako metodzie szkoleniowej i dlaczego zdecydo-wali się na tę niszę? Symulacyjne gry szkoleniowe to zdecydowanie coś wię-cej niż dobra zabawa czy po prostu okazja do integracji zespołów pracowni-czych. Jest to metoda szkoleniowa, która dzięki skuteczności i pozytywnym ocenom uczestników szkoleń zyskała w świecie uznanie i swoistą rangę. Dowo-dem są pisma branżowe i naukowe oraz międzynarodowe konferencje poświę-cone grom oraz symulacjom. Powodem ich popularności jest nie tylko wspo-mniana wysoka skuteczność, wyrażająca się w poprawie funkcjonowania wy-branych elementów organizacji. Specjaliści od uczenia się wskazują, że dzięki najwyższemu spośród różnych metod szkoleniowych poziomowi zaangażowa-nia uczestników rozwijany jest, w sposób niedostępny dla innych metod, jeden z kluczowych komponentów cyklu edukacyjnego – doświadczenie, które po-zwala spojrzeć na znane nam dotychczas rzeczy pełniej, z różnych stron i pod różnym kątem, i np. odkryć nieuświadamiane wcześniej konsekwencje okre-ślonych wyborów i działań.
C zym s ą g ry symulacyj ne?
Grę można zdefi niować jako rozgrywkę między zawodnikami lub zespołami prowadzoną według określonych zasad i zmierzającą do określonych rezulta-tów. Przymiotnik „symulacyjna” oznacza natomiast, że w grze chodzi o odwzo-rowanie (reprezentację) rzeczywistości w sposób abstrakcyjny, odtwarzający jej najważniejsze cechy. Do najważniejszych elementów symulacyjnej gry szkole-niowej należą:
N AU K I S P O Ł E C Z N E A KO M E RC JA L I Z AC JA W I E D Z Y . . . .
ustalone zasady, czyli reguły, na które zgadzają się uczestnicy, z
współzawodnictwo między uczestnikami zakładające m.in. wygraną lub prze-z
graną którejś ze stron,
symulacja, czyli istnienie „nierzeczywistej rzeczywistości”, z
natychmiastowa informacja zwrotna dotycząca osiąganych wyników, z
dobra zabawa.
z
Od zabawy różni grę symulacyjną większa złożoność i większe zaangażowa-nie uczestników, dokładzaangażowa-niejsze odwzorowazaangażowa-nie rzeczywistości oraz dłuższy czas jej trwania (może to być np. kilka dni lub kilka tygodni).
Gry szkoleniowe wymagają niekiedy materialnych rekwizytów, umożliwiają-cych wejście w odpowiednią rolę i realizację założonego scenariusza. W zależno-ści od założonych celów edukacyjnych gry mogą przyjąć postać np. planszowej gry zespołowej albo programu komputerowego. Jako produkty szkoleniowe gry wymagają ponadto ustrukturowanego, metodycznego schematu dochodzenia do ostatecznego rezultatu, składającego się – w dużym uproszczeniu – z trzech etapów:
diagnozy potrzeb organizacji zamawiającej, 1.
tworzenia gry, 2.
rozwoju i ewaluacji gry.
3.
Godnym uwagi składnikiem procesu tworzenia gier szkoleniowych jest kilku-krotne ich testowanie w celu eliminacji błędów i lepszego odwzorowania rzeczywi-stości, która ma stanowić świat gry (np. prowadzenie fi rmy zajmującej się konkretną działalnością, w konkretnym miejscu i warunkach, współpraca autentycznych dzia-łów fi rmy w warunkach zbliżonych do rzeczywistych itp.)1. W dążeniu do jak najlep-szego odtworzenia rzeczywistych relacji przyczynowo-skutkowych dochodzi do zbieżności między tworzeniem symulacyjnych gier szkoleniowych a… nauką.
