Ramy prawne projektu
Zdaniem burmistrza Ochoty ramy prawne umożliwiają wprowadzanie rozma-itych form konsultacji i dialogu obywatelskiego. W końcu ostateczne decyzje i tak podejmują odpowiednie organy demokracji przedstawicielskiej. Ostatnio w róż-nych dzielnicach Warszawy powstają zresztą pomysły zmierzające w kierunku wzmocnienia demokracji bezpośredniej, na przykład w formie budżetu partycy-pacyjnego.
W opinii socjologów z Polskiego Towarzystwa Socjologicznego większość in-stytucji dialogu obywatelskiego w samorządzie nastawionych jest przede wszyst-kim na podmioty prawne, w tym organizacje pozarządowe, nie bierze natomiast pod uwagę niesformalizowanych ruchów mieszkańców. Stworzone jako efekt OMDO Forum Mieszkańców jest jednym z niewielu narzędzi (oprócz konsultacji), które umożliwia niesformalizowanym grupom mieszkańców dialog z władzami.
W przypadku takich tworów, jak ruchy społeczne, ruchy mieszkańców, ruchy miejskie – nie ma instytucjonalnych ścieżek, poprzez które ich postulaty mogą być przełożone na konkretne decyzje również dlatego, że nie mają one podmiotowo-ści prawnej albo przynajmniej nie są zwykłymi stowarzyszeniami. W większopodmiotowo-ści przypadków brak podmiotowości prawnej uniemożliwia im uzyskanie statusu partnera dla władz i urzędników, np. konserwatora zabytków. Bardzo dużo dzie-je się poza organizacjami pozarządowymi, a ustawodawstwo w zakresie dialogu ukierunkowane jest na organizacje pozarządowe. Rzeczywistość wyprzedziła pra-wodawstwo, które powstawało pod potrzeby organizacji pozarządowych.
N AU K I S P O Ł E C Z N E A KO M E RC JA L I Z AC JA W I E D Z Y . . . .
C zy komercjalizować efekty badań i dz ia łań naukowych?
Paweł Kuczyński, który na co dzień działa w fi rmach i projektach wykorzystu-jących w sposób komercyjny badania socjologiczne, a w OMDO czuwał przede wszystkim nad badawczo-organizacyjną stroną projektu, twierdzi, że PTS-owi przydałaby się odrębna dziedzina działalności – konsultacje. W jego opinii, gdy poszukiwano nowego pola dla działalności Zakładu Badań Naukowych PTS-u, konsultacje okazały świetnym pomysłem, ale tylko na początku. Sama struktura PTS-u jest tak zbudowana, że stanowi on korporację naukowców, którzy nie chcą podejmować innych działań niż naukowe. Potrzebna byłaby odrębna struktura do obsługi działalności projektowej (księgowość, obsługa projektów itd.), tak jak np. w Instytucie Spraw Publicznych. Członkowie Zarządu PTS musieliby zupełnie przedefi niować swoje kompetencje (odpowiedzialność fi nansowa) i sposób pracy (obecnie zarząd zbiera się raz na miesiąc, a musiałby raz na dwa dni). Zdaniem Kuczyńskiego obecnie PTS nie ma jasnej wizji swojej działalności. Większa część członków zarządu uważa, że misją PTS jest przede wszystkim skupianie środo-wiska socjologicznego wokół poszczególnych sekcji oraz organizowanego co trzy lata ogólnopolskiego Zjazdu. Zdaniem Kuczyńskiego ZBN nie miałby konkurencji w obszarze konsultacji społecznych, bo cieszy się społecznym zaufaniem, byłby lepszy niż np. CBOS i dużo, dużo lepszy niż prywatna fi rma (np. Pentor), która za-miast czasochłonnych konsultacji robi szybkie badania opinii. OMDO był możliwy dzięki temu, że zrobiono znacznie więcej, niż wynikało z kosztorysu.
Pojawia się jednak pytanie, czy PTS jako instytucja środowiskowa o niebizne-sowym profi lu potrafi łby wprowadzić nowy sposób myślenia o swojej roli, a także chronić prawa patentowe związane z opracowywanymi rozwiązaniami i produk-tami. Kuczyński daje przykład pytań kwestionariuszowych i samych kwestio-nariuszy jako produktów potencjalnie nadających się do skomercjalizowania.
W przypadku kwestionariuszy realizowanych w polu nauki powstają bardzo do-bre pytania, które natychmiast się powiela w innych, już komercyjnych badaniach.
I to jest wzorzec dobrych praktyk spełniających ważną funkcję w rozwoju meto-dologii. Jeśli z kolei realizuje się projekty za pieniądze publiczne, nie można ko-mercjalizować efektów użytej metodologii, natomiast w przypadku prywatnych sponsorów – tak. Na przykład, jak zauważa Barbara Lewenstein, w przypadku In-ternational Association for Public Participation sylabusy do szkoleń urzędników samorządowych są na sprzedaż, bo jest to opatentowany produkt tej organizacji.
. . . . O C H O C K I M O D E L D I A L O G U O B Y WAT E L S K I E G O
Teoria a praktyka
W projekcie OMDO teoria okazała się bezcenna. Była punktem wyjścia działań projektowych, bo tylko część jego uczestników dysponowała konkretną wiedzą praktyczną (np. z zakresu konsultacji czy mediacji), a brakowało wyobrażenia efektu, jakim miał się zakończyć projekt. Większość pomysłów brano z koncepcji teoretycznych, np. kapitału społecznego zaufania itp. Dlatego projekt, zdaniem Barbary Lewenstein, od początku nastawiony był na konsensus i tworzenie mię-dzyinstytucjonalnej sieci zaufania społecznego: chodziło o budowanie zaufania mieszkańców do urzędu poprzez edukację, poprzez wyjaśnianie pracy i uwarun-kowań urzędu. Paweł Kuczyński regularnie czyta A. Touraine’a, który stanowi dla niego nieustanne źródło inspiracji. Oba backgroundy teoretyczne bardzo dobrze się uzupełniały, choć istniały także spory teoretyczne. Teoria jest więc sposobem myślenia, który daje inspirację do szukania dobrych rozwiązań praktycznych:
„Bez socjologii teoretycznej nie byłoby tego projektu, byłby to już tylko projekt czysto techniczny (jakiś sondaż, jakaś ankieta, to wszystko)”. z
N AU K I S P O Ł E C Z N E A KO M E RC JA L I Z AC JA W I E D Z Y . . . .
Komentarz redakcyjny
Bardzo wiele się mówi o niskim poziomie zaufania i kapitału społecznego w Polsce (Czapiński, Panek 2011) oraz niewielkiej skłonności Polaków do angażowania się w działania, które nie dotyczą ich najbliż-szych kręgów społecznych (znajomych, ro-dziny) względnie nie wiążą się z identyfi ka-cjami na poziomie narodowym. Wiele złego powiedziano także o konsultacjach społecz-nych i próbach animowania dialogu oby-watelskiego (poniekąd odgórnie i na siłę).
Przypadek OMDO opisuje zdarzenia będą-ce żywym wyjątkiem od tych reguł – doty-czą przestrzeni miejskiej, a więc poziomu, publicz-ną i jak skomplikowane stały się sieci inte-resów oraz logik stron w nie
Sieć osób i zdarzeń, którą opisuje ten przypadek, jest bardzo złożona. Są nowej tożsamości – podobnie jak szuka jej ta część środowiska naukowego, która jest przekonana, że nie można już uprawiać na-uki w dawny sposób. To splot tych aktorów, w odpowiednim kontekście, stał się
. . . . O C H O C K I M O D E L D I A L O G U O B Y WAT E L S K I E G O
nie ma mowy o „sprzedawaniu” wypraco-wanych rozwiązań. Jednak ewidentnie jest to przypadek tzw. social innovation, czyli in-nowacji, której podstawowy sens nie jest ko-mercyjny, ale związany z poprawą jakości życia społeczności. Można jednak – i takie myślenie proponujemy w tym tomie – trak-tować pojęcie komercjalizacji i produktu bardzo szeroko, w sposób wychodzący po-za sam aspekt spieniężania i zmierpo-zający do traktowania wszystkich przypadków, w któ-rych ma miejsce opracowanie i wdrażanie
nowych rozwiązań dzięki wiedzy nauko-wej, za przykłady komercjalizacji. Dodatko-wo można zauważyć (jak zresztą robi autor tego case study), że model konsultacji spo-łecznych ma potencjał do stworzenia na jego podstawie produktu w postaci meto-dy konsultacji oferowanej nie tylko jako ze-staw narzędzi i przykładów, ale wraz z wie-dzą i bogactwem doświadczenia „obsługują-cych” ją ludzi. Czas pokaże, czy taki produkt powstanie i czy znajdzie uznanie na rynku.
z