Każda osoba, która podejm uje działalność gospodarczą w obecnej sytuacji tj. w warunkach gospodarki rynkowej, wychodzi z założenia, że będzie ona prowa dzona bardziej efektywnie niż u konkurencji. Do tego aby sprawdzić, czy dzia łalność jest prowadzona efektywnie, potrzebne są pewne narzędzia pomiaru wy konanych zadań. W przypadku małej firmy to czy właściciel osiągnie sukces, czy też zbankrutuje, będzie to jego prywatna sprawa. W dużym przedsiębiorstwie na tomiast ogólna sytuacja firmy może być dobra, a wewnątrz okaże się, że lepsze jednostki nadrabiają za te słabsze. W takich sytuacjach niezbędne są takie in strumenty zarządzania wspomagane przez system informacyjny, które pozwolą wykryć te problemy w przedsiębiorstwie. Jednym z takich narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem jest controlling.
„Controlling, jako ponadfunkcyjny instrum ent zarządzania, urzeczywistnia
wszystkie funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie i kon trolowanie”1.
Controlling w Polsce jest dziedziną stosunkowo młodą, pojawił się na po
czątku lat dziewięćdziesiątych, przede wszystkim w polskich oddziałach firm zagranicznych. Polska droga do controllingu wiodła z U SA przez Europę. Po czątkowo zainteresow anie controllingiem w naszym kraju było niewielkie, d o piero od paru lat koncepcja ta rozprzestrzenia się bardzo szybko.
Historia controllingu liczy ponad 100 lat, a jego ojczyzną są przedsiębior stwa Stanów Zjednoczonych. W Europie pojawił się ponad 30 lat tem u w RFN.
Controlling narodził się z rachunkowości finansowej, z jej słabych stron, m.in. ta
kich jak: rachunek kosztów pełnych (informacje wyłącznie historyczne dostarczane z opóźnieniem), zapisywanie informacji gospodarczych zgodnie z przepisami pra wa, a nie wymogami zarządzania, brak możliwości określenia, które decyzje
szczególnych menedżerów mają wpływ na poszczególne liczby wykazywane w bi lansie, rachunku wyników czy innych sprawozdaniach przedsiębiorstwa.
Zgodnie z tezą Petera T. Druckera, że zarządzanie przedsiębiorstwem ozna cza zarządzanie przyszłością, a zarządzanie przyszłością oznacza zarządzanie infor macją, niemożliwe jest podejmowanie decyzji dotyczących celów przedsiębiorstwa, kierowanie nimi oraz kierowanie procesem ich realizacji bez informacji decyzyjnej, zdolnej do ukierunkowania działań w konkretnych sytuacjach w praktyce.
Obowiązki kadry kierowniczej w zakresie kierowania, regulowania, kon trolow ania zachodzących w przedsiębiorstw ie procesów i osiąganych wyników bardzo dobrze ilustruje występujące w języku angielskim pojęcie to control.
W literaturze możemy spotkać wiele definicji tego pojęcia. Poniżej przed stawię kilka z nich.
„Controlling jest to proces sterowania zorientowany na wynik przedsiębior
stwa, a realizowany przez planowanie, kontrolę, sprawozdawczość i kierowanie”2.
„Controlling to przygotowanie i oddawanie do dyspozycji kadry kierowniczej
przedsiębiorstwa metod, technik, instrumentów, modeli, schematów interpretacyj nych oraz informacji zasilających planowanie i nadzorowanie procesów realizacji planów, a także koordynowanie przebiegu realnych procesów społeczno-material- nych w ramach poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa jak: produkcja, zaopatrze nie, marketing, finansowanie, kierowanie ludźmi, postęp i rozwój”3.
Controlling to system zarządzania, który polega, najogólniej mówiąc, na
kierowaniu przedsiębiorstwem za pom ocą liczb. Działalność każdego przedsię biorstwa m ożna przedstawić za pom ocą szeregu danych, które charakteryzują jego stan. Umiejętność interpretow ania tych danych, a co za tym idzie możliwość konstruowania realnych, a zarazem postępowych prognoz, które mogą przyczy nić się do rozwoju przedsiębiorstwa, stanowi istotę controllingu.
Dla tysięcy przedsiębiorstw w rozwiniętych gospodarkach rynkowych control
ling stał się synonimem m etody zarządzania skutecznego w walce z kryzysem,
ryzykiem, inflacją, konkurencją i narastającą zm iennością otoczenia. Jest on postrzegany jako sposób zarządzania firmą, który tworzy wysokie wymagania. Poza tym sposób ten oparty jest na profesjonalizmie i rozwija profesjonalizm menedżerów.
