W tabeli 3 przedstawiono ramowe wyniki badania z podziałem na kotwice kariery silnie preferowane przez respondentów (w>5,0) oraz przez nich odrzucane bądź słabo prefe-rowane (w<4,0).
Tabela 3. Słabe i silne preferencje respondentów w zakresie kotwic karier zawodo-wych (według płci respondentów)
Wskazania (w %) na odrzucanie oraz słabe
preferowanie kotwic (w<4,0) Kotwice kariery zawodowej
Wskazania (w %) na silne oraz zdecydowane preferowanie kotwic (w>5,0) Ogółem K M Ogółem K M 35,9 35,9 35,8 Profesjonalizm 29,6 19,2 41,8 88,2 92,3 83,6 Zarządzanie, przywództwo 4,2 2,6 6,0 44,8 50,0 38,8 Autonomia i niezależność 23,4 20,5 26,9 29,8 18,0 43,3 Bezpieczeństwo i stabilizacja 44,7 56,4 31,3 64,8 73,1 55,3 Przedsiębiorcza kreatywność 14,5 8,9 20,7 73,1 67,9 79,1 Służenie idei, poświęcanie się 8,3 10,3 6,0
61,4 57,7 65,7 Wyzwania 11,6 7,7 16,4
12,4 10,3 14,9 Styl życia 79,3 80,7 77,6
Źródło: badania własne.
Znakomita większość (około 80%) badanych studentów, przedstawicieli wchodzącej aktualnie na rynek pracy pierwszej kohorty pokolenia Z, wyraziło silne preferencje dla kotwicy „Styl życia” (tab. 3). Odwołując się do treści itemów testu COI można stwier-dzić, że respondenci szczególnie wysoko w strukturze cenionych wartości sytuują sferę
150
Piotr Bohdziewicz
życia osobistego i rodzinnego. Nie akceptują sytuacji, w której mogłoby dochodzić do konfliktu między sferą pracy zawodowej a życiem prywatnym. Są skłonni odejść z or-ganizacji, w której nie znajdą należytego zrozumienia dla swoich postaw. Postrzegają życie holistycznie i zamierzają się równolegle samorealizować we wszystkich jego płasz-czyznach, a sukces życiowy definiują w optyce pełnej równowagi praca–życie. Trzeba tu podkreślić, że kotwicę „Styl życia” niemal tak samo często preferowały kobiety, jak i mężczyźni. Można stąd wnosić, że silne preferencje kobiet w tym zakresie nie są wy-razem postrzegania przez nie problemów równowagi pracy i życia prywatnego przez pryzmat wyzwań wynikających z ich ról rodzinnych. Wysokie wskaźniki preferencyjne dla kotwicy „Styl życia” zarówno wśród kobiet, jak i mężczyzn pokazują, że stanowi ona wiodącą orientację karierową w tej zbiorowości.
Kolejną preferowaną przez respondentów (częściej przez kobiety, niż mężczyzn) kotwicą kariery jest „Bezpieczeństwo i stabilizacja”. Treść opisujących ją itemów testo-wych dotyczy obszaru zatrudnienia (stabilność i pewność zachowania miejsca pracy), wynagrodzeń (stabilność uzyskiwanych zarobków) oraz wizji preferowanej kariery za-wodowej (stabilna kariera oferowana przez organizację, przejrzysta długofalowa ścieżka kariery wewnątrzorganizacyjnej).
Do silnie preferowanych kotwic kariery zawodowej można zaliczyć również „Pro-fesjonalizm”, choć z zastrzeżeniem. W całej zbiorowości badanych kotwica ta częściej spotykała się z odrzuceniem, a tylko mężczyźni preferowali ją w swoich wyborach nieco częściej niż odrzucali. Testowe itemy charakteryzujące tę kotwicę wskazują na orientację jednostki na stały rozwój własnych kompetencji profesjonalnych oraz preferowanie or-ganizacyjnej kariery poziomej.
Pozostałe typy kotwic kariery zawodowej częściej plasowały się w polach wyraźnych odrzuceń bądź słabych preferencji niż w polach zdecydowanej akceptacji, zarówno ze względu na wskaźniki ogólne, jak i dotyczące płci. Zwraca uwagę bardzo wysoki wskaź-nik odrzuceń w odniesieniu do kotwicy „Zarządzanie i przywództwo” (niemal 90% wska-zań), zwłaszcza, że swoje preferencje wyrażały osoby kończące studia na kierunkach o profilu ekonomicznym (!). Zaskakująco wysokie wskaźniki odrzuceń dotyczyły również takich kotwic karierowych, jak „Przedsiębiorczość i kreatywność”, „Wyzwania”, a także kotwicy „Autonomia i niezależność”.
Gdyby przedstawione wyżej wyniki badania odnieść do wzmiankowanej wcześniej koncepcji czterech domen kotwic kariery zawodowej [Wils, Wils, Tremblay 2010], zobra-zowanej na rysunku 1, to wówczas preferencje kotwicowe respondentów skoncentro-wałyby się przede wszystkim w ramach domeny „Zachowawczość”, a tylko w niewielkim stopniu w domenach „Adaptacyjna otwartość na zmiany” czy „Prorozwojowe przekra-czanie siebie”.
Badania nad kotwicami karier zawodowych były w ostatnich latach podejmowane rzadko, w tym raczej wśród przedstawicieli generacji Y niż Z. Warto przytoczyć dane o pre-ferencjach w zakresie kotwic karier zawodowych grup studenckich badanych w 2010 r. przez E. Krause [2012] – tutaj także wyraźnie zaznaczyła się dominacja kotwicy „Styl życia”, a pozycje większości pozostałych kotwic okazały się dość zbliżone do przedstawionych wyżej, mimo odmienności kierunków studiów, jakie kończyli respondenci. Inne badanie, tym razem zrealizowane wśród studentów brazylijskich w 2013 r., również pokazało rela-tywnie najwyższy poziom preferencji dla kotwicy „Styl życia” (choć zaledwie około 30% wskazań), jednak pozycje pozostałych kotwic okazały się niemal całkowicie inne [Da Sil-va i in. 2016]. We wszystkich tych przypadkach badacze posłużyli się testem COI lub jego adaptacją. Tym jednak co odróżnia wyniki uzyskane w badaniu podjętym przez autora niniejszego artykułu od wyników badań wyżej wymienionych, jest zdecydowanie silniej-szy stopień i większa powszechność preferowania „Stylu życia” jako kotwicy karierowej wśród przedstawicieli pokolenia Z. Można zaryzykować stwierdzenie, że występująca wśród najmłodszego pokolenia osób wkraczających obecnie na rynek pracy tendencja do intensyfikowania się preferencji dla kotwicy karierowej „Styl życia” stanowi odzwier-ciedlenie szerszych kulturowych przeobrażeń zachodzących w systemie wartości tej ge-neracji. Wyniki prowokują postawienie pytania czy generacja Z, preferująca, i to w skali dość znacznej (przynajmniej w realiach polskich), zachowawcze raczej typy kotwic kariero-wych, odpowiadające tradycyjnym, biurokratycznym modelom kariery zawodowej [Boh-dziewicz 2010], na pewno będzie potrafiła skutecznie sprostać wyzwaniom wynikającym z kształtujących się nowych modeli w tym zakresie, wymagających bardziej przedsiębior-czego i odpowiedzialnego zarządzania własną karierą.
Wnioski
Wyniki badania referowane w niniejszym artykule pokazują, że najmłodsze pokolenie uczestników rynku pracy będzie budować ścieżki swoich karier zawodowych, opiera-jąc się na wartościach, motywach oraz wizji indywidualnego życia wpisanych przede wszystkim w konceptualne ramy kotwicy karierowej „Styl życia”, a także, choć w mniej-szym stopniu, w ramy kotwic „Bezpieczeństwo i stabilizacja” oraz „Profesjonalizm”. Obec-nie spora liczba starszych reprezentantów pokolenia Z znajduje się na etapie tranzycji z edukacji do zatrudnienia i jest wysoce prawdopodobne, że z takimi właśnie orientacja-mi i preferencjaorientacja-mi osoby te będą poszukiwać zatrudnienia w organizacjach.
Na podstawie przedstawionych w artykule wyników badania można sformułować kilka wniosków pod adresem organizacji zamierzających przyciągnąć i zatrudniać przed-stawicieli pokolenia Z.
