Czego oczekują byli pracownicy, przedstawiciele pokolenia Y, od pracodawcy po rozstaniu się?

Badanie o charakterze ilościowym przeprowadzono za pomocą ankiety interneto-wej CAWI (Computer Assisted Web Interviews) w okresie od grudnia 2017 roku do lutego 2018 roku. Autorską ankietę elektroniczną umieszczono na platformie internetowej We-bankieta.pl. Dobór próby miał charakter nielosowy1, zaś do promocji udziału w badaniu wśród potencjalnych respondentów posłużono się metodą kuli śnieżnej. W następnej części opracowania przedstawiono wyniki badania pozyskane od 205 respondentów,

1 Do badania mogły przystąpić wszystkie chętne osoby, które wzięły udział w co najmniej jednej derekrutacji zewnętrznej (odejście z dotychczasowego miejsca pracy) w okresie od 2008 roku do dnia badania.

194

Anna Krasnova

z  których 73,7% stanowiły kobiety. Ze względu na rozbieżności w  zakwalifikowaniu osób w określonym wieku do pokolenia Y lub też Z (C), na potrzeby artykułu przyjęto, że przedstawiciele pokolenia Y (Millenium) to osoby, które na dzień badania miały 35 lat lub mniej, a więc urodziły się pomiędzy 1983 a 2000 rokiem.

W badanej zbiorowości dominowały osoby w wieku od 26 do 35 lat (65%). Ostat-ni były pracodawca przeważającej większości badanych (80%) zaliczany był do sektora prywatnego. W przypadku 67,3% respondentów główna działalność organizacji – byłe-go pracodawcy – skupiała się na świadczeniu usług, 19% firm zajmowało się handlem, zaś pozostałe 13,7% produkcją. Co ciekawe, aż ponad 63% badanych pracowało w or-ganizacjach polskich, w przypadku 25% respondentów były pracodawca posiadał częś-ciowo polski kapitał, a w przypadku pozostałych 12% – wyłącznie kapitał zagraniczny.

Wielkość byłych pracodawców badanych pracowników, mierzona liczbą zatrudnio-nych osób, przedstawia wykres 1. Blisko 62% badazatrudnio-nych u ostatniego byłego pracodawcy zajmowało stanowiska niższego szczebla, 27% – stanowiska specjalistyczne a jedynie 11% – kierownicze.

Wykres 1. Wielkość zatrudnienia w badanych podmiotach

Źródło: opracowanie własne.

Wyniki badań

Zasadnicza część kwestionariusza ankiety składała się z  pytań wprowadzających, roz-strzygnięcia oraz dopełnienia. W  takiej też kolejności zostaną zaprezentowane wyniki badania. Pytania wprowadzające miały na celu ukierunkowanie badanych na kwestie związane z przedmiotem badań oraz umożliwiły identyfikację przyczyn oraz charakteru procesu rozstania się pracowników z pracodawcą. W wyniku uzyskania odpowiedzi na te pytania można stwierdzić, że:

· ponad 44% respondentów w  badanym okresie zmieniło pracę co najmniej 3 razy (w okresie od 2008 roku do dnia badania);

· ponad 68% pracowników rozstało się z pracodawcą z własnej inicjatywy;

· ponad 55% badanych zadeklarowało, że rozstanie się z  pracodawcą odbyło się w zdecydowanie dobrej atmosferze i że strony ( pracodawca–pracownik) nie mają do siebie pretensji. Jednocześnie 25% respondentów, mimo dobrej atmosfery rozstania się, ma pretensje do byłego pracodawcy, zaś jedynie 12% badanych rozstało się z pra-codawcą w negatywnej bądź napiętej atmosferze.

Pytania rozstrzygnięcia miały na celu identyfikację czy byli pracownicy, reprezentan-ci pokolenia Y, utrzymują relacje z byłym pracodawcą. Na podstawie analizy odpowiedzi udzielonych przez badanych, stwierdzono, że blisko 65% badanych nie utrzymuje relacji z byłym pracodawcą. Ponadto aż 47% respondentów, którzy nie utrzymują relacji z byłym pracodawcą uważa, że ich były pracodawca nie chce ich utrzymywać. Tymczasem ponad 77% byłych pracowników jest skłonnych do utrzymania relacji z byłymi pracodawcami.