Ekonomiści różnych narodów próbowali zastąpić angielski term in control
ling. Próbom tym towarzyszyło wiele dyskusji i sporów, które dotyczyły treści
kryjących się pod tym pojęciem. Według prof. H ansa Siegwarta term in ten wy stępuje w dwóch podstawowych znaczeniach4:
2 Rachunkowość w controllingu przedsiębiorstwa, ed. cit., s. 13.
3 H. Błoch, Controlling czyli rachunkowość zarządcza, Warszawa 1994, s. 4.
4 H. Siegwart, Worm unterscheiden sich amerikanisches und deutsches Controlling, „Manage m ent Zeitschrift” 1982, nr 2, s. 97; H. Błoch, Controlling. Instrumenty planow ania I sterowania zy skiem , Katowice 1991.
Controlling ja k o narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem 107
• po pierwsze, służy oznaczeniu funkcji kierowniczych; mówi się wówczas o aspekcie funkcjonalnym;
• po drugie, pod pojęciem controllingu rozumie się kompleks zadań stawia nych wobec jednostki organizacyjnej controllingu, k tó re to ujęcie eksponuje aspekt instytucjonalny omawianego terminu.
W ujęciu funkcjonalnym można wyróżnić dwie dalsze koncepcje. Według pierwszej z nich pojęcie controlling wiąże się z podsystemem kierowania w przed siębiorstwie. W tym znaczeniu controlling to koncepcja kierowania w przedsię biorstwie oparta na planowaniu, informacji, organizacji i kontroli. Kierowanie w przedsiębiorstwie polega na przygotowywaniu propozycji celów dla pracow ników, analizie odchyleń i przygotowywaniu przeciw działań przez stanowiska
controllerów i ich obsadę. W tej koncepcji controller jest osobą przygotowującą
propozycje decyzji w zakresie kierowania w przedsiębiorstwie korzystając z pla nowania, informacji, organizacji i kontroli.
Controlling jako funkcja kierownicza to koncepcja, która została rozwinię
ta w dwóch nurtach:
• Controlling jako koncepcja kierow ania zespołem w przedsiębiorstw ie, opierająca się na planowaniu, informowaniu, organizowaniu i kontroli, prow a dząca do: przygotowania przez controllera propozycji celów dla pracowników, analiz powstałych odchyleń oraz opracowania wskazań do dalszej realizacji po wierzonych zadań, której następstwem jest zm iana formy wykonywania zadań postawionych przed kierownictwem firmy;
• Controlling jako koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest zapewnienie przedsiębiorstw u ciągłości egzystencji w coraz trudniejszych warunkach otoczenia, prowadząca do zmiany, tak, aby uzyskać orientację aktyw ności na zysk, treści zadań podejmowanych przez kierownictwo firmy.
Controlling w znaczeniu instytucjonalnym występuje jako kompleks zadań
stawianych wobec jednostki organizacyjnej controllingu. Pojęcia controlling używa się w sensie5:
• ponadfunkcyjnego instrum entu zarządzania, który pow inien wspierać dyrekcję przedsiębiorstwa i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji;
• zbioru reguł, który służy nam jako pomoc w osiąganiu wyznaczonego celu (zysku);
• nowoczesnej metody kierowania przedsiębiorstwami, polegającej na two rzeniu i aktualizowaniu architektury systemu planowania, konstruowania wskaź ników i mierników oceny sytuacji przedsiębiorstwa oraz przygotowaniu inform a cji bieżących i strategicznych do podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie;
• koncepcji sterowania (zarządzania) przedsiębiorstwem;
Rysunek 1. Elementy controllingu jako systemu zarządzania
Źródło: opracowanie własne.
• procesu sterowania za pomocą zysku;
• procesu mierzenia i oceny aktualnego stanu firmy w związku z ustalonymi celami, planami, standardami i budżetami oraz przeprowadzanie działań korek cyjnych;
• systemu zarządzania, polegającego na kierow aniu przedsiębiorstwem w oparciu o analizę wskaźników liczbowych (rentowności, płynności finansowej) pozwalających na ocenę i identyfikację przyczyn aktualnego stanu przedsiębiorstwa;
• podsystemu zarządzania przedsiębiorstwem - częściowo przejmuje on, a częściowo wspomaga procesy planowania, sterowania i kontrolowania, umoż liwiając w ten sposób koordynację całego systemu;
• systemu wspomagania kierownictwa przedsiębiorstwa w procesie strate gicznego i operacyjnego zarządzania, który orientuje decyzje i działania kierow nictwa wszystkich szczebli zarządzania na globalne cele przedsiębiorstwa;
• systemu koordynacji działań w sferze zarządzania, a w szczególności w zakresie planowania i kontroli oraz gromadzenia i przetwarzania informacji.