152
Piotr Bohdziewicz
Na plan pierwszy zdecydowanie wysuwają się kwestie kształtowania warunków umożliwiających młodym pracownikom osiąganie równowagi między zaangażowa-niem w realizowanie ról zawodowych a funkcjonowazaangażowa-niem w obszarze życia osobiste-go i rodzinneosobiste-go. Presja ze strony najmłodszeosobiste-go pokolenia pracowników w tym właś-nie zakresie będzie najprawdopodobwłaś-niej zarówno powszechwłaś-niejsza, jak i silwłaś-niejsza niż kiedykolwiek wcześniej. Organizacje staną więc wobec pilnej konieczności budowania szerokiej oferty programów praca–życie, dostosowanych do oczekiwań najmłodszych grup pracowniczych. Co więcej można się spodziewać, że oferta ta będzie stanowiła jeden z istotnych elementów budujących wizerunek organizacji na rynku pracy jako pracodawcy z wyboru i to w stopniu dalece większym, niż obecnie. W rezultacie prob-lematyka tworzenia warunków równowagi na styku pracy i życia pozazawodowego najprawdopodobniej będzie szybko stawała się kluczowym obszarem zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach. Będzie to wymagało zmiany dotychczasowych postaw i mentalnych przyzwyczajeń kadry menedżerskiej, a także zmiany wielu aspektów związanych ze sposobem kierowania zespołami pracowniczymi, zwłaszcza w kontekście ich wielopokoleniowości.
Oczekiwania znacznej liczby przedstawicieli generacji Z, zwłaszcza kobiet, koncen-trują się na uzyskaniu perspektywy bezpiecznego zatrudnienia oraz stabilnej sytuacji płacowej, co w praktyce przekłada się na preferowanie takich rozwiązań, które będą silnie wspierać ich ścieżkę kariery zawodowej, a także będą oparte raczej na przywią-zywaniu większego znaczenia do stałych niż do zmiennych składników wynagrodzenia.
Zmieniają się również preferencje najmłodszej generacji pracowników dotyczące planowanej kariery zawodowej, co w konsekwencji powinno skłonić organizacje do zrewidowania dotychczasowej oferty w tym zakresie. Dla zdecydowanej większości przedstawicieli pokolenia Z pionowa ścieżka kariery, czyli awansowanie ku coraz wyż-szym stanowiskom kierowniczym, zdaje się leżeć poza polem ich zainteresowań i aspi-racji. Jednym z istotnych wyzwań stojących przez organizacjami będzie zatem staranne zaprojektowanie poziomych ścieżek kariery zawodowej, a także przygotowanie kadry menedżerskiej, zwłaszcza liniowej, oraz specjalistów z działu HR do kompetentnego wspierania pracowników w ich rozwoju zawodowym.
Bibliografia
Bassiouni D.H., Hackley C. (2014), Generation Z children’s adaptation to digital consumer culture:
Bezuidenhout M., Grobler A., Rudolph E.C. (2013), The utilization of career conversation
fra-mework based on Schein’s career anchors model, „SA Journal of Human Resource Management”,
vol. 11, no. 1, ss. 1 – 10.
Blikowska J., Ćwiek J. (2017), Samobójstwa nastolatków: młodzi za słabi na życie, „Rzeczpospo-lita”, z dn. 6.11.2017.
Bohdziewicz P. (2010), Współczesne kariery zawodowe: od modelu biurokratycznego do
przedsię-biorczego, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3–4, ss. 39–56.
Bothma F.C., Roodt G. (2012), Work-based identity and work engagement as potential
antece-dents of task performance and turnover intention: Unraveling a complex relationship, „SA Journal of
Industrial Psychology”, vol. 38, no. 1, ss. 1–17.
Cębrzyńska J., Dudek B. (2008), Wybrane predyktory przedsiębiorczości handlowców, „Acta Uni-versitatis Lodziensis, Folia Psychologica”, nr 12, ss. 95–113.
Chillakuri B., Mahanandia R. (2018), Generation Z entering the workforce: the end for
sustaina-ble strategies in maximizing their talent, „Human Resource Management International Digest”,
vol. 26, no. 4, ss. 34–38.
Coetzee M., Schreuder D. (2011), The relation between career anchors, emotional intelligence
and employability satisfaction among workers in the service industry, „SA Business Review”, vol. 15,
no. 3, ss. 76–97.
Coetzee M., Schreuder D., Tladinyane R. (2014), Employees’ work engagement and job
com-mitment: The moderating role of career anchors, „SA Journal of Human Resource Management”,
vol. 12, no. 1, ss. 1–12.
Dacre Pool L., Sewell P. (2007), The key to employability: developing a practical model of
graduate employability, „Education + Training”, vol. 49, issue 4, ss. 277–289.
Da Silva R.C., Trevisan L.N., Veloso E.F.R., Dutra J.S. (2016), Career anchors and values from
different career management perspectives, „Review of Business Management”, vol. 18, no. 59,
154
Piotr Bohdziewicz
DeLong T.J. (1982), Reexamining the career anchor model, „Personnel”, vol. 59, no. 3, ss. 60–61. Desai S.P., Lele V. (2017), Correlating Internet, social networks and workplace – a case of
genera-tion Z students, „Journal of Commerce & Management Thought”, vol. 8–4, ss. 802–815.
