Wiedza biznesowa – znaczenie i źródła jej pozyskiwania przez małą firmę

Wiedza o rynku oraz produkcie pozwala na identyfikację okazji rynkowej, jednak wiedza o charakterze biznesowym ma szerszy zakres, stanowi narzędzie, które umożliwia zarówno realizację procesów związanych z rozpoznaniem i oceną jej po-tencjalnej wartości, jej ewentualną modyfikacją, jak i przyswojenie i eksploatację rozwiązań w ramach mechanizmów organizacyjnych. Jest zatem kluczowym czyn-nikiem umożliwiającym firmie zrozumienie potrzeb dotyczących gospodarowania zasobami oraz zaplanowania i realizacji procesów umożliwiających jej działalnie i rozwój w warunkach rynkowych.

Do kluczowych obszarów wiedzy biznesowej, ważnej w etapie powstawania przedsiębiorstwa, należy zaliczyć marketing, planowanie i zarządzanie proce-sami oraz zarządzanie finanproce-sami. W zależności od sektora oraz rodzaju firmy

55 Zarządzanie wiedzą w małych firmach

i planowanej przez nią strategii rozwoju, znaczenia nabierają inne szczegółowe rodzaje wiedzy biznesowej, takie jak m.in. logistyka, zarządzanie własnością in-telektualną, sieciowanie podmiotów, zarządzanie projektami oraz zarządzanie zasobami ludzkimi.

Powiązanie wiedzy biznesowej oraz uwarunkowań tworzenia nowych firm jest obiektem analiz naukowych. Mazzarol (2011, s. 161–162), podsumowując doświad-czenia zawarte w literaturze wskazał na 11 najczęstszych przyczyn niepowodzeń wśród początkujących organizacji. Zaliczył do nich m.in. niedoszacowanie zasobów (fizycznych oraz czasu), błędy w lokalizacji, zarządzaniu finansami, a także w za-rządzaniu pracownikami oraz rozwojem firmy. Wszystkie wymienione przyczyny niepowodzeń są powiązane z różnymi aspektami zastosowania wiedzy biznesowej przez przedsiębiorców rozpoczynających działalność gospodarczą. Stąd też wynika założenie, że wyższy poziom różnych składników wiedzy biznesowej w firmie może wywierać pozytywny wpływ na osiągane wyniki. W tym kontekście badania prowa-dzone przez McMahona (2001) wskazują na znaczenie posiadania przez właścicieli małych firm wiedzy z zakresu zarządzania finansami, natomiast analizy Woodsa i Joyce’a (2003) na wagę kompetencji z zakresu planowania biznesu.

Wiele źródeł wiedzy biznesowej w małym podmiocie ma charakter zewnętrzny, związany z transferem wiedzy z instytucji i osób z otoczenia przedsiębiorstwa. Na-leżą do tej grupy zarówno różnego typu instytucje działające w obszarze szkoleń i edukacji, doradcy biznesowi, jak i partnerzy biznesowi współpracujący z małymi firmami w różnych konfiguracjach. Niejako osobnym kanałem transferu wiedzy biznesowej do małej organizacji są pracownicy pozyskiwani z zewnątrz, dysponują-cy wiedzą biznesową i stanowiądysponują-cy potencjał w zakresie jej implementacji wewnątrz firmy. Jako źródło wiedzy, typowe dla dużych podmiotów, a relatywnie rzadko wykorzystywane jako źródło wiedzy biznesowej przez małe firmy można wskazać przejęcia przedsiębiorstw i fuzje z innymi pomiotami.

Źródłami zewnętrznej wiedzy biznesowej, powszechnie wykorzystywanymi przez firmy, są zatem szkolenia i kursy oferowane przez wiele instytucji, takich jak uczelnie wyższe, szkoły różnego typu, stowarzyszenia przemysłowe, izby handlowe i inne organizacje branżowe. Ponadto można ten typ źródeł wiedzy biznesowej po-łączyć z różnego rodzaju produktami edukacyjnymi, takimi jak np. książki specja-listyczne, bazy danych, filmy szkoleniowe czy też programy e-learningowe. Wiedza pozyskiwana w tej formie ma zazwyczaj charakter wiedzy ogólnej, odnoszącej się do zagadnień związanych z generalnymi zasadami działania i rozwoju przedsię-biorstw lub ich części. Potrzeba pozyskania wiedzy o profilu bardziej zindywiduali-zowanym pociąga zwykle za sobą skorzystanie z usług doradczych, które dają szan-sę przejścia z poziomu ogólnego do konkretnego przypadku firmy, z jej unikalnymi cechami i szczególną sytuacją rynkową. Doradztwo biznesowe daje więc możliwość pozyskania wiedzy uwzględniającej specyfikę danego podmiotu i jego wyzwań.

Oczywiście w tym przypadku szczególnego znaczenia nabiera jakość doradcy, jego kompetencji merytorycznych i interpersonalnych. Uczestniczy on bowiem w pro-cesie selekcji wiedzy, która może być przydatna dla przedsiębiorstwa oraz odgrywa

wiodącą rolę w procesie jej dostosowania do konkretnej sytuacji organizacyjnej i rynkowej.

Źródłem zewnętrznej wiedzy biznesowej, pokrewnym doradztwu, jest mento-ring, który dotyczy zindywidualizowanego, odnoszącego się do konkretnej osoby, wsparcia merytorycznego przekazywanego przez osobę dysponującą znaczącym doświadczeniem w danej dziedzinie. Często podkreśla się w tym kontekście po-trzebę partnerskiej, a niekiedy nawet przyjacielskiej relacji pomiędzy mistrzem a uczniem. Celem mentoringu jest pomoc uczniowi w rozwijaniu jego potencjału.

W przypadku małych firm literatura przedmiotu wskazuje na rolę relacji mento-ringowych w odniesieniu do wspierania innowacyjnych podmiotów w fazie budo-wy koncepcji ich funkcjonowania i wczesnych etapów rozwoju.

Zewnętrzna wiedza biznesowa jest także pozyskiwana poprzez odpowiednie zarządzanie kontaktami z uczestnikami rynku. W kontekście zdobywania wiedzy biznesowej do najważniejszych grup uczestników rynku można zaliczyć partnerów biznesowych, w tym dostawców, odbiorców, udziałowców i inwestorów strategicz-nych oraz konkurentów. Transfer wiedzy może zachodzić w zróżnicowany sposób, od obserwacji i dobrowolnego czerpania dobrych praktyk z jednej strony, do zmian wymuszonych przez dominujących zleceniodawców z drugiej. Rugraff i Hansen (2011) wskazują na potencjał efektów uczenia się, który jest powiązany z wielkością luki wiedzy występującej m.in. w obszarze rozwoju organizacji i technik zarządza-nia, występującej pomiędzy dużymi przedsiębiorstwami a mniejszymi podmiota-mi lokalnypodmiota-mi. Wyróżnili oni dwa typy efektów transferu wiedzy, biorąc pod uwagę kryterium kierunku występujących oddziaływań:

ƒ efekty wertykalne, występujące gdy wiedza przypływa w układzie piono-wym, np. poprzez podwykonawstwo, outsourcing, franchising itp. na dostaw-ców, pośredników, nabywców oraz

ƒ efekty horyzontalne, mające miejsce, gdy wiedza przenika w układzie pozio-mym, np. na lokalnych konkurentów.

Źródłem wiedzy pozyskiwanej z zewnątrz może być w małej firmie zatrudnianie nowych pracowników w celu uzupełnienia lub poszerzenia zasobów wiedzy orga-nizacji. W przypadku realizacji tego celu ważnym czynnikiem staje się ocena takich kompetencji, jak poziom prezentowanej wiedzy, zdolności w zakresie kooperacji i pracy zespołowej (w tym zwłaszcza dzielenia się wiedzą z innymi), kreatywność i zdolność akceptacji pomysłów innych osób oraz konwersacji w zakresie umiejęt-ności przekonywania innych do swoich poglądów i przekazywania im wiedzy (Ma-jewska-Bator, Bator, 2011). W przypadku małych podmiotów i ich zasobu wiedzy biznesowej widoczne są pewne słabości tego źródła wiedzy, szczególnie w odniesie-niu do dominującej pozycji przedsiębiorcy w ramach struktury zarządzania w fir-mie. Dotyczą one jednak przede wszystkim transferu wiedzy z zakresu zarządzania strategicznego, które jest wyłączną domeną (i kompetencją) przedsiębiorcy.

Opisywana wcześniej specyfika małych firm w odniesieniu do wykorzysty-wanych mechanizmów zarządzania, w kontekście osobowości przedsiębiorcy, wskazuje na znaczący wpływ cech osobowościowych na sposób zarządzania

57 Zarządzanie wiedzą w małych firmach

organizacją i jej procesami. Dążenie do niezależności może w części przypadków ograniczać skłonność do korzystania z zewnętrznych źródeł wiedzy, szczególnie w zakresie zarządzania, które wydaje się wyłączną kompetencją przedsiębiorcy (i zarządzającego). Tak więc Dalley i Hamilton (2000) twierdzą, że w odniesieniu do pozyskiwania wiedzy wskazuje się, że właściciele–przedsiębiorcy poszukują zasadniczo wiedzy zewnętrznej, która może być bezpośrednio zastosowana w re-alizowanych procesach. Preferują oni „uczenie się poprzez działanie” (learning by doing) i doceniają zwłaszcza wartość „uczenia się poprzez doświadczanie”, pod-kreślając, że z ich punktu widzenia jest to najbardziej wartościowa forma zdoby-wania wiedzy (Dalley, Hamilton, 2000). Szczególną rolę w rozwoju bazy wiedzy biznesowej małej firmy odgrywa zatem proces uczenia się przez działania, któ-re prowadzą do wykształcenia się specyficznych wzorców zachowań w zakktó-resie rozwiązywania problemów zarządzania i budowania struktur organizacyjnych.

W dłuższej perspektywie jest on raczej procesem ciągłego poszukiwania dobrych rozwiązań (zwykle nie najlepszych, lecz wystarczających w danej sytuacji) za po-mocą systemu prób i błędów.

Coaching może być traktowany w kategoriach instrumentu wzmacniające-go procesy uczenia się przedsiębiorcy na podstawie posiadanych już informacji.

Coaching nawiązuje do procesu doskonalenia kwalifikacji przez nabywanie no-wych umiejętności, korygowanie nieskutecznych zachowań, ale na bazie już po-siadanej wiedzy. Polega on na wsparciu udzielanym przez trenera (a czasem wręcz współpracującego partnera) w procesie samooceny, udzielaniu informacji zwrotnej i planowaniu nowych strategii postępowania (Wujec, 2012). Stąd narzędzie to moż-na określić raczej jako czynnik wzmacniający bazę wiedzy biznesowej firmy, jed-nak w ograniczonym stopniu związany z dopływem wiedzy z zewnątrz. W ramach coachingu szczególną rolę odgrywają coaching biznesowy oraz coaching menedżer-ski odnoszący się wprost do problemów zarządzania.