5.10.1 Samosprawdzająca się przepowiednia
Jak przekonaliśmy się, model przemocy charakteryzują następująca zjawiska:
1. Pracownicy działają z motywacji zewnętrznej, a ich przełożeni odwołują się głównie lub wręcz jedynie do tej motywacji.
2. W związku z tym przełożeni posługują się kijem i marchewką jako podstawowymi na-rzędziami „motywowania” swoich podwładnych do pracy.
3. Marchewkij kształtuje oczekiwane zachowania, ale jednocześnie buduje i utrwala posta-wy przeciwdziałające tym zachowaniom. Gdy marchewkij zniknie, lub gdy osiągnie się kres eskalacji, postawa wymusi zachowania sprzeczne z oczekiwanymi.
4. Pomiędzy przełożonymi a podwładnymi wyrasta coraz większy mur milczenia, nieufno-ści, a często też wrogości. Przełożeni nie dowiadują się od swoich podwładnych o tym, co czyni pracę tych ostatnich uciążliwą, a przez to nisko skuteczną. Nie dowiadują się, jak mogliby zwiększyć jakość i wydajność pracy zespołu. Nie dowiadują się, jakie sami popełniają błędy.
5. Miejsce motywacji godnościowej zajmuje motywacja odwołująca się przede wszystkim do korzyści, a to niezmiennie prowadzi do syndromu optymalizowania przez pracownika interesu własnego bez oglądania się na interes firmy.
6. Nieprzyjazne zachowania firmy w stosunku do pracowników dostarczają argumentów do społecznego uzgadniania usprawiedliwień i w konsekwencji anomii firmy (por.
Rozdz.4.2).
7. W reakcji na marchewkij i wynikający stąd brak porozumienia z przełożonymi, podwład-ni zaczynają mapodwład-nipulować marchewkijem dla osiągpodwład-nięcia swoich indywidualnych celów, co najczęściej dokonuje się z naruszeniem interesu firmy.
I w ten to właśnie sposób założenie, że ludzie są leniwi i nieuczciwi, staje się samosprawdzającą się przepowiednią. Trzeba też wiedzieć, że
Ludzie pozbawieni możliwości zaspokajania swoich potrzeb godnościowych reagują jedynie na kij i marchewkę.
I w tym właśnie przyczyna niezwykłej choć nieracjonalnej popularności tej metody.
5.10.2 Gry wojenne
Niektórzy słuchacze i czytelnicy zadają mi pytanie, jak twierdzenie, że ludzie są z natury praco-wici i uczciwi, ma się do tych wszystkich przykładów wykorzystywania marchewkija przez pra-cowników przeciwko ich szefom lub firmom. Przecież nie sposób nazwać takich działań uczci-wymi, skoro są sprzeczne z interesem firmy?
Rzeczywiście, z takich działań pracownicy nie mogą być dumni. Z drugiej jednak strony, wszystkie one stanowią strategie w grze wymyślonej i narzuconej nie przez nich, ale przez firmę.
A nie jest to gra towarzyska, bo stawką w niej po każdej ze stron jest przetrwanie — pracownika w firmie, a firmy na rynku. Nie ma więc przesady w stwierdzeniu, że w tej grze obie strony wal-czą o stawkę najwyższą — o życie. W tej grze nie ma miejsca na zaufanie po żadnej ze stron.
Zresztą wzięła się ona właśnie z braku zaufania do pracownika ze strony firmy.
Obecność marchewkija manifestuje stosunek do pracowników, który trudno nazwać przyja-znym i pełnym zaufania. A kto nie okazuje nam zaufania, nie może też na nie liczyć. Kto nas dyscyplinuje marchewkijem, nie może liczyć, że my będziemy dbali o jego interes. Skoro nas nie traktuje się z szacunkiem, to my czujemy się zwolnieni od lojalności wobec takiej osoby lub instytucji. Dysonans godnościowy, który wystąpiłby w innych warunkach (por. Rozdz. 4.2), w tej sytuacji znajduje usprawiedliwienie w działaniu firmy, co prostą drogą prowadzi do anomii pracowniczej. Przecież my pracownicy musimy się bronić. Skoro oni tak, to my nie możemy inaczej.
Obecność gry wojennej jest immanentną konsekwencją rezygnacji z zaufania i partnerstwa na rzecz przemocy. Skoro bowiem nie ufamy ludziom, to musimy ich nieustannie kontrolować.
Skoro musimy ich kontrolować, to musimy ustalić ścisłe reguły postępowania dla kontrolowa-nych i kontrolujących. Te reguły muszą być nie tylko ścisłe, ale też i proste, aby obie strony się w nich nie pogubiły. Ustalamy więc kilka prostych celów do realizacji, od których uzależniona jest wypłata. No i mamy MBO w czystej postaci, które analizowaliśmy już w Rozdz. 5.7.
I wojna trwa. Wojna pomiędzy pracownikiem a firmą. Jej najczęstszą formą jest okradanie firmy przez pracowników. Oto kilka medialnych informacji w tej sprawie.
Gazeta Prawna 2 listopada 2009
(…) Jak Polska długa i szeroka pracownicy okradają swoje firmy, a kryzys gospodarczy jeszcze zwiększył liczbę takich przestępstw. Według przygotowywanego przez firmę konsultingową Euler Hermes raportu do strat przyznaje się aż 92 proc. ankietowanych przedsiębiorców. Tymczasem w podobnym badaniu przeprowadzonym jesienią ubiegłego roku poszkodowana była zaledwie połowa firm.
Poszukiwanie winnego
— Pracownicy okradający firmę to ogromny i wstydliwy problem – opowiada szef kadr w jednej z naj-większych polskich firm doradczych, który nie zgodził się podać swojego nazwiska. — Ostatnio musieli-śmy o 1500 złotych zmniejszyć pensje kilku naszych kierowców. Ci w ramach zemsty zaczęli odlewać benzynę z firmowych aut. Sprawa oczywiście się wydała i pożegnaliśmy się z tymi pracownikami. Nie zgłosiliśmy sprawy na policję tylko dlatego, że zaszkodziłoby to wizerunkowi naszej firmy. Bo przecież to my zatrudniliśmy na tyle złych pracowników, że wpadli na pomysł oszustwa — mówi.
Kradzieże w polskich przedsiębiorstwach to codzienność, choć trudna do odkrycia. Kierownicy w jed-nej z firm papierniczych spostrzegli, że dzieje się coś złego dopiero po kolejnym przegranym przetargu.
Co ciekawe, konkursy przegrywali zawsze z tym samym konkurentem. Zaś różnica w cenie, którą propo-nowano klientowi, była zawsze niewielka. Kierownictwo firmy zaczęło podejrzewać, że konkurencja musi mieć w ich firmie kreta, który przekazuje ceny ofert przetargowych. Wynajęli więc informatyków śled-czych, by wytropić nielojalnego pracownika. Udało się to dzięki fragmentom stron internetowych, jakie pozostały na dysku twardym komputera jednego z pracowników. – Działał bardzo sprytnie. Był zapalo-nym graczem gry sieciowej Ogame. Ale z pozoru niewinne kontakty z inzapalo-nymi graczami służyły mu do przekazywania ważnych dla firmy danych – opowiada Zbigniew Engiel z Mediarecovery, firmy zajmującej się informatyką śledczą. On sam pamięta też przypadek, gdy w jednej z firm ktoś wykradł całą bazę klien-tów i przekazał ją konkurencji. Przeczesując komputery, informatycy zorientowali się, że baza danych została zgrana na CD. Udało im się też ustalić, z czyjego komputera. Pracownika zwolniono. – Takich przypadków jest coraz więcej, a kradzież przestała się już kojarzyć z wynoszeniem sprzętu. Ale najgorzej
jest, gdy dochodzi do kradzieży wiedzy czy poufnych danych. Wtedy straty mogą iść w miliony – mówi Bartosz Pikuła, kierownik biura ubezpieczeń ryzyka sprzeniewierzeń z Euler Hermes.
Gazeta Prawna 14 października 2010
90 proc. polskich firm przyznaje, że złapało swoich pracowników na kradzieży, oszustwie albo załatwianiu prywatnych spraw w godzinach pracy — wynika z raportu firmy Euler Hermes. Najczęstszym nadużyciem polskich pracowników jest kradzież.
45 proc. naszych przedsiębiorców w ciągu ostatnich dwóch lat złapała takiego złodzieja na gorącym uczynku. Kradną zarówno szeregowi pracownicy supermarketów, jak i bankowcy. Choć w porównaniu do innych krajów u nas rzadziej dochodzi do wielomilionowych kradzieży z udziałem białych kołnierzyków.
Jednak już przykładów drobnych przestępstw jest więcej. W zeszłym miesiącu policjanci z komendy powiatowej w Świdnicy zatrzymali ekspedientkę supermarketu, która przez kilka dni, wychodząc ze skle-pu do domu, pakowała do torby artykuły spożywcze, kosmetyki i alkohol. Wyniosła towar wart 3 tys. zł.
W tym samym czasie w Szczecinie przed sądem stanął administrator bankomatów w PKO BP. W ciągu roku ukradł ponad 470 tys. zł.
Kradzież to nie jedyne przewinienie polskich pracowników. W co szóstej firmie dochodzi do przypad-ków oszustwa, a co dziesiąty szef musi sobie radzić z nadużyciami fałszerzy, oszustów komputerowych lub złodziei danych osobowych. Firmy rzadko informują o tego rodzaju przestępstwach. Zdarza się, że upubliczniają jedynie zdarzenia związane z kradzieżą towarów. Zatajają zaś straty finansowe, które mo-głyby wywołać niepokój wśród akcjonariuszy.
Nagminne są uchybienia, których kodeks karny nie uwzględnia. Pracownicy notorycznie spóźniają się do pracy, korzystają ze służbowego telefonu, faksu czy papieru w celach prywatnych lub dorabiają do pensji w godzinach pracy. Rzadziej zdarzają się przypadki picia alkoholu w pracy albo ucieczek na lewe zwolnienia lekarskie. Eksperci wobec takich radzą stosować zasadę zero tolerancji. – Przymykanie oka na niewielkie sprawy to pierwszy krok do bardziej poważnych ubytków – ostrzega Jakub Bojanowski z firmy Deloitte.
Opisane sytuacje to klasyczne przypadki anomii pracowniczej (por. Rozdz. 4.2). Niestety ogromna większość firm nie wie, jak radzić sobie z tym problemem. W odpowiedzi na zjawisko będące reakcją na przemoc potrafi jedynie eskalować tę ostatnią.
Radio TOKFM 6 października 2010
W serwisie informacyjnym, w którym donoszono, że w Polsce notujemy ostatnio masowe zjawisko okra-dania firm przez pracowników, wystąpił ekspert specjalizujący się w doradzaniu, jak firmy powinny radzić sobie z tym problemem. Wymienił on cztery najważniejsze sposoby:
1. firmy ochroniarskie pilnujące i sprawdzające pracowników, 2. telewizja przemysłowa podglądająca pracowników,
3. programy śledzące działania użytkownika komputera (ochrona przed kradzieżą danych), 4. donosicielstwo pracownicze.
Ten ostatni sposób ocenił jako szczególnie godny polecenia, ze względu na jego wysoką skuteczność i niski koszt. Stwierdził też, że koło 60% firm ucieka się właśnie do tego sposobu.
Wojna pomiędzy pracownikami a firmą to wojna partyzancka polegająca na atakach z ukrycia, stałym nękaniu wroga, drobnych potyczkach. To wojna, którą wygrać jest jeszcze trudniej niż wojnę partyzancką, bo partyzantów można w ostateczności fizycznie zlikwidować, a pracowni-ków nie. Można oczywiście zarządzić masowe zwolnienia nieuczciwych, ale następni zapewne wejdą w buty poprzedników. Bo problem leży nie w pracownikach, ale w firmie. To ją trzeba leczyć i to nie objawowo, ale systemowo. Konieczna jest daleko idąca zmiana myślenia najpierw w najwyższym kierownictwie, później w kierownictwie średniego i niższego szczebla, wreszcie na poziomie pracowników szeregowych. Potrzebna jest wola zmiany po stronie firmy wsparta terapią grupową prowadzoną przez doświadczonych trenerów z psychologicznym przygotowa-niem. Niestety, to musi potrwać i to będzie kosztować. Ale innej drogi nie ma.
5.10.3 Trzy prawa o dualności
W modelu przemocy spełnione są trzy prawa o dualności, które poznaliśmy już pod innymi na-zwami — prawa o marchewce (Rozdz. 5.1), prawa o dźwigni premiowej (Rozdz. 5.6) i prawa reakcji na korzyść (tamże). Warto je jednak przedstawić raz jeszcze w nieco innych sformuło-waniach:
Pierwsze prawo o dualności — kij i marchewka
Kij i marchewka nie mogą istnieć bez siebie. Stworzenie jednego z nich nieodwo-łalnie prowadzi do powstania drugiego.
Drugie prawo o dualności — słaby i silny
Kto instaluje mechanizm dający mu pozycję silnego, może w każdej chwili znaleźć się w sytuacji słabego.
Trzecie prawo o dualności — korzyści i wartości
Motywatory odwołujące się do korzyści osłabiają działanie motywatorów godno-ściowych (wartości), a odwoływanie się do wartości osłabia potrzebę osiągania korzyści, a więc i siłę sprawczą tej metody.
Czy z tego ostatniego prawa wynika, że pobieranie wynagrodzenia nieuchronnie prowadzi do zniechęcenia do pracy? Niekoniecznie, choć może być i tak właśnie. Odpowiedź na to pytanie zależy od tego, czy nasza praca przynosi nam satysfakcję społeczną i godnościową, czy czujemy się w niej dobrze, czy jesteśmy otoczeni gronem przyjaciół, czy realizujemy nasze ambicje, czy możemy się rozwijać... Krótko mówiąc, zależy od tego, czy nasza firma należy do grupy G12.
Więcej na ten temat w Rozdz. 6.
6 Partnerstwo
Cywilizacja zaczyna się, gdy człowiek w dążeniu do swoich celów może wykorzystać więcej wiedzy, niż sam zdobył i gdy przekracza granice swojej ignorancji, korzystając z wiedzy, której sam nie po-siada.
Friedrich A. von Hayek
„Konstytucja wolności”