Systemy informatyczne typu MRP IIo

Zgodne z wcześniejszymi standardami systemy informatyczne nie rozwiązywały znacznej części problemów planowania warsztatowego. Zadania zaplanowane i zbi-lansowane – z dysponowaną zdolnością produkcyjną według grup maszyn

technolo-gicznie wzajemnie zamiennych – dla przyjętych, relatywnie długich okresów¹⁵, były

dalej opracowywane i korygowane ręcznie przez planistów wydziałowych i pracowni-ków średniego nadzoru produkcyjnego.

Rozszerzenie systemów o możliwości obsługi krótkoterminowego (np. na jedną zmianę produkcyjną) planowania i sterowania przebiegiem produkcji wymagało ich istotnych zmian. Oczekiwano, że system przejmie funkcje planowania poszczegól-nych detalooperacji na stanowiska z pełnym bilansowaniem zdolności produkcyjnej i zasobów pracy, łącznie z zapewnieniem dostępu do niezbędnych pomocy warszta-towych oraz ustalaniem kolejności zadań na stanowiskach. Innymi problemami, których rozwiązanie interesowało użytkowników systemów, było wspieranie pla-nowania strategicznego, plapla-nowania dystrybucji oraz podejścia finansowego w zarządzaniu.

W wyniku doświadczeń zebranych w latach osiemdziesiątych ubiegłego stulecia został opracowany i opublikowany [Landvater, Gray 1989a i b] model funkcjonalny i strukturalny systemów informatycznych planowania zasobów wytwórczych,

ozna-czony jako MRP II Standard System¹⁶ (oznaczony jako: MRP II STAND.SYS lub

MRP II SS – w tym rozdziale stosowane jest też oznaczenie MRP IIo). Ogólny model systemów tego typu przedstawiono na rysunku 3.8.

Jednym z podstawowych celów rozszerzenia standardu do postaci MRP IIo było rozwinięcie planowania warsztatowego i sterowania jego realizacją. Osiągnięto to przez dołączenie trzech dodatkowych podsystemów: TP&C – gospodarka pomocami warsztatowym, SRS – podsystem harmonogramów spływu oraz I/OC – sterowanie We/Wy na stanowiskach.

_______________

15

W owym czasie, jak podają autorzy pracy [Browne i in. 1988, s. 88, za: Anderson J., Schroeder R., White E., 1982, Material requirements planning systems: the state-of-the-art, Production and Inventory

Management, 23 (4), 51–67] przeważająca większość użytkowników systemów MRP pracowała z

jed-nostką terminu równą tydzień.

16

Integralną częścią standardu jest zestaw około 400 kwestionariuszy w celu ustalenia wymagań po-tencjalnego użytkownika do systemu. Pytania dotyczą rodzaju działalności, charakterystyki produktów, stosowanej technologii i innych atrybutów organizacji oraz realizowanych procesów [Landvater, Gray 1989b].

Planowanie zasobów wytwórczych – wersja opcjonalna

Pozostałe oznaczenia jak na rysunkach: 3.3, 3.4 i 3.6 PMT SRS DRP I/OC SFC TP&C CRP MRP MPS INV DEM BOM PUR SIM RCCP FPI SOP

Znaczenia użytych akronimów

BP – Business Planning

Planowanie przedsięwzięć – działalności

SIM ^– Simulation

Symulacja

TP&C – Tooling Planning and Control

Gospodarka pomocami warszta-towymi

I/OC ^– Input/Output Control

Sterowanie We/Wy na stanowiskach

SRS ^– Scheduled Receipts Subsystem

Podsystem harmonogramów spływu

DRP – Distribution Resource Planning

Planowanie dystrybucji

FPI – Finantial Planning Interfejs

Interfejs do modułów finansowych

Legenda: główne powiązania RRP _Zamówienia klientów BP model: MRP IIo

Rys. 3.8. Ogólny model systemów typu MRP IIo

Opracowanie własne na podstawie [Landvater, Gray 1989a]

Planowanie potrzebnych pomocy warsztatowych było w podstawowym stopniu

rozwiązywane w systemach MRP IIm. Dane w kartotece technologicznej¹⁷ pozwalały

już wówczas na pewne proste formy planowania potrzeb w tym zakresie. Idea plano-wania w systemie zdolności produkcyjnej stanowisk w odniesieniu do określonych operacji wytwórczych, z uwzględnieniem niezbędnych pomocy warsztatowych, wy-magała jednak włączenia do systemu gospodarki pomocami warsztatowymi.

