Jak być może pamiętamy z lekcji fizyki, dźwignia to pręt sztywny podparty w jednym punkcie.
Zwykle pręt podpiera się bliżej jednego krańca dźwigni, by przykładając niewielką siłę na ra-mieniu dłuższym, móc podnosić duże ciężary zawieszone na rara-mieniu krótszym. Dźwignia pre-miowa to takie urządzenie, które kierownikowi zespołu pozwala w pojedynkę manipulować ze-społem.
Rys. 5.6-1 Dźwignia premiowa
Obrazowo przedstawia to Rys. 5.6-1. Jeden kierownik manipuluje za pomocą tej dźwigni licz-nym zespołem. Jednakowoż, skoro raz zainstalujemy dźwignię, to kto kim będzie manipulował, dopiero się okaże. Wszak o tym prawa fizyki nie stanowią. Jeżeli na krótszym ramieniu przyło-żymy dostatecznie dużą siłę, to siła na dłuższym może okazać się za słaba. I tak się też dzieje dość często w przypadku dźwigni premiowej. Ilustrują to niżej opisane historyjki.
Dopych
Brałem kiedyś udział w seminarium ekonomicznym poświęconym polskiej gospodarce po roku 2000.
Dwóch profesorów ekonomii referowało wynik swoich badań, z których wynikało, że co roku w grudniu sprzedaż wszystkich towarów gwałtownie rośnie, a w styczniu spada. Dotyczy to przy tym wszystkich towarów, a nie tylko sezonowych. Grono ekonomistów zastanawiało się nad tym niewytłumaczalnym zjawiskiem. Tymczasem jego wyjaśnienie jest proste dla każdego, kto pracował w handlu hurtowym (ja nie pracowałem, ale mam swoje kontakty). Za to zjawisko odpowiedzialny jest tzw. „dopych”. Dopych to metoda wirtualnego osiągania wysokiej sprzedaży pod koniec roku koniecznej dla otrzymania premii rocznej. Jest ona stosowana przez działy handlu i polega na ofiarowaniu klientom korzystnych warun-ków płatności za dostawę w zamian za to, że zgodzą się przyjąć w grudniu dużą fakturę dostawy. Za-płacicie, kiedy będzie Wam najwygodniej. W styczniu, w lutym... Tylko przyjmijcie naszą fakturę w grudniu. No bo premia liczy się od wystawionych faktur, a nie od gotówki w kasie31.
Dopych jest bardzo skuteczną metodą zapewniania sobie premii rocznej, ma jednak pewną wadę.
Aby dała się zastosować, klient musi w ogóle chcieć kupić. Jeżeli natomiast klient nie chce ku-pować ― bo na przykład jest kryzys, taki jak ten, który zaczął się w roku 2008 ― wtedy może-my zastosować inną metodę.
Nie płacimy żadnych faktur
W grudniu 2008 do polskiego oddziału dużej międzynarodowej korporacji centrala wysłała polecenie, aby do końca roku nie płacić za żadne faktury bez względu na konsekwencje. Nie liczą się ani kary umowne, ani utrata wiarygodności, ani procesy sądowe. Nie płacimy i koniec. Tylko tak zapewnimy sobie premię roczną przyznawaną przez radę nadzorczą.
31 Gdy w grudniu 2010 opowiadałem o dopychu na jednym z moich wykładów, słuchacze powiedzieli mi, że niektóre firmy już się zorientowały w czym rzecz i premię wypłacają nie od faktur, ale od wpływu go-tówki do kasy. Powiedziałem wtedy: „chłopcy pewnie i na to znajdą sposób”. I wtedy ktoś podniósł rękę:
„Już znaleźli — gotówka wpływa do kasy, a później po wypłacie premii wystawia się fakturę korygującą i zwraca pieniądze klientowi”.
Inną znacznie subtelniejszą metodą manipulowania dyrekcją za pomocą dźwigni premiowej za-stosowali niemieccy dealerzy amerykańskich samochodów.
Dealerzy samochodów
Jeden z moich bliskich przyjaciół był w latach 80. w Niemczech Zachodnich szefem zespołu sprzedaw-ców jednej z amerykańskich marek samochodowych. W jego relacji co roku powtarzała się ta sama gra pomiędzy dyrektorem niemieckiego oddziału, a jego sprzedawcami:
Dnia: 2 stycznia (Słaba koniunktura na rynku, trzeba ograniczać koszty.)
Dyrektor: Musimy ciąć koszty. W tym roku premię od sprzedaży ograniczamy do 5%.
Sprzedawcy: Uuuuuu!!
Sprzedaż: spada
Dnia: 1 czerwca (Już wiadomo, że 1 sierpnia „stary” jedzie do Detroit spowiadać się w centrali. Jak pokaże taką sprzedaż, to będzie miał kłopoty.)
Dyrektor: No to niech będzie 7%, ale nie więcej jak 1000 $ na głowę.
Lepsi sprzedawcy (te 20%, które sprzedaje za 80%): Eeeeeeeeeee!
Gorsi sprzedawcy (te 80%, które sprzedaje za 20%): Zabierają się do pracy. To dla nich jedyna szan-sa.
Sprzedaż: Lekko wzrasta.
Dnia: 15 sierpnia (W centrali powiedzieli staremu ― mamy tam swoje kontakty ― że jak nie zwiększy sprzedaży, to wyleci).
Dyrektor (stosuje tę samą regułę do sprzedawców): Jak nie zwiększycie sprzedaży, to wylecicie. Dy-rektor jakoś zapomniał, że jego można zwolnić, następca zawsze się znajdzie. Co innego zwolnić wszystkich sprzedawców.
Lepsi sprzedawcy: Iiiiiiiiiiiiiiiiii!!
Gorsi sprzedawcy: Pracują jak umieją, ale i tak to tylko 20% sprzedaży.
Sprzedaż: Bez zmian.
Dnia: 15 września (Z punktu widzenia dyrektora sprawy zaczynają wyglądać bardzo źle.) Dyrektor: Macie 15% bez górnego limitu!
Lepsi sprzedawcy: Aaaaaaaaaaaa! (zabierają się do pracy)
Gorsi sprzedawcy: Nadal pracują, ale czują się głupio, że do tej pory pracowali za 7%.
Sprzedaż: Gwałtownie rośnie.
Wszystko pięknie ― zapytałem mojego przyjaciela ― ale jak to możliwe, żeby ci lepsi naraz zaczęli sprzedawać. Przecież liczą się jeszcze klienci, którzy muszą chcieć kupić. Oczywiście ― odparł mój przyjaciel. We wrześniu klienci muszą być na zawołanie. Temu służy technika „trzymania nagrzanego klienta”. Na przykład, dzwoni w lutym Hans i mówi: cześć Helmut, chciałbym kupić sobie nowy model, bo stary już mi się trochę znudził. Co mi proponujesz? To ja wtedy mówię: oczywiście mamy nowe modele, ale one mają problem z hamulcami. Firma tego nie rozgłasza, sam rozumiesz dlaczego, ale takiemu staremu klientowi jak ty, muszę to powiedzieć. Tylko błagam nie powtórz tego nikomu, bo wylecę z pracy. No i oczywiście zadzwonię, jak tylko hamulce zostaną poprawione.
Kolejny przykład to historia kupca w hipermarkecie, z którym spotkał się mój przedstawiciel sprzedający surowe mrożone ciasto francuskie ze znakiem „A.Blikle”.
Kupiec w hipermarkecie
Kupiec w hipermarkecie to robiący zakupy klient, ale pracownik hipermarketu odpowiedzialny za kupo-wanie towarów od dostawców. Taki kupiec też ma wynagrodzenie prowizyjne (bo jego dyrekcja oczywi-ście uważa, że jest on leniwy i nieuczciwy), ale rzecz jasna nie od wartości zakupów, tylko od rabatu, jaki dostawca udziela danej sieci. Rabat liczony jest od ceny cennikowej stosowanej do małych odbiorców.
Kupiec, który rozmawiał z moim przedstawicielem, otrzymał od swojej dyrekcji dodatkowe zadanie: od każdego dostawcy musi uzyskać rabat lepszy niż do tej pory i na dodatek lepszy niż konkurencja. Zażą-dał więc dodatkowych 5% rabatu. To nie jest możliwe — powiedział mój przedstawiciel — żeby dać taki rabat, musielibyśmy podnieść cenę. A na to kupiec: a podnoś pan, mnie nie interesuje cena, tylko rabat.
Jak się okazuje, nie tylko kupiec może oszukiwać firmę. Zdarzają się też sytuacje odwrotne, w których firma oszukuje kupca.
Firma oszukuje kupca
Dla firmy prowizja kupca jest oczywiście kosztem, a ktoś tam ma premię za zmniejszenie kosztów han-dlowych. Aby więc zmniejszyć ten koszt stosuje się zabieg zwany upustem retrospektywnym. Firma umawia się z dostawcą, że na fakturze będzie widoczna jedynie część upustu. Tę część widzi kupiec i otrzymuje od niej prowizję. Pozostała część upustu jest później fakturowana przez centralę kupca. Tej drugiej części kupiec nie widzi i oczywiście nie dostaje od niej prowizji.