Jednym z gotowych scenariuszy oferowanych przez 313 Consulting jest gra BuildIT. Według informacji dostępnych na stronie internetowej fi rmy gra ta służy podniesieniu skuteczności komunikacji w zespole i z klientem.
Baśniowa sceneria, wciągająca uczestników w świat Krasnoludów i całkowicie po-ważny projekt, wymagający skutecznej komunikacji pomiędzy członkami zespołu,
1 Obowiązuje zasada, że im bardziej świat gry przypomina rzeczywistość, tym silniej angażuje on uczestników.
. . . . 35 . . . . . . . . 3 1 3 ?
team leaderem i klientem – oto niezwykle angażujący wstęp do rozwoju umiejętno-ści komunikacyjnych łączącego efektywną naukę z bogactwem doświadczenia i sy-nergią grupy.
(…) Szykuj się! Za chwilę zostaniesz członkiem zespołu projektowego odpowiedzial-nego za stworzenie kompleksu budynków dla plemienia zmilitaryzowanych krasno-ludów zamieszkujących pustynię Ghna’hi (tak właśnie nazywają powierzchnię w sali szkoleniowej…). Są małe i sprawiają wrażenie niewinnych, ale płacą prawdziwym zło-tem i platyną. Nie wahaj się i stań w szranki z innymi zespołami walczącymi o chwałę najlepszych deweloperów krasnoludzkich. Rozmawiaj z klientami, przekazuj infor-mację swojemu zespołowi, planuj strategię konstrukcji, buduj wieże i ściany z trzech różnych materiałów, tak aby wygrać wieczną chwałę i uznanie Khaia Wielkiego. (Źró-dło: 313consulting.org/pl/off er/szkolenia-buildit)
Według twórców BuildIT, pełniąc w ramach szkolenia jedną z trzech ról: klien-ta, team leadera lub członka zespołu odpowiedzialnego za realizację projektu, uczestnicy rozwijają kompetencje w trzech obszarach: komunikacji w sytuacji zadaniowej, budowania wielopoziomowej strategii komunikacyjnej oraz wyko-rzystywania komunikacji jako narzędzia wzbudzania i wzmacniania motywacji.
Kompetencje te mogą być przydatne członkom zespołów lub zarządzającym pra-cą zespołów, osobom pośrednio lub bezpośrednio współpracującym z klientem, a także pełniącym rolę łączników pomiędzy klientem a zespołem projektowym.
Nabyte umiejętności winny pomóc pokonać wyzwania w porozumiewaniu się, bardzo często występujące w zespołach projektowych, oraz umożliwić wypra-cowanie skutecznych sposobów odnajdywania porozumienia z wymagającym klientem, który wydaje się przy każdym kontakcie oczekiwać czegoś innego i nie potrafi jasno określić wymagań wobec produktu.
G ry z perspektywy ich twórców…
Specyfi ka produktu, jakim są szkoleniowe gry symulacyjne, zdaje się „łączyć wo-dę z ogniem” – z jednej strony ich tworzenie, w przypadku naszych bohaterów pozwala na samorealizację i rozwój młodym naukowcom, z drugiej strony zaś za-spokaja realne problemy ich biznesowych klientów. Dzięki wypowiedziom twór-ców gier (313) oraz ich klientów można się przekonać, że komercjalizacja nauki to nie tylko wcielanie standardów naukowych w życie, ale też proces rozwiązywania konkretnych problemów i zaspokajania potrzeb odbiorców.
Perspektywa autorów zawiera liczne i silne odwołania do nauki. Posługiwanie się „modelami”, „rolami”, „zasobami” czy „zasadami” przypomina, jak ważne dla
N AU K I S P O Ł E C Z N E A KO M E RC JA L I Z AC JA W I E D Z Y . . . .
dobrej gry jest możliwie wierne odtworzenie rzeczywistych uwarunkowań, związ-ków przyczynowo-skutkowych oraz innych relacji. Mówi Piotr:
(…) niektórzy ludzie powiedzą ci, że gra to jest wszystko, co sprawia ci frajdę… To nie jest nasza defi nicja gry, ale są tacy, którzy jej używają. Wtedy, na przykład, grą jest gra miejska, grą jest ganianie się w berka po pokoju, to wszystko jest grą. Natomiast według nas nie. Musi być model, muszą być role, muszą być zasoby, muszą być za-sady. Tak rozumiemy gry. No i poprzez zaangażowanie w takie gry uczestnicy otrzy-mują jeden z podstawowych aspektów procesu edukacyjnego, czyli doświadczenie.
