1. ZARZĄDZANIE JAKO PRZEDMIOT INFORMATYZACJI
1.5. Struktura warstwowa systemu informacyjnego zarządzania
SYSTEMU INFORMACYJNEGO ZARZĄDZANIA
Wielowarstwowa38 struktura procesu decyzyjnego umożliwia jego dekompozycję
na pewne ściśle ze sobą powiązane klasy decyzji w zależności od zakresu zagadnień, których dotyczą, stopnia szczegółowości i od horyzontu czasowego (rys. 1.13).
Tak rozbudowany model funkcjonalny organizacji może dotyczyć dużych przed-siębiorstw lub holdingów skupiających wiele jednostek organizacyjnych. Bez względu jednak na wielkość organizacji, określaną np. liczbą zatrudnionych osób, każda po-winna – w sposób bardziej lub mniej formalny – rozstrzygać problemy należące do wyróżnionych warstw systemu.
_______________
37
Heurystyka – sztuka twórczego rozwiązywania problemów, umiejętność wykrywania nowych fak-tów i związków między nimi. Kierunek dociekań sprzyjających kreacji różnych rozwiązań wykorzystują-cych jako narzędzia badawcze wyobraźnię, intuicję i fantazję [Penc 1994, s. 206].
38
W systemach sterowania wyróżnia się hierarchię zadań, tzw. strukturę warstwową. Poszczególne warstwy, których liczba zależy od złożoności procesu sterowania, realizują pewne typowe klasy zadań (decyzji), tj. (por. pracę [Wierzbicki 1977, s. 20]) stabilizację, optymalizację, adaptację, planowanie i zarządzanie.
Poziom pierwszy, najniższy, to warstwa regulacji (określana też jako poziom ste-rowania bezpośredniego). Zapewnia ona stabilizację określonych wartości na zada-nych poziomach.
Elementy należące do warstwy wyższej tworzą warstwę optymalizacji, która opty-malizuje decyzyjne. Rozróżnia się też poziom optymalizacji lokalnej i globalnej. Wy-niki działania procesów tej warstwy są normą dla procesów warstwy regulacji.
Warstwa następna to warstwa adaptacji, która bada zgodność wyższych kategorii celów organizacji z wymaganiami otoczenia i – jeżeli jest to konieczne – wprowadza odpowiednie korekty. Poziom najwyższy to warstwa ewolucji odpowiedzialna za stra-tegiczne, długofalowe zachowanie się organizacji wobec zmieniającego się otoczenia i zapewniająca wybór właściwych kierunków działania i rozwoju.
Formułowanie strategii i progra-mowanie realizacji celów PODSYSTEM WYKONAWCZY Konsumenci i ich potrzeby Prognozowanie i wytyczanie kategorii celów Planowanie wieloletnie realizacji celów ŚRODOWISKO I ZASOBY WIEDZY Nauka i technika Motywowanie Kontrolowanie ORGANIZOWANIE – zwiększenie strategicznego znaczenia decyzji – zwiększenie zmienności algorytmów decyzyjnych – zmniejszenie częstości ini-cjowania procesów sterowania – zwiększenie stopnia agregacji danych Cechy charakte- rystyczne warstw systemu – zmniejszenie stopnia ustrukturyzo-wania sytuacji decyzyjnej – wydłużenie horyzontu sterowania – zmniejszenie złożoności algorytmów sterowania Zasoby materialne i kadrowe Baza produkcyjna Planowanie wykonawcze Warstwa optymalizacji – ogólnej (globalnej) Warstwa regulacji Warstwa adaptacji Warstwa ewolucji – lokalnej Zarz ą dzani e opera cyj n e Zarz ą dzanie s t rat e giczne
Rys. 1.13. Ogólny model zarządzania organizacją gospodarczą
Opracowanie własne
Poszczególne warstwy zawierają elementy podsystemów zarządzania strategicz-nego, operacyjnego i wykonawczego, pozostające w hierarchicznej zależności.
Zarządzanie strategiczne
Wyróżnione w systemie informacyjnym zarządzania warstwy ewolucji i adaptacji stanowią podsystem zarządzania strategicznego. Zarządzanie strategiczne jest formą zarządzania ukierunkowaną na przyszłość; w zarządzaniu operacyjnym organizacją aktywność systemu zarządzającego jest skierowana na transformację strumieni zasile-niowych (materiałowych, kadrowych, energetycznych) i informacyjnych w strumienie wyrobów lub usług. Aktywność podsystemu zarządzania strategicznego jest zoriento-wana na transformację samej organizacji i to taką, która dopasowałaby jej kategorie celów39, strukturę, potencjał i stosowaną technologię do zmieniającego się otoczenia.
Zarządzanie strategiczne jest określane jako technologia zarządzania organizacją, polegająca na stałym regulowaniu jej stosunków z otoczeniem w celu zachowania koniecznej homeostazy (por. [Penc 1992, s. 18]). Otoczenie organizacji gospodarczej (por. p. D.6) obejmuje obiekty, z którymi elementy organizacji pozostają w bezpo-średniej lub pobezpo-średniej relacji. To również całokształt zjawisk i procesów innych or-ganizacji i instytucji kształtujących stosunki wymiany, sprzedaż i możliwe zakresy działania w organizacji. Współczesne środowisko działania organizacji gospodarczych cechuje gwałtowność zmian, żywiołowość, niepewność (ryzyko popełnienia błędów o nieodwracalnych, często katastrofalnych skutkach) i wrogość (agresywna konkuren-cja) (por. [Moszkowicz 1992, s. 16]).
BAZA WIEDZY O ŚRODOWISKU (obszary obserwacji, pomiaru i rejestracji)
– naukowo-technicznym (postęp technologiczny) – polityczno-prawnym – kulturalno-społecznym (nastawienie np. proekologiczne) BAZA PROCESÓW PRZYGOTOWANIA I IMPLEMENTACJI STRATEGII
1. Identyfikacja celu strategicznego 2. Uzasadnienie strategii
3. Poszukiwanie i projektowanie rozwiązań 4. Implementacja strategii
5. Kontrola realizacji strategii, modyfikacje strategii
BAZA WIEDZY O PROBLEMACH
– postępu naukowo-technicznego w danej branży (technologia, organizacja, zasoby pracy, energia) – strategicznych zamierzeniach instytucji centralnych – międzynarodowych stosunkach gospodarczych,
finansowych, handlowych
– na rynkach danej branży i w głównych firmach konkuren- cyjnych
– dostawców i odbiorców oraz organizacji zainteresowanych – własnych środków i zasobów, słabych i mocnych stron, – własnych zamierzeń strategicznych, przebiegu realizacji
strategii w punktach krytycznych
Rys. 1.14. Ogólny model systemu informacyjnego zarządzania strategicznego
Opracowanie własne na podstawie [Penc 1992, s. 19]
_______________
39
Porównaj podrozdział 2.1. Głównie dotyczy to formułowania i aktualizowania misji organizacji oraz pozostałych elementów wyróżnionych w modelu organizacji według Leavitta.
Aby organizacja gospodarcza mogła zapanować, przynajmniej w jakimś zakre-sie, nad gwałtownym otoczeniem, nie może ograniczać swojej uwagi tylko do bie-żących operacyjnych problemów. Musi kształtować swoją przyszłość oraz przewi-dywać, określać tendencje swojego rozwoju, zakres i kierunki inwestowania. Organizacja musi programować rozwój przez formułowanie strategii (planu syste-mowego działania), obejmujące wytyczanie kierunków działań i określanie reguł działań niezbędnych do osiągnięcia ważnych, długofalowych kategorii celów orga-nizacji przy zachowaniu niezbędnej równowagi dynamicznej z otoczeniem obec-nym i przyszłym.
Warunkiem formułowania trafnych strategii jest posiadanie przez organizację odpowiedniego systemu informacyjnego (por. rys. 1.14), który umożliwiałby wcze-sne rozpoznawanie zagrożeń oraz szans i możliwości. System powinien umożliwiać gromadzenie wiedzy niezbędnej do formułowania wniosków o przyszłości, w tym poznanie przyszłego rozwoju czynników zewnętrznych (prognozy) mających wpływ na strategię oraz ocenę własnych możliwości osiągnięcia założonych wy-ników.
Zarządzanie operacyjne
Wielu autorów jako bardziej szczegółową formę zarządzania, po zarządzaniu stra-tegicznym, wymienia zarządzanie taktyczne, a jako najniższą zarządzanie operacyj-ne40. W niniejszej pracy przyjęto (por. rys. 1.11), iż zarządzanie operacyjne jest formą sterowania bezpośrednio podrzędną w stosunku do zarządzania strategicznego. Róż-nice w stosowaniu tych pojęć i określeń, w stosunku do innych nauk, np. o wojsko-wości, wynikają zapewne z innego pojmowania operacji i operacji jako przedmiotu zarządzania. Podstawą do wszelkich rozróżnień jest uniwersalne pojęcie operacji. Wyróżnia się np. operacje wytwórcze (produkcyjne), chirurgiczne, wojenne (desan-towa, fron(desan-towa, liniowa, militarna, morska, oblężnicza, obronna, powietrzna, za-czepna itd.) transportowe, badawcze i inne. Ciągi czynności grupowane są w opera-cje proste i złożone.
Przez analogię do operacji produkcyjnej41 i wojskowej42 przyjmuje się, że o p e r a-c j a p r o st a jest a-częśa-cią określonego proa-cesu, realizowaną na jednym stanowisku,
_______________
40
Taki punkt widzenia prezentuje między innymi Penc [1994, s. 89].
41
Operacją nazywa się zespół czynności, czyli część określonego procesu produkcyjnego, realizo-waną na jednym stanowisku, przez jednego wykonawcę indywidualnego lub grupowego, przy jednym przedmiocie lub zespole przedmiotów wykonywanych jednocześnie bez przerw na jakąkolwiek inną pracę. Operacja jest więc podstawową, elementarną jednostką procesu produkcyjnego. Typowe operacje procesu wytwórczego: technologiczne, kontroli i pomiarów, transportu, magazynowania i składowania opisano [Durlik 1993, s. 64].
42
Przez analogię do operacji wojennej, tj. „całokształt działań wojskowych (walk, bitew, manew-rów) oraz przedsięwzięć organizacyjnych, realizowanych w różnym czasie i na znacznej przestrzeni, połączonych wspólnym celem i planem”, Słownik języka polskiego 1981, s. 524.
przez jednego wykonawcę, przy jednym przedmiocie, wykonywaną (w zasadzie) bez przerw43 na jakąkolwiek inną pracę, a o p er a c j a z ło ż on a jest zbiorem przedsię-wzięć, realizowanych w różnym czasie i na pewnej przestrzeni, połączonych wspólnym celem i planem.
Przedmiotem zarządzania operacyjnego jest więc zarządzanie operacjami gospo-darczymi.
O p e r a c j a g o s p o d a r c z a jest zbiorem przedsięwzięć gospodarczych44 realizo-wanych w różnym czasie i na pewnej przestrzeni, połączonych wspólnym celem i pla-nem.
Przykładem operacji gospodarczej może być przyjęcie i realizacja zlecenia na bu-dowę jakiegoś obiektu (budynek, statek, kopalnia itp.), na dostawę partii jakichś dóbr, jednorazowe lub stałe świadczenie usług. To w zarządzaniu operacyjnym rozstrzyga się, jakie przedsięwzięcia będą podejmowane, na czyje zlecenie, na jakich warunkach prawnych, ekonomicznych, organizacyjnych i technicznych. Według typowych struk-tur organizacyjnych funkcje zarządzania operacyjnego pełni dyrekcja firmy, kierowni-cy pionów funkcjonalnych, służby marketingu, ekonomiczne, planowania oraz ewi-dencji i nadzoru. W zarządzaniu operacyjnym przedsięwzięciami gospodarczymi nie rozstrzyga się szczegółowych sposobów realizacji przedsięwzięć. Jest to domeną za-rządzania wykonawczego (taktycznego).
Zarządzanie wykonawcze
W zarządzaniu wykonawczym (taktycznym45) rozstrzyga się sposób realizacji
zadań stanowiących elementy strukturalne przedsięwzięć. Kierownictwo szczebla wykonawczego nie decyduje (chociaż opiniuje) o tym, jakie przedsięwzięcia go-spodarcze są lub będą podejmowane przez organizację i na jakich warunkach. Kie-rownicy ci i ich służby są odpowiedzialni za wybór i realizację właściwego sposobu wykonania zadań wynikających z przedsięwzięć gospodarczych firmy. Oznacza to, iż decydują m.in. o kolejności wykonywania zadań (np. operacji procesu wy-twórczego, usługowego), terminach, środkach rzeczowych, obsadzie kadrowej sta-nowisk i zadań. Zarządzanie to dotyczy sfery wykonawczej organizacji. W struktu-rze organizacyjnej, na przykład pstruktu-rzedsiębiorstwa pstruktu-rzemysłu maszynowego, kierownictwo taktyczne to szef produkcji, główny dyspozytor, kierownicy wydzia-łów produkcyjnych, oddziawydzia-łów, kierownicy zmian produkcyjnych, mistrzowie, bry-gadziści oraz kierownicy komórek pomocniczych, jak działu przygotowania pro-dukcji czy też biur (komórek, sekcji) planowo-rozdzielczych w wydziałach produkcyjnych.
_______________
43
Nasuwa się tutaj pewna analogia do atrybutów dramatu antycznego: jedność miejsca, akcji i czasu.
44
Określenie przedsięwzięcia gospodarczego zamieszczono w tabeli 1.1.
45
Taktyka – „sposób, metoda postępowania, mająca doprowadzić do osiągnięcia określonego celu
System zarządzania wykonawczego powinien wspierać kadrę kierowniczą przy podejmowaniu decyzji i tworzeniu mechanizmów skutecznego sterowania bieżącą działalnością, umożliwiających osiąganie efektywności zarządzania [Koźmiński, Pio-trowski 1996, s. 257].