Doradztwo o umiarkowanym/znacznym wpływie na konkurencyjność firmy

Zidentyfikowane w ramach badania przypadki doradztwa typu U, które według zarządzających wywierały wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa miały zróżnicowany charakter. Firmy korzystały z różnych źródeł doradztwa, w odmien-nych obszarach swej działalności, różnej intensywności i długości. Ponadto zostały wskazane w tym zakresie również przypadki doradztwa, które realizowano zarów-no w sposób formalny, jak i bez umowy, a także opisazarów-no zarówzarów-no relacje komercyj-ne, jak i doradztwo świadczone bez wynagrodzenia.

Przypadek U1 – doradztwo w zakresie rozwoju produktów

Opisywane przedsiębiorstwo działa w jednej z nisz rynkowych w sferze edukacji społecznej. Funkcjonuje na rynku około 25 lat, zatrudnia na stałe siedmioro pra-cowników, ale korzysta również z usług kilkudziesięciu współprapra-cowników, regu-larnie zatrudnianych na umowy krótkoterminowe, przede wszystkim w zakresie

prowadzenia szkoleń, ale także w ramach działalności związanej z kompletacją/

konfekcjonowaniem produktów.

Przedsiębiorstwo regularnie korzysta z doradztwa w odniesieniu do projek-towania nowych produktów oraz wprowadzania ich na rynek. Wykorzystuje do-radztwo zarówno w zakresie projektowania produktów fizycznych, jak i usług szkoleniowych. W obu przypadkach mają one charakter specjalistyczny, obej-mujący wiedzę z dziedziny medycyny, ratownictwa medycznego, technik szko-leniowych oraz wiedzę na temat dostępnych na rynku urządzeń i produktów medycznych.

Doradztwo produktowe jest związane m.in. z koniecznością uwzględnie-nia specjalistycznych wymagań wąskich grup odbiorców, do których oferowa-ne w przyszłości produkty będą adresowaoferowa-ne. Są ooferowa-ne na tyle różoferowa-ne i specyficzoferowa-ne, że mimo wieloletniego doświadczenia pracownicy firmy nie dysponują odpowied-nią wiedzą.

W przypadku szkoleń doradztwo dotyczy materiału szkoleniowego, jego roz-łożenia w trakcie szkolenia oraz potrzebnego sprzętu treningowego. W jednym z przypadków doradcą był członek zespołu mistrzów Europy w swojej dziedzinie,

„(…) który oceniał, co jest rzeczywiście potrzebne pod względem szkoleń dla danych użytkowników (…) np. wskazywał słabości [czyli – przypis autorów] że np. ten trze-ci moduł jest słaby, bo nie zdążytrze-cie tego zrealizować pod względem czasowym, ale za to możecie zrobić coś innego, bo to się im często zdarza [czyli będzie użyteczne dla danej grupy klientów – przypis autorów]”. Dodatkowym obszarem doradz-twa jest sprzęt szkoleniowy konieczny w razie wejścia w nowy segment klientów.

Doradca wskazuje w tym przypadku „(…) do takiego szkolenia powinniście mieć taki a taki sprzęt”, natomiast firma podejmuje decyzję w zakresie jego kupna lub poszukuje możliwości jego wypożyczenia. W tym zakresie doradztwo ma miejsce w odniesieniu do urządzeń kosztujących w granicach od 10 tys. zł do 30 tys. zł, stąd wynika często ostrożność firmy odnośnie do inwestycji w szkolenia, które jeszcze nie sprawdziły się na rynku.

W przypadku projektowania produktów fizycznych doradztwo ma charakter relacji związanej ze współpracą złożoną z kilku lub czasem kilkunastu spotkań/

kontaktów i trwa nawet do 6 miesięcy. Za projekt produktu oraz jego ostateczny kształt i zawarte w nim komponenty odpowiada współwłaściciel firmy bądź jej pracownik razem ze współwłaścicielem. Doradca jest włączony natomiast w cykl konsultacji, który zwykle jest zapoczątkowany na wczesnym etapie projektowa-nia ramowych założeń dotyczących produktu, przez jego kompletowanie i suge-stie co do komponentów, aż do udziału w ocenie własności użytkowych. Doradca wnosi do procesu przede wszystkim wiedzę odnośnie do cech produktu (i jego komponentów) ważnych z perspektywy użytkownika. Udział doradców umoż-liwia zatem wdrożenie produktów o parametrach pożądanych przez wyspecjali-zowane grupy użytkowników.