Każda inna metoda szkoleniowa inaczej rozkłada te akcenty i częściej akcent jest [po-łożony] na wiedzę teoretyczną, jakąś refl eksję niż na doświadczenie, które dają gry szkoleniowe.
Należy zwrócić uwagę, że zalety gier są niewystarczające do rozwiązania wszystkich problemów organizacji, a doświadczenie należy uzupełniać o pozo-stałe składniki cyklu edukacyjnego (refl eksja, analiza, aplikacja/praktyka). Dlatego poza tworzeniem gier ważnym punktem oferty 313 są szkolenia z ich wykorzysta-niem. Dają one szansę na uzupełnienie cyklu edukacyjnego o elementy wymaga-jące poprawy.
Kolejną kwestią poprzedzającą proces tworzenia gry, jest właściwa diagno-za potrzeb klienta. Aby przygotować dobrą, skuteczną grę symulacyjną, należy precyzyjnie określić cele, jakim powinna ona służyć. Tutaj z pomocą przychodzi zaplecze naukowe i instrumentarium związane z badaniami prowadzonymi na gruncie psychologii i socjologii. Wartością dodaną względem standardowych pro-cedur biznesowych jest w tym przypadku większa precyzja (trafność) i rzetelność prowadzonej diagnozy, która dostarcza informacji niezbędnych do dalszego pro-cesu tworzenia gry. Wśród stosowanych narzędzi są m.in. badania kwestionariu-szowe w wersji papierowej lub on line, wywiady ustrukturyzowane, identyfi kacja zdarzeń krytycznych, obserwacja jawna (shadowing) oraz analiza dokumentów fi rmowych. Zastosowanie różnych metod pozyskiwania informacji i ich łączenie to dobry przykład tzw. triangulacji metodologicznej, charakterystycznej dla nauk społecznych.
Dalszy etap to tworzenie koncepcji (tzw. silnika) gry oraz jej stopniowe dopra-cowywanie. Tutaj również znajduje zastosowanie – nie tylko wiedza – ale coś, co można określić mianem podejścia naukowego. Rolę wiedzy naukowej – zdobytej zarówno na uczelni, jak i poza jej murami – przekonująco określa Grzegorz: „(…) nie bylibyśmy w stanie stworzyć właściwie żadnej gry, gdybyśmy nie mieli wie-dzy z zakresu psychologii personelu, psychologii zarządzania, marketingu, eko-nomii…”.
. . . . 37 . . . . . . . . 3 1 3 ?
O tym, że nauka odciska swoje piętno na działalności 313, świadczy ambicja, by oferowane rozwiązania powstawały w ramach paradygmatu evidence based management1. Chociaż jest to raczej kierunek, w jakim chcieliby podążać, niż obo-wiązujący standard każdego działania, Piotr przyznaje:
Ale jest też druga noga evidence based management i to jest to, o czym mówi Grzesiek, czyli wykorzystywanie metody naukowej do rzeczywistości zarządzania. Po prostu wyjście z założenia: nie gadaj o tym, co jest efektywne, tylko udowodnij, że coś jest efektywne. Czyli po prostu systematyczne podejście do gromadzenia danych, stawia-nie hipotez, weryfi kowastawia-nie ich i opierastawia-nie się na wspólstawia-nie rozumianej rzeczywistości.
I tutaj się zgodzę z Grześkiem, że jeśli tak defi niujemy evidence based management, to przy tworzeniu naszych gier jest to bardzo mocno aplikowane.