Nazwą gospodarka narzędziowa (gospodarka pomocami warsztatowym TP&C) określona jest ewidencja wszelkich tego rodzaju zasobów, z uwzględnieniem ilości, niezbędnej charakterystyki i stanu technicznego oraz według miejsc składowania, użytkowania lub regeneracji. Wiążą się z tym między innymi problemy zakupu bądź produkcji, kontroli stanu technicznego, regeneracji, legalizacji, przekwalifikowań,

_______________

17

Przy opisach operacji technologicznych zamieszczone dane o potrzebnych narzędziach, uchwytach i sprawdzianach pozwalały określać potrzeby na pomoce warsztatowe w rozbiciu na ich rodzaje, ilości, miejsca użycia oraz terminy i czas użycia [Browne i in. 1988, s. 118].

likwidacji, wydawania do użycia, przyjmowania po użyciu i wiele innych działań. Liczba pozycji pomocy warsztatowych w ewidencji znacznie przekracza liczbę

pozy-cji w kartotece rodzajowej¹⁸. Pomoce warsztatowe jako składniki majątku

przedsię-biorstwa mają istotny wpływ na jego koszty. Zadaniem systemu TP&C jest wskazanie m.in. optymalnego poziomu zapasów pomocy warsztatowych ze względu na wyma-gania procesów produkcyjnych i redukcji kosztów.

Podsystem planowania zdolności produkcyjnej i terminowania operacji powinien więc zapewnić, we współpracy z podsystemem TP&C, zdolność produkcyjną i wyma-gane pomoce warsztatowe.

Przejęcie przez system krótkoterminowego (zmianowego) planowania warsztato-wego i wspomaganie procesów dyspozytorskich wymaga bardzo dokładnej, a przede wszystkim aktualnej wiedzy o stanie realizacji uruchomionych zleceń wytwórczych, zakupowych, kooperacyjnych i innych związanych z procesami produkcyjnymi. Pod-system SRS przyjmuje planowane terminy realizacji wyróżnionych procesów, reje-struje i raportuje odstępstwa od planu oraz generuje nowe, prognozowane terminy realizacji.

Sterowanie wykorzystaniem zdolności produkcyjnych konkretnych stanowisk roboczych realizowane jest w podsystemie I/OC. Przyjęte w planie priorytety usta-lania kolejki zadań na stanowiskach i kolejność zadań w miarę realizacji planu zmieniają się. Powstające zakłócenia (opóźnienia realizacji – zleceń wewnętrznych i zewnętrznych, braki produkcyjne – wyroby „zausterkowane” i inne) powodują, że plan warsztatowy produkcji ulega zmianie. Zmieniają się priorytety zadań na sta-nowiskach. Grupy przedmiotów, zadania, całe zlecenia, które nie będą mogły być ukończone w terminie z przyczyny zakłócenia realizacji któregoś z elementów, jeżeli będą wykonywane według pierwotnego, nieskorygowanego planu, będą po-wodować zwiększenie zapasów produkcji w toku. Funkcje realizowane w relacji SFC–I/OC są określane jako czwarty poziom planowania wykorzystania zdolności produkcyjnej.

Postępujące rozproszenie procesów wytwórczych i dystrybucyjnych na wiele pod-miotów gospodarczych oraz potrzeba ich integrowania stwarza zapotrzebowanie na systemy typu DRP. Założenia przyjęte w standardzie MRP IIo (MRP II SS) przewidu-ją tworzenie, modyfikację i obsługę sieci punktów sprzedaży oraz sieci źródeł zaopa-trzenia. W tych ramach prowadzone jest odtwarzanie i utrzymywanie struktury zapa-sów w sieci magazynów, automatyczne generowanie zapotrzebowań, ilościowe i wartościowe analizy gospodarki zapasami.

System MRP II jest w istocie szczegółowym, bardzo dokładnym modelem przed-siębiorstwa. Stwarza to możliwość symulowania zmian i badania ich skutków bez konieczności wprowadzania ich w rzeczywistości. W standardzie zalecono wprowa-dzenie do pakietów podsystemu symulacji (SIM – Simulation). Badanie reakcji

syste-_______________

18

Gospodarka pomocami warsztatowymi jest procesem tak złożonym, że może mieć w nim zasto-sowania cała logika MRP.