Głównym zad an iem controllingu pow inno być stw orzenie w arunków sprzyjających długotrwałej egzystencji przedsiębiorstwa oraz zapewnienie stabil ności zatrudnienia dzięki tworzeniu odpowiednich struktur wewnętrznych i po łączeniu celów z systemem planowania i systemem kontroli.
Przez wiele lat dom eną controllingu była rachunkowość zarządcza, plano w anie operatyw ne. W ostatnich latach pojaw iają się pew ne nowe tendencje w controllingu, do których możemy zaliczyć przejście:
Controlling ja k o narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem \ 09
Rysunek 2. Controlling jako system koordynacji
Źródło: S. Nahotko, Podstawy..., op. cit., s. 62.
• od analizy do syntezy,
• od liczenia do myślenia przekrojowego,
• od planowania oddolnego do zorientowania na cele (np. target costing),
• od myślenia analitycznego do myślenia globalnego,
• od drogi do trwania przedsiębiorstwa do b a la n ced score card.
M ożna stwierdzić, że dom eną co n tro llin g u staje się poziom planow ania strategicznego i przekładanie podejmowanych decyzji na liczby planów o p era tywnych, adresowanych do wszystkich m enedżerów w przedsiębiorstwie.
Wspólną cechą wszystkich instrumentów controllingu, w tym: rachunkowo ści, planowania i zarządzania przez cele, jest ich wyraźna orientacja na zadania, które należy wykonać oraz na cele stojące przed firmą. Instrum enty controllingu
nie tylko uczestniczą w ich rozpoznawaniu i formułowaniu. Umożliwiają również - w następnej kolejności - ich rozwinięcie w zadania i cele jednostkowe, kierowane do konkretnych pracowników. Tak powstaje obraz struktury procesu zarządzania w konkretnym systemie zarządzania lub inaczej model kierowania firmą.
Jednym z ważniejszych powodów, dla którego polskie przedsiębiorstw a powinny się zainteresow ać w drożeniem systemu co ntro llin gu , jest aktualna sy tuacja gospodarcza. Na początku lat dziewięćdziesiątych XX wieku nastąpił dra styczny wzrost liczby podm iotów gospodarczych, których celem było szybkie osiągnięcie zysku. Wówczas wystarczało posiadanie dobrego pomysłu i jego kon sekwentna realizacja. Przedsiębiorstwa były najczęściej zarządzane autokratycz nie przez m enadżera - decyzje podejm owane jednoosobowo. Liczba aspektów
branych pod uwagę była ograniczona, a co za tym idzie horyzont planowania był skrócony, firmy nastawione były na przetrwanie i maksymalizację zysku.
Było to podejście krótkow zroczne spowodowane chaosem w otoczeniu, który nie pozwalał na przewidywanie w dłuższej perspektywie czasowej. D odat kowo znaczny wzrost gospodarczy nie wymagał od przedsiębiorców wdrażania wysoko wyspecjalizowanych systemów wspierających proces podejmowania de cyzji. Na początku XXI wieku przedsiębiorcy borykają się z wieloma problem a mi makroekonom icznym i. Pierwszym z nich jest spowolnienie tem pa wzrostu gospodarczego, co powoduje, że przedsiębiorstwa rozwijają się wolniej, a w po rów naniu z przedsiębiorstw am i zachodnioeuropejskim i znajdują się w fazie stagnacji. Wobec takiej sytuacji brakuje rozwiązań alternatywnych, które dawałyby możliwości pozyskania relatywnie taniego kapitału z przeznaczeniem na inwe stycje z innych źródeł niż bankowe (wysokie stopy procentowe). Dodatkowo - polskie przedsiębiorstwa płacą dość wysokie podatki, co w okresie ich rozwoju stanowi znaczną barierę (ograniczenie możliwości wygenerowania odpowiednie go kapitału wewnętrznego). Poza tym ograniczenie możliwości spełnienia ryn kowego (w roku obrotowym występują okresy, w których przedsiębiorstwo osią ga ujemne wyniki) powoduje, że wzrastają efektywne stopy podatkowe.
Kolejnym problem em makroekonomicznym jest bezrobocie, które utrzy muje się na wysokim poziomie i wynika z ograniczania kosztów przedsiębiorstw (zwalniania pracowników). Szczególnie niebezpieczne dla funkcjonowania pol skich firm jest wzrost na polskim rynku liczby firm zachodnich, które są bardziej konkurencyjne6. I w tym momencie należy zadać pytanie, czy i w jaki sposób pol skie firmy radzą sobie z tymi problem ami?
Jednym z najbardziej popularnych sposobów poprawy kondycji jest mini malizacja kosztów funkcjonow ania przedsiębiorstwa. Niestety, nieprawidłowo ukształtowany proces minimalizacji kosztów może prowadzić do zaburzeń w lo kalnym popycie, częściowego ograniczenia siły wytwórczej przedsiębiorstwa oraz wytworzenia niezdrowej atmosfery wewnątrz przedsiębiorstwa, która powodu je chaos i spadek wydajności. W efekcie końcowym tak przeprowadzona reduk cja kosztowa jest nieefektywna, a nawet stwarza zagrożenie dla jednostki gospo darczej, bowiem zam iast um acniać swoją pozycję na rynku, przedsiębiorstw a stają się bardziej przeciętne i niezdolne do prowadzenia swobodnej konkuren cji. Ze względu na dzisiejszą konkurencję na rynku, sukcesy będą należały tyl ko do tych jed n o stek gospodarczych, które będą potrafiły obserwować swoje koszty, analizować ich strukturę i wyciągać wnioski pomocne w przyszłości. Do osiągnięcia tego celu przedsiębiorstwa potrzebują dobrze wdrożonego systemu
6 W. Kulpiński, Czy controlling je st potrzebny polskiej firm ie?, http://controlling.info.pl/artyk 27.05.2004.
Controlling ja k o narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem 111
controllingu. W drożeniem i późniejszym użytkowaniem wyżej wymienionego sys
temu powinni zajmować się pracownicy najlepsi pod względem wymaganych kry teriów. Powinny być to osoby, k tóre po trafią stworzyć taką atm osferę, która przyciągnie odpowiedni zespół ludzi, aby realizować dane pomysły i projekty. Pracownicy ci musza umieć słuchać i analizować to, co usłyszą oraz koncentro wać się na rzeczach istotnych. Równie ważna jest wiedza fachowa z dziedziny rachunkowości, informatyki, finansów i zarządzania oraz dobra znajomość sa mego przedsiębiorstwa. Najważniejszym jednak elem entem procesu wdrażania
controllingu w jednostce gospodarczej jest odpowiednie umiejscowienie w struk
turze organizacyjnej kom órki, k tó ra ma odpow iadać za funkcjonow anie tego systemu. Kom órka controllingu powinna mieć swobodę w obserwacji przedsię biorstwa jako całości i jako powiązanych ze sobą elementów oraz powinna rów nież pełnić funkcje regulatora działań, czyli weryfikować wszystkie potencjalne od chylenia w sensie jakościowym, a nie nakazowym czy represyjnym. W prowadze nie systemu controllingu umożliwia jednostce gospodarczej zamianę struktury cha otycznej, w której brak dobrze zdefiniowanych kanałów przepływu inform acji i uprawnień na strukturę hierarchicznie zdecentralizowaną o określonym porządku wewnętrznym. Taka zamiana strategii przyczynia się do możliwości wzrostu kon kurencyjności przedsiębiorstwa a co z tym związane, pociąga za sobą znaczniej sze dopasowanie się do reguł panujących na rynku.
System controllingu jest bardzo potrzebnym polskim przedsiębiorstwom, ponieważ będzie pozwalał im przetrwać na rynku oraz rozwijać się na nim przez bardzo długi okres. Polskie jednostki gospodarcze są wręcz skazane na wdroże nie systemu controllingu i właściwie nie stać je na zrezygnowanie z tej opcji.
Bibliografia
1. Błoch H., Controlling. Instrumenty planowania I sterowania zyskiem, Katowice 1991. 2. Błoch H., Controlling, czyli rachunkowość zarządcza, Warszawa 1994.
3. Brzezin W., Rachunkowość zarządcza a controlling Poradnik Gazety Prawnej nr 24/2000. 4. Kulpiński W., Czy controlling jest potrzebny polskiej firmie?, http://cxmtrolling.info.pl/artyk 5. Leszczyński Z., Wnuk T., Controlling, Warszawa 2000.
6. Nahotko S., Podstawy kontrolingu finansowego, z. 175/2000, OPO, Bydgoszcz 2000. 7. Siegwart H., Worin unterscheiden sich amerikanisches und deutsches Controlling, „Mana
gement Zeitschrift” 1982, nr 2.
8. Vollmuth J., Controlling-planowanie, kontrola, zarządzanie, Warszawa 1993.
9. Materiały V Kongresu Controllingu. Controlling w praktyce zarządzania, Katowice 1999. 10. Rachunkowość w controllingu przedsiębiorstw, pod red. E. Nowaka, Warszawa 1996.
Резюме У статті розглянуто тему системи controlling-знаряддя управління підприємством, одним із головних завдань якого є - поряд з плануванням і внутрішнім та зовнішнім звітуванням - аналіз процесів, що відбуваються в економіці. Метою цього завдання controlling-y є надання інформації на тему напрямків розвитку економіки і його впливу на процес планування в підприємстві.
W i k t o r A d a m u s
Ma ł g o r z a t a La l i c k a