Były pracodawca nie zaproponował utrzymania relacji po rozstaniu ponad 60% re-spondentów. W opinii większości badanych (ponad 90%), którzy nie otrzymali od praco-dawcy propozycji utrzymania relacji, stało się tak dlatego, że pracodawca nie realizuje żad-nych działań w tym zakresie. Z kolei według blisko 40% badażad-nych na to, że nie otrzymali od pracodawcy takiej propozycji, mogła mieć wpływ także faktyczna przyczyna rozstania się. Ponad 40% badanych zapytanych o to, czy ich były pracodawca podejmuje jakie-kolwiek działania w zakresie kształtowania relacji z byłymi zatrudnionymi udzieliło od-powiedzi przeczącej. Jednocześnie aż 43% respondentów nie wie, czy były pracodawca podejmuje tego typu działania. Zdaniem respondentów były pracodawca nie realizu-je żadnych działań w tym zakresie ponieważ: nie dostrzega korzyści z tego płynących (64%), nie wie na czym ma polegać utrzymanie relacji z byłymi pracownikami (56%) oraz nie ma pomysłu jak to robić (44%). Ponadto 34% badanych uważa, że pracodawca oba-wia się, że byli pracownicy nie będą chcieli utrzymywać relacji, dlatego nie podejmuje żadnych działań w tym zakresie.

Pytania dopełnienia odnosiły się do wyjaśnienia przyczyn i powodów, dla których byli pracownicy, nie utrzymują bądź nie chcą utrzymywać relacji z byłym pracodawcą. Blisko 42% badanych jako przyczynę wskazuje brak wartości pozostania w kontakcie z byłym pracodawcą. Jednocześnie części respondentom (ponad 31%) zdarzyło się w trakcie ka-riery zawodowej ponownie ubiegać o pracę u byłego pracodawcy (aplikując na to samo, podobne lub inne stanowisko do innego działu i/lub siedziby), a blisko 72% badanych zna kogoś, kto ponownie ubiegał się o pracę u byłego pracodawcy. Na uwagę zasługuje rów-nież fakt, że prawie 21% badanych uważa byłego pracodawcę za złego. Może to uzasad-niać brak chęci niektórych respondentów do pozostania w kontakcie z byłym pracodawcą.

196

Anna Krasnova

Blisko 67% przedstawicieli pokolenia Y poleciło któregokolwiek z byłych pracodaw-ców swoim bliskim/znajomym jako dobre miejsce pracy, a ponad 66% byłym pracowni-kom ktoś z bliskich/znajomych polecał swojego byłego pracodawcę. Można zatem zary-zykować stwierdzenia, że byli pracownicy są skłonni polecać byłego pracodawcę wtedy, gdy mają o nim pozytywną opinię.

Badani zostali również zapytani o to, jakie działania podejmowane przez pracodaw-ców w trakcie ich zatrudnienia oraz w procesie rozstania się (tabela 1), a także po odej-ściu pracownika z organizacji (wykres 1), mogłyby pozytywnie wpłynąć na ich intencję do kształtowania dalszych relacji z pracodawcą.

Tabela 1. Działania podejmowane przez pracodawcę jako zachęty dla pracowników do kształtowania dalszych relacji z byłym pracodawcą

Gdyby pracodawca podejmował poniższe działania, zachęciłoby mnie to do utrzymywania z nim relacji po

odejściu z firmy Utrzymujący relacje z byłym pracodawcą Ranking Nieutrzymujący relacji z byłym pracodawcą

Dbał o mnie przez cały okres zatrudnienia 64% 1 6 64%

Podejmował próbę zachęcenia mnie do zmiany decyzji

o odejściu ^{44% 6 7 54%}

Zaakceptował podjętą przeze mnie decyzję o odejściu 60% 2 1 86%

Dokładne wyjaśnił mi przyczyny zwolnienia 32% 7 8 42%

Przeprowadzał szczere rozmowy przez cały okres

rozstawania się ^{47% 5 5 68%}

Słuchał co mam do powiedzenia, gdy odchodziłem/

odchodziłam z pracy ^{59% 3 3 82%}

Wspierał mnie w zakresie przekazania obowiązków

służbowych ^{55% 4 4 75%}

Wystawił rzetelne referencje 60% 2 2 85%

Źródło: opracowanie własne.

Jak wynika z tabeli 1, największe znaczenie dla byłych pracowników, w kontekście chęci utrzymania dalszych relacji z byłym pracodawcą, ma dbanie o pracownika przez cały okres zatrudnienia (dla osób, które zadeklarowały, że utrzymują relacje z byłym pra-codawcą) oraz akceptacja przez pracodawcę decyzji o odejściu (dla osób nieutrzymu-jących relacji). Ponadto dla obu grup badanych ważne jest, by pracodawca słuchał, co odchodzący pracownik ma do powiedzenia. Może to potwierdzać tezę, że byli pracow-nicy z pokolenia Y nie tylko nie mają problemów z wyrażaniem własnego zdania, a wręcz oczekują, że pracodawca będzie chciał je usłyszeć.

Wykres 1. Rozkład odpowiedzi badanych na pytanie „Jakie działania, podejmowane przez pracodawcę, mogłyby zachęcić Pana/Panią do utrzymania relacji z byłym pracodawcą?”

Legenda: 1 – wsparcie w zakresie rozwoju zawodowego; 2 – imprezy okolicznościowe i/lub rodzinne; 3 – za-proszenie byłych pracowników do udziału w aktualnych rekrutacjach; 4 – podjęcie ewentualnej współpracy (na zasadach freelancingu, outsourcingu czy współpracy B2B); 5 – programy poleceń pracowniczych; 6 – bu-dowanie wirtualnych społeczności z udziałem byłych pracowników; 7 – finansowanie/dofinansowanie m.in. świątecznych upominków, bonów czy innych podarunków; 8 – zasięganie opinii byłych pracowników; 9 – inne działania; 10 – żadne, nie chcę utrzymywać relacji z byłym pracodawcą.

Źródło: opracowanie własne.

Wśród działań, które może podejmować pracodawca, a które będą motywować byłych pracowników do kontynuowania z nim relacji po odejściu z organizacji, badani najbardziej docenili wsparcie w zakresie rozwoju zawodowego (50% utrzymujących relacje oraz 56% nieutrzymujących relacji), możliwość podjęcia ewentualnej współpracy (43% i 31%) oraz zaproszenie byłych pracowników do ponownego ubiegania się o pracę (36% i 32%).

Wnioski i zakończenie

Przytoczone wyniki badań pozwoliły autorce uzyskać odpowiedzi na sformułowane wcześniej pytania badawcze:

1. Byli pracownicy, przedstawiciele pokolenia Y, oczekują, że pracodawca będzie dbał o pracowników przez cały okres trwania zatrudnienia. Może to oznaczać, że jeśli pracownik był zadowolony m.in. z warunków pracy, wykonywanych zadań i relacji interpersonalnych wewnątrz organizacji, to prawdopodobnie będzie pozytywnie

198

Anna Krasnova

nastawiony do kontynuowania relacji z pracodawcą po formalnym zakończeniu za-trudnienia.

2. Byli pracownicy, przedstawiciele pokolenia Y, oczekują, że pracodawca zaakcep-tuje podjętą przez pracownika decyzję o dobrowolnym opuszczeniu organizacji. Dla badanych ważne jest, by pracodawca wysłuchał, co odchodzący pracownik ma do powiedzenia, bez względu na faktyczną przyczynę odejścia. Pomocnym narzędziem w tym zakresie może być przeprowadzenie z odchodzącym wywiadu wyjściowego (tzw. exit interview).

3. Byli pracownicy, przedstawiciele pokolenia Y, na ogół są skłonni utrzymywać re-lacje z byłymi pracodawcami. Co więcej, jeśli mają pozytywną opinię o firmie jako pracodawcy, dostrzegają korzyści z utrzymania tych relacji, a nawet polecają byłego pracodawcę innym osobom.

4. Byli pracownicy, przedstawiciele pokolenia Y, oczekują, że w ramach kształtowa-nia dalszych relacji były pracodawca będzie podejmował takie działakształtowa-nia, które po-zwolą im rozwijać swoją karierę zawodową (zarówno poprzez podnoszenie kwalifi-kacji, jak i dzięki nawiązaniu współpracy), a także będzie zachęcał ich do ponownego zatrudnienia w organizacji.

Szczególną uwagę warto zwrócić także na to, że współczesne organizacje, akceptując zawodową niezależność przedstawicieli pokolenia Y [Kroenke 2015, s. 101; Ng i in. 2010, s. 289], mogą nadal korzystać z potencjału byłych pracowników, kształtując z nimi dalsze relacje. Tymczasem zgodnie z opinią respondentów, pracodawcy nie realizują żadnych działań w tym zakresie ponieważ nie wiedzą w jaki sposób można to robić. Warto zatem wspierać pracodawców w inicjowaniu i realizowaniu programów kształtowania relacji z byłymi pracownikami (corporate alumni program).

Autorka ma nadzieję, że choć niniejszy artykuł tylko pośrednio nawiązuje do powyż-szego zagadnienia, a przedstawionych w nim wyników badań nie można uogólnić na całą populację, zachęci on innych naukowców do pochylenia się nad dalszym uzupełnie-niem luki badawczej w obszarze kształtowania relacji pomiędzy pracodawcą a byłymi pracownikami, ze szczególnym uwzględnieniem różnic pokoleniowych.

Bibliografia

2017 Talent Trends Report, Randstad Sourceright [online], https://www.randstadsourceright.

Caraher L. (2017), The Boomerang Principle. Inspire Lifetime Loyality from Your Employees, Ro-utledge, Nowy Jork.

Clowes S. (2016), Employment: Global Best Practice: Alumni networks allow ex-staff to still work

for a company, „The Financial Times” [online],

https://www.ft.com/content/616e4508-d0b2-11e-5-92a1c5e23ef99c77, dostęp: 12.03.2017.

Crosgrove D.M., Ariss S., Nigem K., Wedding D.K. (2016), Workplace Drug Screening: How to

Prevent it from Driving Away Millennial Employees, „Journal of Leadership, Accountability and

Ethics”, vol. 13(2), ss. 114–122.

Deloitte University Press (2017), Trendy HR 2017. Zmiana zasad w  erze cyfryzacji [online], https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/human-capital/articles/raport-trendy-hr-2017. html?id=pl%3A2sm%3A3fb%3A4dcom_share%3A5awa%3A6dcom%3Ahuman_capital, do-stęp: 12.05.2017.

DeVaney S.A. (2015), Understanding the Millennial Generation, „Journal Of Financial Service Pro-fessionals”, Listopad, ss. 11–14.

Gajda J. (2017), Oczekiwania przedstawicieli pokolenia Z wobec pracy zawodowej i pracodawcy, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Współczesna ekonomia a rozwój zrównoważony”, nr 491, ss. 158–171.

Galbraith Q., Smith S.D. (2012), Motivating Millenials: Improving Practices in Recruiting,

Re-taining, and Motivating Younger Library Staff, „The Journal of Academic Librarianship”, vol. 38,

no. 3, ss. 135–144.

Gwarek A., Samitowska W., Smoguła M. (2014), Zderzenie pokoleń a rynek pracy, „Zeszyty Na-ukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług. Rola kapitału ludzkiego w rozwoju społeczno-gospodarczym regionu”, nr 114, ss. 127–142.

Hershatter A., Epstein M. (2010), Millennials and the World of Work: An Organization and

Ma-nagement Perspective, „Journal of business and psychology”, 25, ss. 211–223.

Hoffman R., Casnocha B., Yeh Ch. (2014), The Alliance: Managing Talent in the Networked Age, Kindle Edition, Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts.