5. STRATEGIE INFORMATYZACJI ZARZĄDZANIA
5.1. Cele informatyzacji zarządzania
Wzrost złożoności wszelkich procesów w organizacjach i ich otoczeniu wymusza konieczność usprawnienia systemów zarządzania. Obciążenie systemów informacyj-nych stale się zwiększa. Zmienne i rosnące oczekiwania klientów oraz ciągłe nasilanie się konkurencji sprawia, że organizacja nie może sobie pozwolić na dłuższe wykorzy-stywanie tych samych metod i technik zarządzania, lecz musi sięgać po coraz nowsze i doskonalsze. Przetwarzanie i przesyłanie informacji w tradycyjny sposób nie jest w stanie zaspokoić zwiększających się potrzeb. Przetrwanie i rozwój współczesnego przedsiębiorstwa staje się coraz większym wyzwaniem dla kadry zarządzającej i uza-leżnione jest, w stopniu dotychczas niespotykanym, od sprawności jego systemu in-formacyjnego.
Rozwój technologii wytwarzania i technologii informatycznych oraz teorii organi-zacji i zarządzania stwarza szanse na efektywne spełnienie tego wymagania poprzez implementację – wybór, wdrożenie i eksploatację – odpowiedniego systemu informa-tycznego zarządzania. Efektywne zarządzanie wymaga jednoczesnego i dynamicznego uwzględniania bardzo wielu wewnętrznych i zewnętrznych czynników. Wymagana
jest aktualna wiedza o stanie tych czynników, ich zmianach oraz racjonalne ich kształ-towanie. System informatyczny, który ma efektywnie spełnić oczekiwania w zakresie zarządzania organizacją, musi być systemem wielodziedzinowym i otwartym, obejmu-jącym moduły wzajemnie się uzupełniające. Nowa jakość funkcjonalna współcze-snych systemów wynika z ich szerokiego zakresu dziedzinowego, ale przede wszyst-kim z bardzo silnej, wieloaspektowej integracji.
Implementacja1 dużego informatycznego systemu zarządzania jest procesem
dłu-gotrwałym i złożonym2, wymagającym zaangażowania ze strony jego dostawcy
(pro-ducenta lub jego przedstawicielstwa), firmy świadczącej usługę wdrożeniową i ewen-tualnie integracyjną, oraz pracowników przedsiębiorstwa, w którym pakiet jest wdrażany. Przy każdym przedsięwzięciu tego rodzaju konieczne jest osiągnięcie ocze-kiwanej funkcjonalności i przyjętych założeń, głównie co do zakresu, czasu i kosztu
wykonania. Niezbędna jest do tego właściwa i sprawdzona metodologia wdrażania3,
z której wynikać będzie klarowny i kompleksowy obraz procesu implementacji.
Wdrożenie opisywanych typów wielodziedzinowych zintegrowanych systemów informatycznych i ich właściwa eksploatacja oraz rozwój stanowią zasadnicze elemen-ty procesu i czynniki usprawniania zarządzania przedsiębiorstwem.
Autorzy pakietów programowych podają rezultaty możliwe do osiągnięcia w wa-runkach eksploatacji tego rodzaju systemów. Na ogół stwierdza się, że systemy te umożliwiają4 między innymi [Hackstein 1984, s. 1–11]:
y elastyczne reagowanie na doraźne potrzeby klientów i zmiany planu działalności oraz zagrożenia występujące w produkcji,
y zmniejszenie produkcji w toku o około 30% [Dyżewski 1993],
y zwiększenie, nawet do 50%, terminowości wykonywania zleceń [Dyżewski 1993] (według innych źródeł [Browne i in. 1990] zwiększenie terminowości do-staw z 61,4% do 76,6%),
y skrócenie średniego czasu wykonania dostawy (realizacji zamówień) z 7 do 4 dni [Browne i in. 1990],
y zmniejszenie niedoborów części do montażu o 75÷90% [Dyżewski 1993], y zwiększenie wydajności pracy o 10÷20% [Dyżewski 1993],
_______________
1
Tekst w części opublikowano w pracy [Klonowski 1995, s. 269].
2
W przeciwieństwie do prostych, jednodziedzinowych systemów informatycznych, np. prowadzenia podatkowej księgi przychodów i rozchodów czy systemów obsługi sprzedaży i innych sprzedawanych „z półki”. Systemy te są mało złożone, w takim stopniu, że ich producenci nie przewidują świadczenia pomocy wdrożeniowej.
3
Każda z firm wdrażających pakiety programów stosuje bardziej lub mniej sformalizowaną metodę (procedury postępowania). Metody te są w różnym stopniu wspierane odpowiednim oprogramowaniem narzędziowym. Do najbardziej znanych należą: Accelerated SAP (SAP), Implex (Intentia), Promet SSW (IMG), Baan Target (Baan), Q-Advantage (QAD) i AIM (Oracle). Metody te cechuje duże podobieństwo, ze względu na zbliżony charakter produktów i środowiska wdrażania.
4
Są to ogólne deklaracje, formułowane w trybie warunkowym. Deklaracje te nakładają na potencjal-nych użytkowników wymagania, których spełnienie warunkuje efektywność zastosowania systemu. Deklarowane właściwości funkcjonalne pakietów mają znaczenie tylko formalne.
y zmniejszenie zapasów magazynowych o 10÷50% [Dyżewski 1993],
y poprawę średniego wskaźnika obrotu zapasów z 3,2 do 4,3 [Browne i in. 1990], y zwiększenie sprzedaży o 15÷25% [Dyżewski 1993],
y zmniejszenie średniej liczby pracowników w służbach zaopatrzenia materiało-wego z 10,1 do 6,5 [Browne i in. 1990],
y obniżenie kosztów zakupów o 7÷15% [Dyżewski 1993], y poprawa obsługi informacyjnej służb przedsiębiorstwa, y zwiększenie zysku z działalności firmy.
Deklarowane właściwości funkcjonalne pakietów i możliwe do osiągnięcia efekty ich stosowania mają znaczenie tylko formalne. Aby przedsięwzięcie usprawnienia systemu informacyjnego przyniosło rzeczywiste korzyści, przedsiębiorstwo musi określić własne cele, jakie zamierza osiągnąć. Należy dokonać wyboru właściwego pakietu oprogramowania i przeprowadzić w przedsiębiorstwie proces wdrożenia pa-kietu. Wraz ze wzrostem złożoności funkcjonalnej i strukturalnej pakietów oraz ro-snącej dynamiki procesów wewnętrznych i zewnętrznych zwiększa się ryzyko niepo-wodzenia takich przedsięwzięć.
Jeśli uwzględni się ogólną wartość inwestycji w dziedzinie informatyzacji zarzą-dzania przedsiębiorstwami oraz w obszarze usprawniania procesów informacyjnych administracji centralnej i lokalnej państwa, widać, że zjawisko to ma istotny wpływ na procesy cywilizacyjne współczesnych społeczeństw. Porażka tego typu przedsięwzięć manifestuje się jako nieosiągnięcie założonej funkcjonalności oraz przekroczenie za-łożonego czasu i kosztu realizacji. W dużych organizacjach5
osiągnięto zaledwie 9% w pełni udanych przedsięwzięć wdrożenia systemu typu MIS. Udział projektów prze-rwanych wynosi 29,5%, a 61,5% to projekty, w których przekroczono planowany czas i koszty realizacji. Średnie przekroczenie kosztów realizacji w przypadku takich sys-temów wynosi 178%. Niepowodzenie tego typu przedsięwzięć może wywrzeć bardzo niekorzystny wpływ na funkcjonowanie organizacji, aż do upadku i likwidacji włącz-nie. Na każdym etapie formułowania strategii i planu jej realizacji należy minimali-zować i racjonaliminimali-zować ryzyko niepowodzenia. Rozstrzygające znaczenie ma właści-we formułowanie celów informatyzacji. Niezgodność celów i zakresu informatyzacji ze strategią i celami organizacji oraz niezgodność osiągniętej (w systemie informa-tycznym) funkcjonalności z oczekiwaną (niekoniecznie wyartykułowaną w założe-niach) to podstawowe błędy popełniane w implementacji systemów informatycznych w zarządzaniu.
Formułowanie celów informatyzacji powinno być poprzedzone analizą stanu or-ganizacyjnego firmy. Cele główne i pochodne informatyzacji powinny wynikać ze strategicznych i bieżących celów przedsiębiorstwa oraz obecnych i przewidywanych warunków jego działania.
_______________
5
Według opublikowanego w 1995 roku raportu „Chaos” firmy Standish Group (za: [Stokalski 1996, s. 31]). Według American Programmer , Vol. 9, 5, kwiecień 1996 (jw.) udział projektów realizowanych:
Cele nie mogą pozostawać hasłami. Powinny być zwymiarowane i określone liczbowo. Cele główne przedsiębiorstwa należy formułować na podstawie listy wybranych atrybutów stanu organizacyjnego i ekonomiczno-finansowego. Przykła-dowe cele, jakie mogą być osiągnięte dzięki zastosowaniu systemów informatycz-nych, to:
y Wysoki poziom dotrzymywania terminów dostaw.
y Możliwość tworzenia i egzekwowania realnego planu zdolności produkcyjnej. y Wysokie i równomierne wykorzystanie zdolności produkcyjnej.
y Ograniczone stany magazynowe.
y Krótkie czasy przebiegów produkcyjnych. y Ograniczone stany robót w toku.
y Duża gotowość dostaw – dostarczanie wyrobów właściwych co do rodzaju, ga-tunku, ilości we właściwym czasie i po akceptowanej cenie.
y Duża gotowość informacyjna.
y Wysoka elastyczność produkcyjna i usługowa w zakresie rzeczowym, technicz-nym, terminów, cen i innych.
y Poprawa jakości wyrobów i usług. y Ograniczone koszty zaopatrzenia. y Duża pewność planowania.
y Zwiększenie możliwości efektywnego sterowania procesami gospodarczymi. y Poprawa komunikacji między komórkami organizacyjnymi.
y Poprawa jakości danych decyzyjnych.
y Poprawa wymiany informacji z odbiorcami i dostawcami. y Poprawa szybkości reakcji na poczynania konkurencji. y Poprawa konkurencyjności.
y Rozszerzenie rynku firmy.
y Przyspieszenie cyrkulacji kapitału. y Polepszony CASH FLOW. y Obniżka kosztów.
y Ogólna poprawa produktywności i zyskowności. y Poprawa działania administracji, obniżenie kosztów.
Lista przedstawia wybrane rezultaty, jakie mogą być osiągnięte dzięki użyciu pa-kietów programowych. Są to właściwości systemów eksponowane w materiałach ofer-towych. Właściwości te wskazują, do jakich celów pakiety te mogą być przydatne.
Najważniejsze jest określenie wartości wskaźników zagregowanych dotyczących wyników działalności firmy; do najważniejszych należą wskaźniki:
y zyskowności (stopa: zysku brutto, zysku netto, wskaźnik zwrotu kapitału), y płynności finansowej,
y zadłużenia,
y sprawności działania (wykorzystania aktywów, obrotu zapasami, ściągalności należności, obrót należnościami),
Dla poszczególnych dziedzin zarządzania, w których zamierza się wdrożyć sys-tem, powinno się przyjąć odpowiednie wskaźniki sprawności do pomiaru efektywno-ści podjętych działań. Są to miary techniczne stanu organizacji w wybranych jej atry-butach. Ostatecznym celem działań usprawniających jest uzyskanie przez organizację użytkownika liczącej się przewagi konkurencyjnej.
Do właściwego zorganizowania i kontroli realizacji całego przedsięwzięcia cele powinny być określone tak, by można było ocenić stopień ich realizacji oraz wpływ na zagregowane wyniki działania firmy. Jasne określenie celów i warunków, m.in. wa-runków technicznych działania systemu i finansowych realizacji przedsięwzięcia, jest podstawą do wyboru oprogramowania i sprzętu.