I jeszcze dwa przykłady, choć mogłoby być ich znacznie więcej:
Broker ubezpieczeniowy
Kiedyś postanowiłem kupić polisy ubezpieczeniowe na życie dla piętnastu moich pracowników. Zaprosi-łem więc znajomego brokera i zaproponowaZaprosi-łem kupno polis. Broker nieco się stropił i powiedział: mam do pana serdeczną prośbę — na początek sprzedałbym panu jedenaście. Dlaczego? — zdziwiłem się.
Zabrakło panu? No nie, nie zabrakło, ale my mamy wynagrodzenie prowizyjne. No to od piętnastu polis będzie większa prowizja niż od jedenastu? A właśnie że nie. Tak rzeczywiście było kiedyś, ale dyrekcja doszła do wniosku, że niektórzy z nas sprzedają bardzo dużo, bo mają lepszy region sprzedaży, a inni znacznie mniej, bo mają ten region gorszy, więc wprowadziła zasadę, że im kto więcej sprzedaje, tym ma mniejszą stopę prowizji. Jeżeli ja sprzedam panu piętnaście polis, to wpadam w niższą prowizję, a ponieważ do końca roku zostały jedynie trzy tygodnie (był początek grudnia), nie zdążę już tej obniżki wyrównać. Więc dziś chciałbym sprzedaż jedenaście, a te pozostałe zaraz na początku nowego roku.
Po wysłuchaniu tej historii powiedziałem, że w ogóle rezygnuję z zakupu polis. I w odpowiedzi usły-szałem: przykro mi, że tak to wyszło, ale prawdę mówiąc dla mnie to nawet lepiej. Uratuję moją prowizję.
Sprzedawca okularów
Ten przypadek miał miejsce w sieciowej firmie sprzedającej okulary w sklepach z dostępem klienta do półek z oprawkami. W każdym sklepie pracowało kilku sprzedawców. Mieli oni prowizję od indywidual-nie osiągniętej sprzedaży. W jednym z nich dyrekcja zauważyła sprzedawcę, który wyraźindywidual-nie wyróżniał się wysoką sprzedażą, nie chciał jednak zdradzić sekretu swojego sukcesu. Zaczęto go więc dyskret-nie obserwować. Wtedy okazało się, że ten sprzedawca ustawia się blisko wejścia do sklepu i prze-chwytuje klientów wyglądających na zamożnych. Pozostałych pozostawia kolegom.
Oczywiście ten sprzedawca osiągał swoje cele premiowe, ale sprzedaż całego sklepu od tego nie rosła. Co więcej, mogła na tym ucierpieć, bowiem część klientów z pewnością poczuła się urażona arogancją sprzedawcy.
W tym przykładzie sprzedawca działa w pierwszym rzędzie na niekorzyść swoich kolegów. On zarabia o tyle więcej, o ile oni zarabiają mniej. Tak dzieje się jedynie na początku. Jednakże, trudno oczekiwać, aby tego, co zauważyło kierownictwo, nie zauważyli pozostali sprzedawcy.
Wtedy zaczyna się konkurencja o lepszego klienta prowadzona kosztem klienta, który być może nie jest gorszy, ale na takiego wygląda. Niechciany klient będzie lekceważony, co w prostej linii prowadzi do poważnego naruszenia renomy firmy.
Wnioski, jakie nasuwają się z przytoczonych powyżej przykładów, można sformułować w postaci następującego twierdzenia:
Prawo dźwigni premiowej
Dźwignia premiowa zainstalowana przez silnych jest często wykorzystywana
przeciwko nim.
Kto ustanawia premiowe zasady wynagradzania, stawia się w pozycji silnego (Rozdz. 5.3), który chce powodować zachowaniami słabego przy pomocy premii. Narzuca tym samym słabemu pewną grę, w której wygraną jest premia. Narzuca mu też sposób myślenia kategoriami wymiany korzyści prowadzący nieodmiennie do pytania „czy mi się to opłaca” (por. Rozdz. 4.1). Motywy godnościowe w rodzaju „tak się nie godzi”, „to byłoby nieuczciwe” itp. odchodzą na plan dalszy.
Liczy się wygrana. W tym stanie rzeczy nie oczekujmy, aby pracownik myślał o interesie firmy.
On będzie grał w grę, którą myśmy mu zaproponowali i to, że myśmy ją zaproponowali, będzie znakomitym argumentem do społecznego uzgadniania niegodziwości (por. Rozd. 4.2).
Kto odwołuje się do przemocy, powinien też pamiętać, że służy ona jedynie temu, aby ludzie robili to, czego bez przymusu nie chcieliby robić. Bo przecież gdyby chcieli, a więc działali z motywacji wewnętrznej, to przymus nie byłby potrzebny. Wystarczyłoby umożliwić im działa-nie zgodne z ich wolą i potrzebą. Przymus w postaci kija lub marchewki kojarzy się więc zawsze z utratą suwerenności i poczuciem, że tego, co robię, nie robię z własnej woli. A jeżeli robię coś pod przymusem, to nawet jeżeli początkowo kierowałem się motywacją wewnętrzną, po jakimś czasie oczekuję motywacji zewnętrznej i być może też tracę uczucie radości z danego działania.
Ilustracje takich sytuacji zostały opisane w przykładach o młodych narciarzach i o walce z mob-bingiem w szkole w Rozdz. 5.1. Inna bardzo pouczająca historia pochodzi od Emmanuela Gobil-lot (por. [14]). Oto czego nauczył się on od swojej kilkuletniej córeczki:
Interesowna Charlotte
Kilka miesięcy temu Charlotte stwierdziła, że powinna zacząć dostawać kieszonkowe. Wszyscy w domu zawsze skrupulatnie wykorzystują każdą nadarzającą się okazję, by naszą córkę nauczyć czegoś nowe-go w życiu. W wyniku wspólnej dyskusji z jej udziałem ustaliliśmy, że będzie dostawała pieniądze na własne wydatki, jeżeli na nie zapracuje, po czym starannie opracowaliśmy system środków zachęcają-cych.
Za samodzielne, codzienne szczotkowanie włosów i mycie zębów Charlotte dostanie 10 pensów.
Za odrabianie lekcji — 40 pensów (oczywiście można polemizować, dlaczego utrzymanie higieny zębów ma być tańsze od edukacji). Za sprzątanie pokoju otrzyma 10 pensów, za grzeczne odnoszenie się do brata (obowiązkowy cel perspektywiczny) zarobi 10 pensów itd.
Pewnej soboty (wieczorem w przeddzień wypłaty) przypomniałem córce, że powinna posprzątać pokój. Poszła na górę. Minęło piętnaście minut, a z jej pokoju nie dochodziły żadne odgłosy. Każde z rodziców wie, że piętnaście minut ciszy w pokoju dziecka nigdy nie wróży nic dobrego. Zaniepokojony postanowiłem sprawdzić postęp prac. Otworzyłem drzwi do jej pokoju i stwierdziłem, że panuje w nim taki sam bałagan jak i przedtem, zanim Charlotte udała się do siebie. Moja córka leżała na łóżku i malo-wała paznokcie ulubionym lakierem Barbie.
Podczas konfrontacji starałem się zachować spokój i tylko zapytałem: „Kiedy masz zamiar posprzą-tać pokój?”. Jej odpowiedź zawierała kwintesencję tego, co powinienem wiedzieć o problemach ze środ-kami zachęcającymi. „Wiesz tato, uważam, że za 10 pensów nie warto się wysilać!”. Jeżeli celem miało być nauczenie Charlotte, co znaczy wartość pieniędzy, byłby on osiągnięty z nawiązką — oto targowa-łem się z własną córką. Zaczątargowa-łem nawet nabierać przekonania, że byłaby gotowa poskarżyć się na mnie przedstawicielowi swojego związku zawodowego!
(…) Charlotte w przyszłości nie będzie chciała wykonać żadnego zadania, jeżeli nie znajdzie się ono na liście objętej programem wynagrodzeń.
Swoje wnioski z tego i wielu innych przykładów Gobillot podsumowuje w postaci, którą na-zwiemy prawem reakcji na premię (por. [14] str.64):
Prawo reakcji na premię
Bodźce ekonomiczne przyczyniają się do zniszczenia poczucia obowiązku moral-nego i społeczmoral-nego.
Obowiązki moralne i społeczne to oczywiście nic innego, jak wartości opisane w Rozdz. 4.1, a bodźce ekonomiczne to korzyści rzeczowe również opisane w tym rozdziale. Na gruncie
bo-gatszego aparatu pojęciowego i nowszej wiedzy (por. M. Kosewski [21]) możemy prawo reakcji na premię znacznie uogólnić i wzmocnić:
Prawo reakcji na korzyść
Bodźce odwołujące się do korzyści tłumią potrzebę realizowania wartości.
Okazuje się, że prawdziwa jest również przyczynowość odwrotna: im silniej odczuwana radość z realizowania wartości przy wykonywania zadania, tym słabszą rolę motywacyjną odgrywają bodźce odwołujące się do korzyści. Działający w czarnej Afryce lekarze bez granic zapewne z radością powitają przeniesienie ich z cieknących namiotów do wygodnych pawilonów, jednak-że dla ich zaangażowania w realizowaną misję będzie to miało stosunkowo niewielkie znaczenie.
Możemy więc sformułować następujące prawo reakcji na wartość: