Rozdział 16
2012). Podczas gdy firmy z krajów rozwijających się oraz rozwiniętych wykazują wiele podobieństw w podejściu do innowacji, widoczny jest zdecydowanie mniejszy wkład doradców biznesowych w proces decyzyjny firm z krajów rozwijających się.
Wydaje się, że wiąże się to m.in. z ograniczonym zaufaniem społecznym wpły-wającym na relacje przedsiębiorstw z podmiotami zewnętrznymi w ogóle oraz z potencjalnymi słabościami sektora doradców biznesowych, wynikającymi z jego mniej zaawansowanego poziomu rozwoju (Łobacz, Głodek, 2012). Ponadto naj-większy wpływ doradców biznesowych został odnotowany w zakresie relatywnie prostych relacji doradczych odnoszących się do czynników proceduralnych takich, jak m.in. przygotowanie formalnego, pisemnego biznesplanu, opracowanie spój-nego modelu finansowego, uzyskanie wszystkich potrzebnych zezwoleń. Raport VETBA (Łobacz, 2011) wskazuje na występowanie różnic pomiędzy doradztwem krajów rozwiniętych i rozwijających się, wynikających m.in. z odmiennych skład-ników kultury przedsiębiorczości, systemu edukacji, infrastruktury biznesowej czy też dostępnego kapitału. Różnice te znajdują odzwierciedlenie w postawach przedsiębiorców wobec doradztwa, ale również w podejściu doradców biznesowych do świadczonych usług.
16.2. Postawy wobec doradztwa – firmy polskie
Mimo że kryteria doboru przypadków firm do badania zakładały konieczność wy-stępowania doradztwa, które zakończyło się powodzeniem oraz pozytywnie wpły-nęło na konkurencyjność analizowanych podmiotów, to w odniesieniu do przed-siębiorców polskich można zidentyfikować postawy, w ramach których czynnik nieufności wobec podmiotów świadczących doradztwo ma istotne znaczenie. Na-leży przy tym wskazać dwa zasadnicze obszary niedostatecznego zaufania: (1) nie-dostateczne zaufanie co do kompetencji zawodowych doradcy biznesowego oraz (2) niedostateczne zaufanie co do jego „czystości intencji”. W tym drugim przypadku wątpliwości przedsiębiorców odnoszą się do możliwości ewentualnego szkodzenia firmie m.in. przez wykorzystanie jej informacji wewnętrznych, ale również przez niepożądane wtrącanie się w sprawy jej ogólnego działania.
Doradztwo jest postrzegane jako:
działanie, który raczej nie przyniesie istotnych korzyści dla firmy (słaba jakość doradców), a będzie obciążeniem czasowym dla przedsiębiorcy, który będzie musiał spotykać się / rozmawiać z doradcami. Nawet przedsiębiorcy korzystający z usług doradców są w stanie stwierdzić: „(…) mam za dużo pracy w firmie, żeby często korzystać z doradców”. Częściowo można wiązać to z niedostatecznymi umiejętnościami formułowania oczekiwań wobec doradztwa. W kontekście pracy operacyjnej o wiele łatwiej jest formułować oczekiwania odnoszące się do bardzo specyficznych problemów, z którymi
197 Postawy wobec doradztwa biznesowego…
w danym czasie boryka się przedsiębiorca niż widzieć je w szerszej perspek-tywie całościowego zarządzania i sposobu organizacji firmy;
element, który stanowi czynnik ryzyka zarządzania, w tym ryzyka utraty niezależności zarządzania. Przy tym czynnik ten jest wskazywany pośred-nio przez zarządzających, raczej jako pokazywanie w różnych formach nie-chęci do tego, aby podmiot z zewnątrz mógł zostać dopuszczony do wiedzy kluczowej dla firmy. Wskazywany jest też aspekt niezależności w podejmo-waniu węzłowych decyzji, gdzie jest niepożądane, aby ktokolwiek spoza przedsiębiorstwa mógł na te decyzje wpływać („w tym zakresie (…) staramy się sobie radzić sami”). Relatywnie słabo było akcentowane ryzyko związane z ujawnieniem danych wewnętrznych firmy i jej określonych słabości. Prze-jawiało się ono m.in. w stwierdzeniu „mamy swoje tajemnice”, wygłoszonym odnośnie do braku doradztwa strategicznego.
Sposobem postępowania, zidentyfikowanym jako powtarzający się w polskich firmach, jest ograniczanie zakresu wykorzystania doradztwa do niezbędnego (zda-niem danego przedsiębiorcy) minimum. Ograniczanie ryzyka doradztwa może polegać zatem na dopuszczeniu przez przedsiębiorcę możliwości wykorzystania w swojej firmie jedynie doradztwa typu U, i to jedynie w dziedzinach o małym ryzyku z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem. Spełniają one zwykle dwa kryteria:
1) wymagają wiedzy związanej z relatywnie wąską specjalnością oraz
2) są uważane przez przedsiębiorcę za obszary, które nie wpływają bezpośrednio na zarządzanie strategiczne, oraz ewentualne problemy z nimi związane nie spo-wodują destabilizacji firmy.
Tak postrzegane obszary doradztwa są zwykle ostro zarysowane, aby jego po-tencjalny zakres nie mógł wkraczać w inne dziedziny, najczęściej zarezerwowa-ne dla wyłączzarezerwowa-nej jurysdykcji przedsiębiorcy. W ten sposób buduje się poczucie, że przedsiębiorca płaci za „konkretną” usługę, czyli taką, która ma jednoznacznie określone działania i przynosi rezultat, który daje się ściśle powiązać z działaniami, za które przedsiębiorca płaci ze środków własnych firmy.
Jako typowy obszar doradztwa tego typu można w szczególności wskazać przy-kłady doradztwa w zakresie księgowości oraz doradztwa prawnego, ale również pozostałe przykłady doradztwa typu U opisane w rozdziale 15. Charakterystyczne jest w tych przypadkach stosowanie zasady dokładnego zakreślania przez przed-siębiorcę ram współpracy. Nie muszą być one komunikowane doradcy, jednak przedsiębiorcy wyraźnie je wskazywali w ramach wywiadów, m.in. w formie pod-kreślania braku potrzeby rozszerzenia zakresu porady czy też udzielania dodatko-wych porad. Innymi słowy, przedstawiali założenie „z góry”, że rezultat doradztwa będzie miał ścisłe i konkretne zastosowanie, bez możliwości rozważenia innych opcji jej zastosowania. Ponadto widoczne było założenie, że efekty nowej wiedzy nie będą wpływać szerzej na firmę, w związku z tym brak było zainteresowania przedyskutowaniem wniosków doradcy w kontekście funkcjonowania całego przedsiębiorstwa.
16.3. Postawy wobec doradztwa – firmy zagraniczne
Na potrzeby niniejszego opracowania zbadano przypadki doradztwa biznesowego dla firm w trzech krajach Unii Europejskiej, tj. Wielkiej Brytanii, Niemczech oraz we Włoszech. Kraje te wybrano ze względu na długą tradycję przedsiębiorczości prywatnej w gospodarce oraz długą historię różnego typu działalności odnoszącej się do doradztwa gospodarczego, zarówno w zakresie doradztwa jako części sektora prywatnego, jak i różnego typu doradztwa powiązanego z wykorzystaniem środków publicznych.
Analizowane przypadki firm wskazują na te składniki postaw wobec doradztwa, które były przedstawiane przez przedsiębiorców w nieco innym świetle niż przez podmioty polskie. W ramach analizy przypadków określono je następująco:
1) doradztwo to składnik normalnego prowadzenia biznesu, ze swoimi zaletami i ograniczeniami;
2) postawa aktywnego poszukiwania wiedzy zewnętrznej i dwustronnej wymiany wiedzy z otoczeniem jest normalnym składnikiem dojrzałego biznesu;
3) poszukiwanie doradztwa na wysokim poziomie profesjonalnym, i co za tym idzie pozyskanie dostępu do wiedzy środowiska biznesowego, może być czyn-nikiem skłaniającym przedsiębiorcę do migracji międzynarodowej.
W odniesieniu do postaw wobec doradztwa, w ramach badanych przypadków jedynie sporadycznie odnotowano wypowiedzi, które można by odczytywać jako symptom różnego rodzaju obaw przed wykorzystaniem doradztwa o charakterze pozamerytorycznym. Zdaniem autorów wskazuje to, że badane firmy nie postrze-gają doradztwa jako źródła potencjalnego ryzyka związanego z niekorzystnymi, intencjonalnymi działaniami doradców. Natomiast kluczowe znaczenie w prowa-dzonych rozmowach miało pozyskanie doradztwa o odpowiedniej jakości. Roz-mówcy podkreślali, że znalezienie dobrego doradcy nie jest łatwe, można bowiem relatywnie łatwo skorzystać z różnych źródeł doradztwa, które nie będzie satysfak-cjonujące co do jakości. Nie stanowi to zagrożenia, ale należy się tego wystrzegać ze względu na możliwość zmarnowania czasu i pieniędzy.
Badane podmioty zagraniczne podkreślały zalety wynikające z kompetentnego doradztwa, z którego skorzystały na różnych etapach swojego rozwoju. Odnosi-ło się to w szczególności do zagadnień związanych z działalnością innowacyjną w kontekście wchodzenia na nowe rynki. Doradztwo pozyskiwane z różnych źró-deł (w tym także ze źróźró-deł nieformalnych) było wskazywane jako istotny element ograniczający ryzyko wchodzenia w obszary działalności, które były nowością dla firmy. Ograniczanie ryzyka odnosiło się w szczególności do wskazywania uwarun-kowań danego fragmentu rynku, postaw klientów, ale również powiązań z innymi partnerami. Nie chodziło o dane rynkowe, ale o lepsze zrozumienia logiki postę-powania i wyborów dokonywanych przez klientów i partnerów biznesowych.
Należy podkreślić, że analizowane przedsiębiorstwa charakteryzowa-ły się otwartą postawą wobec kontaktów z szeroko rozumianym otoczeniem