167 Doradztwo typu U oraz doradztwo typu W

Tabela 15.2. Podstawowe cechy doradztwa – przypadek U1

Wyszczególnienie Cechy procesu doradztwa

Relacja pomiędzy stronami Komercyjne, wynagrodzenie, ramowa (ogólna) umowa pisemna

Sposób nawiązania zaufania Doradcy zostali poleceni przez osoby trzecie Wynagrodzenie Kalkulowane na bazie rynkowej

Etap diagnozy Określenie zakresu doradztwa wyłącznie po stro-nie firmy

Etap zasadniczego doradztwa Doradca jako źródło wiedzy odnoszącej się do kon-strukcji i cech nowego produktu

Rezultaty / zastosowanie Wiedza zawarta w kształcie nowego produktu

Wiedza ukryta Wykorzystywana przez doradcę w ramach dyskusji nad założeniami prototypu oraz przy okazji recen-zowania kolejnych jego wersji

Źródło: opracowanie własne.

Przypadek U2 – doradztwo w zakresie pozyskiwania środków publicznych Przedsiębiorstwo z branży chemicznej w chwili badania działało na rynku pięć lat i zatrudniało siedmioro pracowników. Jest ono własnością byłego pracownika na-ukowego uczelni wyższej (ze stopniem naukowym doktora), który ma długoletnie doświadczenie praktyczne w swojej branży. Przedsiębiorstwo zajmuje się usługami w zakresie analityki chemicznej. Mają one charakter jednostkowy i nie są powtarzal-ne. W części są związane z prawami autorskimi i ich sprzedażą. Firma nie prowadzi działalności produkcyjnej.

Przedsiębiorstwo od 2,5 roku regularnie współpracuje z inną firmą, która pełni rolę doradcy zewnętrznego przy przygotowywaniu wniosków odnośnie do pozy-skiwania różnego typu środków publicznych (zasadniczo powiązanych z fundu-szami Unii Europejskiej). Są one wykorzystywane przede wszystkim do zakupów nowego specjalistycznego sprzętu laboratoryjnego. Do momentu badania złożono z pomocą doradcy cztery wnioski.

Firma zewnętrzna pełni jednocześnie dwie role: z jednej strony doradcy, a z dru-giej podmiotu obsługującego realizację wniosków pod względem formalnym.

Rola doradcza dotyczy w szczególności fazy aktywnego poszukiwania odpowied-nich źródeł finansowania. W jej ramach firma przedstawia możliwości pozyska-nia środków zewnętrznych, omawia ograniczepozyska-nia danych źródeł finansowapozyska-nia (np. możliwe opóźnienia w przelaniu środków, wymagania co do wykorzystania sprzętu) oraz wskazuje zleceniodawcy czynniki powiązane z tym procesem. Porady dotyczą zwykle sposobu spełniania wymogów formalnych lub kryteriów dodatko-wych, zwiększających szanse na uzyskanie środków, takich jak np. konieczność po-zyskania konkretnych certyfikatów lub zatrudniania odpowiednich pracowników (np. pracownika uczelni wyższej). Pośrednio wykorzystanie doradcy przyniosło

rezultaty w postaci poprawy standardów prowadzenia spraw formalnych w fir-mie oraz komunikacji z otoczeniem; ponadto z inspiracji doradcy i z jego pomocą przedsiębiorstwo zaczęło uczestniczyć w działaniach, które przyniosły uzyskanie kilku nagród (związanych z innowacjami i poziomem naukowym) regionalnych i ogólnokrajowych. Sprzyjają one budowaniu prestiżu firmy w otoczeniu regio-nalnym, przy tym ze względu na możliwość posłużeniami się nimi w ramach apli-kacji, jako czynnikiem formalnie podkreślającym innowacyjność i nowoczesność podmiotu, są wykorzystywane w procesie występowania o środki zewnętrzne.