Mówiąc do samych grach, Grzegorz dodaje:
(…) w środku [gry] są relacje między tym, jak się zachowuje pracownik, którego masz, tym, co z nim zrobisz, a efektywnością. Cały ten proces, który przechodzi od inputu, czyli od pozycji wyjściowej, którą ma gracz, np. środowisko, interfejs, na który reaguje, podejmuje decyzje… Ten środek to jest czysta nauka.
… i z perspektywy klientów
Jak taką „czystą naukę” postrzegją klienci zamawiający gry lub szkolenia z ich wykorzystaniem? Tym, co może przykuć uwagę, jest styl rekomendacji wysta-wianych przez klientów fi rmie 313 Consulting. Wiele z nich odnosi się do zmian, jakie nastąpiły w funkcjonowaniu ich organizacji po skorzystaniu z oferty usłu-godawcy.
Gra w Teleport2020 uzmysłowiła mi, ile tak naprawdę zależy od planowania, a ile od reagowania na zmiany i przystosowywania się do sytuacji. Chcąc trzymać się pierwotnego „genialnego” planu, zapędziliśmy się na najgorszą z możliwych pozy-cji. Sprawdziła się stara maksyma: „zmiana albo śmierć” [Stanisław Just, prezes Pre-monition].
Gra we własny biznes to doskonała okazja do śmiałych eksperymentów. Bardzo do-bre odwzorowanie procesów i środowiska biznesowego daje ogląd złożoności realiów
1 Zarządzanie oparte na dowodach.
N AU K I S P O Ł E C Z N E A KO M E RC JA L I Z AC JA W I E D Z Y . . . .
działania fi rmy, to z kolei uświadamia wyzwania stojące przed całym zespołem i kon-soliduje go. Polecam to przeżycie każdemu, niezależnie od stopnia zaangażowania w procesy zarządcze organizacji [Paweł Kołodziej, Project Manager xtech.pl]. (Źró-dło: 313consulting.org)
Wprawdzie, co przyznają wspólnicy, nie zawsze, a nawet rzadko można oszaco-wać bezpośredni wpływ (tzw. efekt netto) np. szkolenia z wykorzystaniem gry na działalność organizacji, zwłaszcza bezpośrednio po szkoleniu. Wobec tego trudno również uzyskać miarodajną informację zwrotną, choć jest to pożądany stan, do którego powinni dążyć zarówno usługodawcy, jak i ich klienci. Niekiedy jest to możliwe – zdaniem Marianny wtedy, gdy klient poważnie podchodzi do pienię-dzy wydawanych na szkolenie i można liczyć na utrzymywanie z nim kontaktu w dłuższym okresie:
Dyrektor fi nansowy jednej z fi rm, dla których pracowaliśmy, podczas rozmowy pod-sumowującej zrealizowany projekt rozwojowy z wykorzystaniem gry 313 Consulting, stwierdził, że widzi znaczącą zmianę w podejściu pracowników do planowania bu-dżetu. (…) Przed grą planowanie budżetu było problemem ze względu na to, że każdy dział traktował siebie jako niezależną jednostkę i chciał jak najwięcej dla siebie „zagar-nąć” przy jednoczesnym nieuwzględnianiu potrzeb i możliwości pozostałych działów.
Dzięki grze Moon Dust Production uczestnicy zrozumieli, w jaki sposób ich rzeczywi-ste działy są od siebie zależne oraz ile mogą zyskać, „grając do jednej bramki”.
Problemy z oszacowaniem długofalowych efektów działań szkoleniowych to rzecz spędzająca sen z powiek zarówno usługodawców, jak i zamawiających usługi. Niemniej jeśli klient chce podtrzymać współpracę z fi rmą bądź powraca po jakimś czasie, to – z pewną dozą ostrożności, ale jednak – można założyć, że pozytywnie ocenia skuteczność oferowanych rozwiązań.