Feldman D.C., Bolino M.C. (1996), Careers within careers: reconceptualizing the nature of
ca-reer anchors and their consequences, „Human Resource Management Review”, vol. 6, no. 2,
pp. 89–112.
Ituma A., Simpson R. (2006), Moving beyond Schein’s typology: Individual career anchors in the
context of Nigeria, „Personnel Review”, vol. 36, no. 6, ss. 978–995.
Kowske B.J., Rasch R., Wiley J. (2010), Millennials’ (lack of) attitude problem: An empirical
exa-mination of generational effects on work attitudes, „Journal of Business and Psychology”, no. 25,
ss. 265–279.
Krause E. (2012), Planowanie rozwoju kariery zawodowej przez studentów. Między wyobrażeniem
a strategiami, Wydawnictwo Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego, Bydgoszcz.
Lanier K. (2017), Five things HR professionals need to know about generation Z: thought views
on the HR profession and its direction for the future, „Strategic HR Review”, vol. 16, issue 6,
ss. 288–290.
Lyons S.T., Schweitzer L., Ng E.S., Kuron L.K.J. (2012), Comparting apples to apples.
A qualitati-ve inA qualitati-vestigation of career mobility patterns across four generations, „Career DeA qualitati-velopment
Interna-tional”, no. 17, ss. 333–357.
Mannheim K. (1952), The problem of generation [w:] P. Kecskemeti (red.), Essays on the sociology
of knowledge, London, Routledge, ss. 276–323.
McCrindle M. (2014), ABC of XYZ. Understanding the global generations, McCrindle Research, Pty Ltd, Bella Vista, Australia.
Nieżurawska J., Dziadkiewicz A. (2016), Wybrane problemy zarządzania różnorodnością
poko-leniową – identyfikacja instrumentów i determinantów motywowania generacji Z, „Marketing
Opris I., Cenusa V. (2017), Subject-spotting experimental method for generation Z, „TEM Journal”, vol. 6, no. 4, ss. 683–692.
Paszkowska-Rogacz A. (2002), Warsztat pracy europejskiego doradcy kariery zawodowej, Krajo-wy Ośrodek Wspierania Edukacji Zawodowej, Warszawa.
Puiu S. (2017), Generation Z – an educational and managerial perspective, „Young Economists Journal”, vol. 14, issue 29, ss. 62–72.
Ratajczak J. (2018), Pozyskiwanie i utrzymywanie w organizacji pracowników z pokolenia Z, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu”, nr 512, ss. 206–215.
Schein E.H. (1975), How career anchors hold executives to their career paths, „Personnel”, no. 52, ss. 11–24.
Schein E.H. (1987), Individuals and Careers [w:] J. Lorsch (ed.), Handbook of organizational
beha-vior, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, ss. 155–171.
Schein E.H. (1996), Career anchors revisited: Implications for career development in the 21st century,
„The Academy of Management Executive”, vol. 10, no. 4, ss. 80–88.
Schein E.H. (2006), Career anchors: Discovering your real values, Pfeifer & Comp., San Diego, CA. Spears J., Zobac S.R., Spillane A., Thomas S. (2015), Marketing learning communities to
gene-ration Z: The importance of face-to-face interaction in a digitally driven world, „Learning
Communi-ties Research and Practice”, vol. 3, issue 1, art. 7, ss. 1–10.
Twenge J.M., Campbell W.K., Freeman E.C. (2012), Generational differences in young adults’
life goals, concern for others, and civic orientation, „Journal of Personality and Social Psychology”,
no. 102, ss. 1045–1062.
Twenge J.M. (2017), iGen: why today’s super-connected kids are growing up less rebellious, more
tolerant, less happy – and completely unprepared for adulthood--and what that means for the rest of us, Atria Books, New York.
Tremblay M., Wils T., Proulx C. (2002), Determinants of career path preference among Canadian
156
Piotr Bohdziewicz
Wiktorowicz J., Warwas I., Kuba M., Staszewska E., Woszczyk P., Stankiewicz A., Kliomb-ka-Jarzyna J. (2016), Pokolenia – co się zmienia? Kompendium zarządzania
multigeneracyjne-go, Wydawnictwo Wolters Kluwer, Warszawa.
Wils L., Wils T., Tremblay M. (2010), Toward a career anchor structure: An empirical investigation
Aranka Ignasiak-Szulc |
aranka@umk.plUniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania ORCID ID: 0000-0003-0078-2383