Współpraca z doradcą ma istotne znaczenie w procesie rozwoju firmy, przede wszystkim ze względu na zasadnicze ograniczenie ryzyka wykorzystania środków publicznych. Współpraca została bowiem nawiązana w trakcie realizacji pierwszego projektu z dofinansowaniem ze środków publicznych. Projekt ten był realizowany sa-modzielnie, bez udziału doradcy, i ze względu na brak umiejętności formalnych oraz świadomości możliwych opóźnień (wypłata środków) niemal nie doprowadziła do za-paści finansowej firmy. Wsparcie ze strony doradcy (odwołania, budowa procedur, przygotowanie dokumentów) znacząco ułatwiło wyprowadzenie przedsiębiorstwa z kłopotów formalnych i finansowych. Od tego czasu wszystkie działania związane z pozyskiwaniem środków zewnętrznych są realizowane z udziałem tego doradcy.

Tabela 15.3. Podstawowe cechy doradztwa – przypadek U2

Wyszczególnienie Cechy procesu doradztwa

Relacja pomiędzy stronami Komercyjna, formalna, ramowa (ogólna) umowa pisemna

Sposób nawiązania zaufania

Współpraca rozpoczęła się od wsparcia doradczego udzielonego firmie w sytuacji problematycznej (groźby kar finansowych), która wyniknęła z braku wewnętrznej wiedzy dotyczącej rozliczania pieniędzy publicznych Wynagrodzenie Kalkulowane na bazie rynkowej

Etap diagnozy Określenie zakresu doradztwa po stronie firmy, przy tym doradca sugeruje nowe obszary działania (część inicjaty-wy po stronie doradcy)

Etap zasadniczego doradztwa Doradca jako źródło wiedzy odnoszącej się do sposobu pozyskiwania i rozliczania publicznych źródeł finansowa-nia projektów inwestycyjnych i innowacyjnych

Rezultaty / zastosowanie

Dostarczana wiedza pozwala na zmniejszenie nakładów własnych na rozwój firmy; ponadto w pewnym zakresie doświadczenia w pracy nad dokumentacją projektową wpłynęły na podniesienie poziomu profesjonalizmu tworzenia wewnętrznej dokumentacji firmy

Wiedza ukryta Wiedza doradcy związana z budową dokumentacji oraz określeniem sposobów spełniania wymogów konkurso-wych

Źródło: opracowanie własne.

169 Doradztwo typu U oraz doradztwo typu W

Przypadek U3 – doradztwo ze strony partnera biznesowego

Przedsiębiorstwo z branży biotechnologicznej w chwili badania działało już sześć lat na rynku i zatrudniało około 40 pracowników. Jest ono zarządzane przez właści-cieli posiadających równe udziały. Przez pierwszy okres swego działania zajmowało się przede wszystkim dystrybucją na terenie Polski nutraceutyków produkowanych przez partnera zagranicznego. Następnie działalność została rozszerzona o badania i rozwój w zakresie tworzenia własnych produktów z grupy nutraceutyków oraz o ich produkcję (w ramach outsourcingu) i dystrybucję.

W opisywanym przypadku w roli doradcy występuje wieloletni partner bizneso-wy, do którego właściciele przedsiębiorstwa mają duże zaufanie powstałe w trakcie współpracy. Dostarczył on pierwszy produkt (a następnie kolejne) i dzięki niemu firma rozpoczęła swoją działalność jako firma handlowa. Poprzez dotychczasową współpracę pozyskał on opinię stabilnego, przewidywalnego oraz przychylnego partnera w interesach.

Współpraca przedsiębiorstw oraz osobista znajomość ich właścicieli opierają się na zasadach komercyjnych i są kontynuowane ze względu na obopólną opłacal-ność. Jak zaznaczył respondent, „w każdej chwili może zostać zakończona”. Z dru-giej strony w ramach wspólnych kontaktów występują elementy doradztwa ze stro-ny partnera zagranicznego. Dotyczą one zasadniczo dwóch obszarów:

1) sposobu realizacji projektów związanych z wdrażaniem nowych produktów na rynku; odnosi się to do procesów wchodzenia na rynek, budowania dystry-bucji oraz działań promocyjnych. Szczególnie wartościowe w tym zakresie były porady odnoszące się do rozwoju działalności na rynku międzynarodowym.

Jak wskazuje respondent, „uniknęliśmy dzięki temu kilku sporych błędów (…)”.

2) rozwoju portfolio produktowego; ważne są rozmowy związane z doświadczeniem w sprzedaży na rynkach międzynarodowych, które odnoszą się rozwoju produk-tów i sprzedaży: „(…) w którym kierunku iść, co się sprzedaje na innych rynkach”.

Doradztwo, które miało miejsce dotychczas jest świadczone za darmo, bez żad-nego wynagrodzenia i wynikało po części z „ (…) dobrych relacji personalnych”, a po części ze świadomości długoterminowego partnerstwa obu firm. Dla przedsię-biorstwa jest to źródło wiedzy, które umożliwia nieco bardziej płynną realizację swo-jej działalności. Ograniczane są błędy możliwe do popełnienia w procesach wdra-żania nowych produktów, wchodzenia na nowe rynki lub nawiązywania kontaktów z nowymi partnerami zagranicznymi. Oszczędza to czas oraz ogranicza koszty po-dejmowanych działań. Nie ma jednak znaczenia strategicznego i nie jest związane z inicjowaniem nowych kierunków działania przedsiębiorstwa. Bez doradztwa „(…) robilibyśmy to co obecnie (…), ale trochę wolniej i z większymi problemami”.

Doradztwo było świadczone w ramach rozmów biznesowych, zatem nie było związane z dedykowanymi spotkaniami doradczymi. Tym niemniej nie było świadczone „przy okazji” omawiania wspólnych działań. Partner był świadomy, że przekazuje informacje dodatkowe, niezwiązane ze wspólną działalnością i że do-tyczą one indywidualnych działań opisywanego przedsiębiorstwa, które nie przy-niosą mu bezpośrednich korzyści z tytułu doradztwa.

Dzięki relatywnie długiemu okresowi ścisłej kooperacji osoby zaangażowane w omawiany proces doradztwa mają znaczącą wiedzę o mechanizmach działalno-ści biznesowej swoich partnerów. Z tego względu diagnozę sytuacji, której dotyczy doradztwo, przeprowadzono jak gdyby dwutorowo: z jednej strony sytuacja proble-mowa była przedstawiana przez zarządzającego opisywaną firmą, ale z drugiej, jej rozumienie oraz identyfikacja obszarów problemowych wynikała po części z do-tychczasowej wiedzy partnera zagranicznego.

Etap zasadniczego doradztwa w całości wynika z wiedzy i doświadczenia dorad-cy. Jest całkowicie wiedzą zewnętrzną przekazywaną do firmy. Dzięki wysokiemu zaufaniu do kompetencji zawodowych partnera zagranicznego, przekazywane rady są traktowane poważnie i ich zastosowanie jest każdorazowo rozpatrywane przez właścicieli badanej firmy.

Tabela 15.4. Podstawowe cechy doradztwa – przypadek U3

Wyszczególnienie Cechy procesu doradztwa

Relacja pomiędzy stronami Występuje relacja biznesowa oraz po części relacja osobista

Sposób nawiązania zaufania W trakcie kilkuletniej ścisłej współpracy związanej z pro-wadzoną przez obie firmy działalnością biznesową Wynagrodzenie Brak, doradztwo niekomercyjne

Etap diagnozy Przedstawienie problemu jest po stronie zarządzających firmą

Etap zasadniczego doradztwa Doradca jest źródłem praktycznej wiedzy sektorowej;

charakter porad po części wynika z długoletniego do-świadczenia we współpracy

Rezultaty / zastosowanie Ograniczenie ryzyka oraz kosztów ewentualnych błędów związanych z rozwojem działalności firmy

Wiedza ukryta Pośrednio w poradach doradcy dotyczących szczegółów postępowania z partnerami na rynku międzynarodowym Źródło: opracowanie własne.

15.2.4. Doradztwo typu W w procesie budowania