mu na wprowadzane zmiany może dotyczyć większości podsystemów. W podsyste-mach modelowane są podstawowe obiekty i procesy, a więc wyroby, procesy ich wytwarzania, środowisko realizacji procesów produkcyjnych i otoczenie przedsiębior-stwa. Dane i relacje modelu występują w postaci elementarnej (w odniesieniu do wy-robów prostych, pojedynczych stanowisk roboczych, jednostkowych operacji produk-cyjnych oraz elementarnych zdarzeń-transakcji) oraz danych zagregowanych (np. zbiorcze normy materiałochłonności wyrobów, zbiorcze normy praco- i maszyno-chłonności, zbiorcze dane o dysponowanej zdolności produkcyjnej według jednostek organizacyjnych i grup maszyn). Zaimplementowany system informatyczny typu MRP II STAND.SYS. powinien umożliwiać – według autorów standardu – symulację mikro- i makroprocesów przedsiębiorstwa.

W standardzie [Landvater, Gray 1989a, s. XII] formalnie nie występuje pod- system ogólnego planowania działalności gospodarczej (BP – Business plan). Auto-rzy poświęcają jednak wiele uwagi planowaniu strategicznemu i ogólnozakła- dowemu. W funkcjonowaniu systemów CL-MRP [Landvater, Gray 1989a, s. 4] i MRP II STAND.SYS [Landvater, Gray 1989a, s. 6] zakłada się potrzebę prowadze-nia planowaprowadze-nia strategicznego i jego ścisłych powiązań z funkcjami realizowanymi w systemie.

W systemach typu MRP II STAND.SYS powstają wszystkie podstawowe dane źródłowe o finansowym obrazie realizowanych procesów. Dane systemu pozwalają generować normy zużycia zasobów i koszty normatywne modelowanych i planowa-nych procesów. Dane te, łącznie z planem produkcji, są podstawą planowania finan-sowego przedsiębiorstwa. System generuje też dane o zrealizowanych nakładach i kosztach działań w różnych przekrojach, dane o zobowiązaniach i należnościach. Jest także źródłem informacji do planowania finansowego i oceny rentowności działalno-ści przedsiębiorstw oraz sprawozdawczodziałalno-ści wewnętrznej i zewnętrznej. Autorzy stan-dardu zalecili twórcom i użytkownikom systemów tworzenie możliwości integrowa-nia, poprzez odpowiednie interfejsy (FPI – Financial Planning Interface), systemów typu MRP II z dziedzinowymi systemami informatycznymi obsługi przedsiębiorstwa w zakresie księgowości i finansów.

Systemy informatyczne tego typu integrują podstawowe obszary działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego, w tym: przewidywanie popytu, planowanie sprzeda-ży i produkcji, planowanie kroczące i harmonogramowanie produkcji, przyjmowanie zamówień klientów i nadzorowanie ich realizacji, prowadzenie zaopatrzenia materia-łowo-technicznego i gospodarki zapasami, obsługa operacyjna procesów i wydziałów produkcyjnych, kontrola jakości surowców, półproduktów, wyrobów i procesów wy-twórczych oraz wspomaganie rachunkowości i gospodarki finansowej przedsiębior-stwa.

Do funkcjonalności systemów tego typu włączono też nowe idee i rozwiązania, głównie w formie aplikacji metody ścieżki krytycznej CPM (Critical Path Method), kompleksowego zapewnienia jakości TQM (Total Quality Management), dostaw do-kładnie na czas JIT (Just-in-Time) i koncepcji sterowania procesami w przestrzeni

zasobów krytycznych OPT (Optimized Production Technology). Ogólne cele, jakie zamierzano osiągnąć dzięki zastosowaniu zmodyfikowanych systemów, były podob-ne. Pierwotny jednak i podstawowy cel, jakim było maksymalne wykorzystanie zaso-bów, z czasem zastąpiono dążeniem do maksymalizacji poziomu jakości obsługi klienta [Zbroja 1995, s. 205].

Zwiększenie dynamiki otoczenia ówczesnych przedsiębiorstw oraz ogólna zmiana zasad ich funkcjonowania, w tym znaczenie ekonomicznej efektywności procesów, wywołało określone oczekiwania użytkowników takich systemów. Rozszerzanie funkcjonalności systemów w kierunku obsługi procesów finansowych przedsiębiorstw i ich integrowania z otoczeniem, stało się podstawową treścią dalszych programów rozwoju zastosowań informatyki w zarządzaniu. Nie bez znaczenia jest wpływ Gartner Group, instytucji opiniotwórczej, która wypromowała – podobnie jak wcze-śniej APICS – nowe kierunki rozwoju systemów informatycznych zarządzania.

4. SYSTEMY INFORMATYCZNE ZARZĄDZANIA